Просмотр исходного текста страницы Управление изменениями как основа конкурентного преимущества

<blockquote>
''[[:Категория: Сергей Ефанов (Статьи)|Сергей Ефанов]], руководитель направления «Банковские учетные системы», и&nbsp;[[:Категория: Олег Малышев (Статьи)|Олег Малышев]], аналитик-эксперт в&nbsp;банковской сфере, рассказали [http://www.nbj.ru/ «Национальному банковскому журналу»] о&nbsp;сущности и&nbsp;причинах изменений в&nbsp;современных розничных банках. Как разрешить противоречие между назревшей потребностью в&nbsp;изменениях и&nbsp;необходимостью бесперебойной работы банка? Какую роль играет в&nbsp;этом процессе информационная архитектура? Что препятствует полноценному управлению изменениями и&nbsp;как построить «технологичную» систему их проведения? Об&nbsp;этом&nbsp;— в&nbsp;статье [http://www.nbj.ru/publs/upgrade-modernizatsija-i-razvitie/2014/08/06/upravlenie-izmenenijami-kak-osnova-konkurentnogo-preimuschestva/index.html «Управление изменениями как основа конкурентного преимущества»] на&nbsp;сайте и&nbsp;в&nbsp;бумажной версии журнала.''
</blockquote>
 
Современный розничный банковский бизнес характеризуется высокой динамикой обновления продуктовой линейки и&nbsp;клиентских сервисов, и&nbsp;умение выстроить эффективное управление процессами постоянных изменений становится важным элементом конкурентной борьбы.

== Баланс развития и&nbsp;функционирования ==

Изменения, буквально «пронизывающие» любой современный банк, имеют различные источники возникновения, масштабы и&nbsp;значимость. Наряду с&nbsp;«бизнес-творчеством» управленцев самого банка, которые, развивая бизнес, порождают запросы на&nbsp;создание и&nbsp;изменение продуктов и&nbsp;сервисов, на&nbsp;финансовую организацию оказывают влияние регуляторы, рынок технологий (от&nbsp;прикладного ИТ до&nbsp;оборудования), рынок труда и&nbsp;другие факторы.

При&nbsp;этом изменения могут иметь масштабы, отличающиеся на&nbsp;порядки и&nbsp;слабо связанные с&nbsp;их влиянием на&nbsp;бизнес: к&nbsp;примеру, новые требования регулятора могут породить значительные изменения, сопоставимые с&nbsp;запуском принципиально нового продукта.

Если говорить об&nbsp;изменениях, источником которых выступает бизнес, то&nbsp;для любого банковского продукта или&nbsp;сервиса можно выделить (с&nbsp;определенной долей обобщения) четыре основные стадии жизненного цикла:

* формирование рыночного предложения: формулирование условий, расчет доходности, формирование портрета потенциального клиента и&nbsp;т.&nbsp;д.;

* подготовка к&nbsp;продаже: изменение (внедрение) процессов и&nbsp;инструментов для&nbsp;обеспечения продажи и&nbsp;обслуживания продукта;

* продажа: массовое заключение договоров с&nbsp;клиентами;

* обслуживание: операционная обработка сделок в&nbsp;соответствии с&nbsp;условиями договоров и&nbsp;требованиями регуляторов.

Очевидно, что основа конкурентного преимущества на&nbsp;динамичном рынке закладывается на фазах 1&nbsp;и&nbsp;2 (условно их можно назвать «зоной развития»), а&nbsp;на фазах 3&nbsp;и&nbsp;4 (которые составляют «зону эксплуатации») достаточно поддерживать заданные нормы эффективности.

Службы банка при&nbsp;этом испытывают на&nbsp;себе воздействие двух разнонаправленных, но&nbsp;равномощных установок:

* с&nbsp;одной стороны, необходимо обеспечивать требуемый темп и&nbsp;масштаб изменений (то&nbsp;есть давать возможности для&nbsp;развития);

* с&nbsp;другой&nbsp;— важно обеспечивать бесперебойное обслуживание ранее заключенных договоров (то&nbsp;есть поддерживать функционирование).

В&nbsp;разрезе ИТ деятельность по&nbsp;этим направлениям ведется одновременно на&nbsp;одном и&nbsp;том&nbsp;же «материале» (к&nbsp;которому относятся, в&nbsp;частности, ИТ-системы). То&nbsp;есть развитие и&nbsp;функционирование находятся в&nbsp;постоянном антагонизме, и&nbsp;данное противоречие невозможно разрешить. Но&nbsp;можно поставить под&nbsp;управление.

Таким образом, изменения становятся самостоятельным объектом управления, а&nbsp;одним из&nbsp;направлений деятельности банка в&nbsp;сегменте розничного бизнеса становится выстраивание «конвейера», обеспечивающего их&nbsp;проведение на&nbsp;всех стадиях жизненного цикла продукта (сервиса).

Зачастую обеспечить полноценное управление изменениями мешает позиционирование ИТ как отдельной, независимо функционирующей структуры. ИТ-служба рассматривается как «машина» по&nbsp;обработке разнородных требований, поступающих из&nbsp;различных департаментов. Каждая заявка при&nbsp;этом может обрабатываться и&nbsp;реализовываться по&nbsp;отдельности, без&nbsp;соблюдения общности в&nbsp;способах решения, а&nbsp;возможно, даже с&nbsp;неверным позиционированием уровня или&nbsp;масштаба запрошенного изменения.

В&nbsp;результате отсутствует комплексность в&nbsp;решениях, что проявляется в&nbsp;утрате первоначального замысла и&nbsp;возможностей для&nbsp;выявления синергетических эффектов от&nbsp;изменений.

== Взгляд сквозь призму архитектурных уровней ==

В&nbsp;качестве основы для&nbsp;системного рассмотрения «бизнес- и&nbsp;ИТ-пространства» и&nbsp;более целостного взгляда на&nbsp;управление изменениями можно взять четырехуровневую модель архитектуры предприятия, которая описывает все поле смыслов и&nbsp;объектов от&nbsp;бизнес-замысла до&nbsp;«железа».
* '''Бизнес-архитектура (БА)''' определяет выполняемые организацией бизнес-функции, организационную и&nbsp;функциональную структуры, включая роли и&nbsp;ответственности, регламенты, бизнес-процессы и&nbsp;взаимосвязи между&nbsp;ними.

* '''Информационная архитектура (ИА)''' задает состав информации, способы ее представления и&nbsp;обработки, обеспечивающие выполнение бизнес-функций, формируя тем самым информационную модель предметной области, включающую в&nbsp;себя модели информационных объектов, их взаимного влияния и&nbsp;действий над&nbsp;ними.

* '''Архитектура приложений (АП)''' определяет состав прикладных ИТ-систем, их функциональность, структуру и&nbsp;способы интеграции, которые вместе обеспечивают реализацию моделей бизнес-функций, спроектированных на&nbsp;уровне&nbsp;ИА.

* '''Технологическая архитектура (ТА)''' определяет, какие технологии в&nbsp;части аппаратного обеспечения, системного программного обеспечения, сетей и&nbsp;каналов связи необходимы для&nbsp;создания среды работы приложений уровня&nbsp;АП.

Взгляд на&nbsp;изменения как на&nbsp;процессы, «пронизывающие» все эти слои, позволяет осуществлять целостное управление. И&nbsp;ключевую роль в&nbsp;этом играет слой информационной архитектуры. ИА&nbsp;не только определяет деятельность в&nbsp;сфере ИТ, но&nbsp;и&nbsp;задает модель функционирования всего банка, включая бизнес-подразделения. И&nbsp;именно благодаря этому через ИА может обеспечиваться целостный взгляд, необходимый для&nbsp;управления всеми изменениями, происходящими в&nbsp;каждый момент времени.

Это означает, что на&nbsp;уровне&nbsp;ИА каждый бизнес-замысел может быть оценен с&nbsp;точки зрения:

* оптимального способа реализации (с&nbsp;помощью ИТ, организационными мерами и&nbsp;т.&nbsp;д.&nbsp;— к&nbsp;примеру, нередко то, что безуспешно пытаются решить доработкой ИТ-систем, можно более эффективно реализовать перераспределением полномочий между подразделениями банка);

* масштаба изменений (и, если они связаны с&nbsp;IТ,&nbsp;— степенью влияния изменений на&nbsp;ИТ-ландшафт банка);

* корреляции с&nbsp;другими проектами (посредством изменения информационных моделей одних и&nbsp;тех&nbsp;же объектов или&nbsp;посредством их взаимных блокировок при&nbsp;реализации);

* выявления скрытых зависимостей в&nbsp;изменениях (когда, например, условия нового продукта влекут изменения за&nbsp;пределами подразделения, в&nbsp;котором он обслуживается);

* обнаружения потенциальных возможностей как синергии нескольких изменений.

Каким образом слой&nbsp;ИА реализуется на&nbsp;&nbsp;практике? В&nbsp;подавляющем большинстве случаев структура финансовой организации проектируется исходя из&nbsp;текущих бизнес-целей и&nbsp;существующих шаблонов best practice. Ни&nbsp;один из&nbsp;известных способов организации не&nbsp;выделяет работу с&nbsp;ИА как самостоятельную деятельность, а, следовательно, соответствующие ИА функции выполняются фрагментарно в&nbsp;нескольких организационных единицах.

При&nbsp;построении «технологичной» системы управления изменениями процесс проходит через все организационные и&nbsp;архитектурные слои&nbsp;— от&nbsp;бизнеса до&nbsp;ИТ-систем и&nbsp;инфраструктуры,&nbsp;— и&nbsp;это требует специального выделения фокуса на&nbsp;достижении целостного результата. Именно поэтому особую роль при&nbsp;решении ИТ-задач розничного бизнеса начинают играть методологи, банковские технологи и&nbsp;архитекторы, реализующие свою деятельность на&nbsp;уровне&nbsp;ИА. Они работают с&nbsp;целостной картиной изменений, тесно общаясь и&nbsp;с&nbsp;держателями бизнес-замысла на&nbsp;уровне&nbsp;БА, и&nbsp;со&nbsp;специалистами по&nbsp;прикладным&nbsp;ИТ на&nbsp;уровне&nbsp;АП, и&nbsp;с&nbsp;ответственными за&nbsp;реализацию изменений, не&nbsp;затрагивающих&nbsp;ИТ.

Поскольку деятельность подобного рода подразумевает значительную долю сложной «творческой» работы, а&nbsp;долгосрочные цели организации не&nbsp;позволяют ей зависеть от&nbsp;отдельных специалистов, то&nbsp;важной задачей банка становится проектирование системы целостного управления изменениями, способной сделать их более прозрачными и&nbsp;предсказуемыми и&nbsp;в&nbsp;то&nbsp;же время предполагающей работу с&nbsp;уникальными и&nbsp;в&nbsp;каком-то смысле «творческими» компетенциями.

== «Технологизация» развития: первые шаги ==

При&nbsp;проведении любых изменений неизбежно возникает трансляция целей и&nbsp;смыслов между архитектурными уровнями&nbsp;— от&nbsp;БА к&nbsp;ИА и&nbsp;от&nbsp;ИА к&nbsp;АП. Именно от&nbsp;эффективности этих коммуникаций в&nbsp;конечном итоге зависит скорость и&nbsp;качество изменений.

Проведение изменений в&nbsp;контуре функционирования (например, ввод новой «типовой» программы кредитования или&nbsp;добавление нового отчета по&nbsp;требованию регулятора) при&nbsp;определенном уровне зрелости&nbsp;ИТ, как правило, уже не&nbsp;является проблемой. Такие изменения чаще всего «погружены» в&nbsp;некое подобие «контракта» между бизнес и&nbsp;ИТ-подразделениями, описывающего порядок взаимодействия, сроки и&nbsp;прочие детали внесения изменений. Важно, что при&nbsp;внесении таких изменений модель деятельности не&nbsp;пересматривается&nbsp;— то есть фактически процесс внесения изменений в&nbsp;контуре функционирования является частью штатной операционной деятельности банка.

Внесение изменений в&nbsp;контуре развития (к&nbsp;ним можно отнести наращивание региональной сети или&nbsp;перевод отдельных сервисов в&nbsp;онлайн)&nbsp;— более сложный процесс, предполагающий, как правило, изменение или&nbsp;расширение модели деятельности.

Естественно, у&nbsp;управленцев банка возникает желание сделать развитие таким&nbsp;же управляемым и&nbsp;предсказуемым, как функционирование, и&nbsp;поместить изменения, нацеленные на&nbsp;развитие, в&nbsp;рамки штатных повторяемых процессов. На&nbsp;деле это означает необходимость «технологизировать» трансляцию целей и&nbsp;смыслов между уровнями БА и&nbsp;ИА, ИА&nbsp;и&nbsp;АП. При&nbsp;этом сложность этой трансляции нелинейно возрастает с&nbsp;увеличением масштабов бизнеса.

Таким образом, серьезным вызовом, стоящим перед крупными розничными банками, является проектирование и&nbsp;внедрение полноценного «конвейера изменений», а&nbsp;ключевой сложностью на&nbsp;этом пути&nbsp;— создание методик и&nbsp;практик, позволяющих осуществлять трансляцию целей и&nbsp;смыслов между архитектурными уровнями. А&nbsp;с&nbsp;учетом текущей ситуации на&nbsp;рынке, когда конкуренция за&nbsp;клиентов обостряется, банки будут вынуждены нарабатывать эти подходы и&nbsp;практики в&nbsp;жесткой конкурентной борьбе.



[[Категория: Сергей Ефанов (Статьи)]]
[[Категория: Олег Малышев (Статьи)]]
[[Категория:Национальный банковский журнал (Публикации)]]
[[Категория:2014 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}