Просмотр исходного текста страницы Приглашенный биллинг. Две модели организации расчетов на розничном рынке энергоресурсов

[[Категория:Андрей Борейко (Статьи)]]
[[Категория:Технологии для ЖКХ]]
[[Категория:2005 год (Статьи)]]
[[Категория:Коммунальный комплекс России (Публикации)]]

[[:Категория:Андрей Борейко (Статьи)|Андрей Борейко]], заместитель директора по развитию бизнеса ООО «Заказные ИнформСистемы».

«Приглашенный биллинг. Две модели организации расчетов на розничном рынке энергоресурсов»<ref>«Коммунальный комплекс России», №5 (март) 2005, стр. 22-23.</ref>

Рассматривая различные варианты организации расчетов для энергосбытовых компаний, автор приходит к выводу, что наиболее оптимальной является схема их организации через преобразованные расчетно-кассовые центры. 
Входя в состав акционеров таких РКЦ, поставщики энергоресурсов получают долю в рентабельном биллинговом бизнесе и сохраняют контроль за своими финансовыми потоками.

Процесс разделения региональных энергосистем по видам деятельности перешел в решающую стадию. Пресса публикует отчеты о регистрации новых акционерных обществ. Менеджеры заняты поиском оптимальных организационных и технологических решений. Параллельно возникают альтернативные структуры, которые где конкурируют, а где мирно сосуществуют с бывшими подразделениями АО-Энерго.

В ходе реформирования планируется создание энергоснабжающих организаций с функцией гарантирующего поставщика (ГП) для населения и бюджетных потребителей. При этом очевидно, что ни ГП, ни другие энергосбытовые компании не располагают теми возможностями и ресурсами, которые были в распоряжении всей энергосистемы до ее разделения.

В данных обстоятельствах эффективно выполнять функции гарантирующего поставщика сможет ограниченное число энергоснабжающих организаций, которые успели произвести модернизацию абонентской службы за счет инвестиционных бюджетов АО-Энерго. Тем предприятиям, которые не успели подготовиться к реформе, будет трудно за относительно короткие сроки самостоятельно обеспечить технологическую модернизацию обслуживания населения и бюджетных абонентов.

Тем не менее, в силу инерции и все еще высоких политических рисков менеджеры и владельцы энергосбытовых компаний будут стараться решить свои проблемы самостоятельно, без тесной увязки инвестиционного и маркетингового планов с другими инфраструктурными процессами на территории. Плюсы такой автаркии достаточно очевидны. Это полный контроль над ключевыми бизнес-процессами и возможность решать свои проблемы в основном на этапе заключения тарифных соглашений.

Вместе с тем, данный, можно сказать классический, подход сопровождается и рядом минусов. Капиталовложения возможны только за счет инвестора, прибыли или заемных средств. Эксплуатационные затраты охватывают все аспекты сбытового бизнеса, включая хлопотную работу с населением. Кроме того, на неопределенное время сохраняется задача компенсации выпадающих доходов. Надежды на быстрый и беспроблемный переход к адресному субсидированию оказываются, безосновательными.

При такой модели технологическое развитие происходит за счет средств инвесторов и заемных средств. Организация создает или поддерживает собственные базы данных потребителей, системы расчетов и контроля оплаты. Эти системы во многом аналогичны информационным ресурсам, которыми пользуются другие поставщики ЖКУ. Груз этих проблем не стоит недооценивать. Низкая эффективность работы или даже банкротство отдельных розничных энергосбытов может скомпрометировать реформу электроэнергетики и вызвать неблагоприятные социально-экономические последствия.

Альтернативой данной модели развития является поиск внешних рычагов для повышения эффективности сбытового бизнеса. В качестве одного из таких рычагов могут быть использованы территориальные информационно-расчетные или биллинговые центры. В этом случае энергоснабжающая организация передает в биллинговый центр часть функций по расчету стоимости услуг и по сбору платежей с населения. Биллинговый центр обслуживает сразу много поставщиков, за счет чего появляется «эффект масштаба» и снижение расходов в расчете на одного потребителя. Благодаря эффекту масштаба, стоимость расчетных услуг для каждого поставщика существенно ниже, чем расходы самого поставщика на самостоятельную поддержку абонентской базы, ведение расчетов и прием платежей.

При этом, конечно же, необходимо пересматривать всю схемы взаимодействия с этими организациями, систему распределения функций, договорные отношения и форму собственности этих структур. Из полуадминистративных бюджетных организаций они должны быть преобразованы в полноценные биллинговые центры.

Преимущества такого подхода основаны на тех же принципах, что и аутсорсинг любой другой функции — снижение затрат в том секторе, который может быть лучше и дешевле выполнен силами внешней специализированной организации. Но помимо этого общего принципа в данном случае полезную роль играет заинтересованность территориальных органов власти в поддержке и развитии местных информационных ресурсов, по необходимости связанных не только с процедурами расчетов за ЖКУ, но и с задачами мониторинга жилищного фонда, миграции населения, социальной защиты. Несмотря на рыночные реформы, многие хозяйственные вопросы останутся в ведении местной и региональной администрации. Поэтому речь идет фактически о форме частно-государственного партнерства и совместном развитии коммунального биллинга, что позволит консолидировать средства инвесторов и бюджетные ресурсы.

Оптимальным решением является реорганизация расчетных центров, их преобразование из муниципальных учреждений и унитарных предприятий в акционерные общества по аналогии с нарастающим процессом акционирования управляющих компаний. В реорганизованном предприятии поставщики энергоресурсов могут претендовать на существенную долю в акционерном капитале коммунального биллингового центра. По расчетам Фонда «Институт экономики города» их доля в структуре стоимости коммунальных услуг в среднем по стране составляет порядка <tt>64%</tt> (см. Диаграмму 1).

[[Image:Доля прямого и косвенного потребления энергоресурсов в стоимости ЖКУ (2005).gif|center|Диаграмма 1. Доля прямого и косвенного потребления энергоресурсов в стоимости ЖКУ]]

При этом потребность в контроле над расчетами более чем <tt>60%</tt> поставляемых ресурсов и услуг не обязательно означает необходимость вкладывать в модернизацию биллингового центра прямо пропорциональные этой доле денежные средства. Чтобы вывести расчетный центр на новый уровень можно привлечь средства других акционеров, а также кредиты банков, заинтересованных как в обслуживании биллингового центра и поставщиков, так и в работе с населением. В результате, собственные вложения поставщика энергоресурсов могут составить не более <tt>10-15%</tt> от потребности в капиталовложениях на модернизацию биллинга (см. Диаграмму 2).

[[Image:Потребность в инвестициях на модернизацию биллингового центра (2005).gif|center|Диаграмма 2. Потребность в инвестициях на модернизацию биллингового центра]]

Единственным заметным недостатком данного подхода является необходимость договариваться с другими участниками проекта, а также снижение оперативного контроля над жизненно важным бизнес-процессом. Эти риски необходимо учитывать. Их минимизация достигается с помощью комплекса методов: через схему собственности и управления, на организационном и на технологическом уровне.

Тем не менее, игра стоит свеч. В сущности, выбор достаточно прост: полная самостоятельность и низкая, вплоть до банкротства, эффективность сбытовых компаний или аутсорсинг расчетной функции в тесной связке с другими поставщиками и администрацией. Как следствие — высокая эффективность розничного сбытового бизнеса.


== Ссылки ==
<references />

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}