Просмотр исходного текста страницы Сквозное управление ИТ в банке: от бизнеса до «железа»

<blockquote>
''В&nbsp;[http://issuu.com/nbj_magazine/docs/nbj_05_2014_for_issu?e=0/7817619 «Национальном банковском журнале» (№5/2014)] опубликовано интервью с&nbsp;[[:Категория:Сергей Тихомиров (Статьи)|Сергеем Тихомировым]], первым заместителем генерального директора нашей компании, и&nbsp;[[:Категория:Александр Габидулин (Статьи)|Александром Габидулиным]], заместителем генерального директора по&nbsp;ИТ-инфраструктуре, посвященное сквозному управлению ИТ в&nbsp;банке. Почему происходит рассогласование ИТ- и&nbsp;бизнес-векторов в&nbsp;финансово-кредитных организациях? Что&nbsp;понимается под&nbsp;сквозным управлением ИТ и&nbsp;какие преимущества оно может дать бизнесу? Почему ИТ-инфраструктурное подразделение стоит рассматривать как полноценного бизнес-партнера? Об&nbsp;этом&nbsp;— в&nbsp;интервью [http://www.nbj.ru/publs/upgrade-modernizatsija-i-razvitie/2014/05/05/skvoznoe-upravlenie-it-v-banke-ot-biznesa-do-zheleza/index.html «Сквозное управление ИТ в банке: от бизнеса до «железа»] на&nbsp;сайте и&nbsp;в&nbsp;бумажной версии журнала.''
</blockquote>

Современные банки, скорость развития и&nbsp;сложность задач которых постоянно растет, нуждаются в&nbsp;пересмотре подходов к&nbsp;управлению ИТ. Если раньше казалось, что&nbsp;достаточно выстроить интерфейсы между подразделениями, отвечающими за&nbsp;развитие ИТ-сервисов, их&nbsp;эксплуатацию и&nbsp;инфраструктурную поддержку, то&nbsp;сейчас становится очевидно, что необходимо сквозное управление от&nbsp;бизнес-задач и&nbsp;совместное проектирование развития.

'''NBJ: Что изменилось за&nbsp;последние годы, что мы говорим о&nbsp;необходимости изменения подхода к&nbsp;управлению ИТ в&nbsp;банках? Почему текущие схемы работы становятся менее эффективными?'''

'''С.&nbsp;Тихомиров:''' Скорость развития современных банков значительно, просто в&nbsp;разы превышает ту, что была 10–15&nbsp;лет назад. Задачи становятся все более сложными: если раньше российские банки находились в&nbsp;«догоняющей» позиции и&nbsp;преимущественно использовали западный опыт и&nbsp;примеры из&nbsp;смежных областей, которые удавалось адаптировать под&nbsp;собственную ситуацию, то&nbsp;сейчас конкуренция растет и&nbsp;банки все чаще разрабатывают совершенно новые продукты и&nbsp;технологии, которые не&nbsp;имеют рыночных аналогов. В&nbsp;такой ситуации ИТ может стать существенным конкурентным преимуществом и&nbsp;инструментом повышения эффективности работы банка. Но&nbsp;только если весь ИТ-контур банка от&nbsp;бизнес-аналитики до&nbsp;ИТ-инфраструктуры будет мыслиться и&nbsp;управляться как целостная структура.

'''NBJ: А что мы имеем сейчас?'''

'''А.&nbsp;Габидулин:''' Сейчас в&nbsp;большинстве крупных и&nbsp;средних банков есть несколько обособленных ИТ-подразделений, они могут быть «нарезаны» и&nbsp;называться по-разному&nbsp;— например, подразделения развития, эксплуатации и&nbsp;ИТ-инфраструктуры,&nbsp;— но&nbsp;суть от&nbsp;этого не&nbsp;меняется. Несмотря на&nbsp;видимую эффективность выстроенного между ними взаимодействия, каждое из&nbsp;них решает свои задачи и&nbsp;слабо представляет цели и&nbsp;возможности других.

Самое «оторванное» традиционно&nbsp;— инфраструктурное подразделение. Если специалисты, занимающиеся проектированием, развитием и&nbsp;эксплуатацией ИТ-сервисов на&nbsp;бизнес- и&nbsp;прикладном уровне, тесно контактируют и&nbsp;регулярно работают «в&nbsp;единой связке», то&nbsp;к&nbsp;ИТ-инфраструктуре чаще всего относятся как к&nbsp;обеспечивающему слою, задачи на&nbsp;который «спускаются» уже без&nbsp;бизнес-наполнения в&nbsp;терминах «нужно столько-то серверов и&nbsp;такая-то база данных». Иначе говоря, нет совместного проектирования развития и&nbsp;изменений, затрагивающих инфраструктурный контур.

Конечно, у&nbsp;такой обособленности ИТ-подразделений есть фундаментальные причины. Они просто встроены в&nbsp;разные рынки&nbsp;— рынок ПО и&nbsp;рынок оборудования&nbsp;— со&nbsp;своими слабо согласованными целями и&nbsp;циклами развития, разными языками общения и&nbsp;традициями подготовки специалистов.

'''NBJ: Но может, некоторая обособленность естественна? В&nbsp;конце концов, предметы и&nbsp;объекты деятельности у&nbsp;них действительно разные.'''

'''С.&nbsp;Тихомиров:''' Проблема в&nbsp;том, что при таком подходе ни&nbsp;бизнес, ни&nbsp;даже подразделение, отвечающее за&nbsp;развитие ИТ-сервисов, не&nbsp;видит в&nbsp;ИТ-инфраструктуре инструмент развития, а&nbsp;проектированием изменений в&nbsp;ИТ-инфраструктуре занимаются люди, имеющие «бытовые» представления о&nbsp;ее&nbsp;возможностях.

Конечно, есть исключения, например, банки, занимающиеся высококонкурентным розничным бизнесом, важность ИТ-инфраструктуры в&nbsp;условиях постоянных изменений и&nbsp;роста требований к&nbsp;ИТ понимают очень хорошо, но&nbsp;в&nbsp;целом многим банкам до&nbsp;этого еще далеко.

Подразделение ИТ-инфраструктуры, которое последним узнает о&nbsp;планах бизнеса, становится или «перекачанным» возможностями так, чтобы в&nbsp;него «уместилось» любое требование бизнеса, или&nbsp;в&nbsp;один прекрасный момент оно окажется просто не&nbsp;готовым к&nbsp;необходимым изменениям. Выводы об&nbsp;эффективности ИТ-инфраструктуры при&nbsp;обоих раскладах очевидны.

'''А.&nbsp;Габидулин:''' Потеря эффективности&nbsp;— это еще полбеды, ведь банк упускает возможности, которые могут дать актуальные тренды в&nbsp;области ИТ-инфраструктуры, а&nbsp;значит, теряет потенциальные конкурентные преимущества.

'''NBJ: Например?'''

'''А.&nbsp;Габидулин:''' Пример «состоявшегося» и&nbsp;уже оцененного тренда&nbsp;— виртуализация, которая в&nbsp;разы сократила сроки выделения инфраструктурных ресурсов под&nbsp;бизнес-задачи. И&nbsp;те&nbsp;банки, которые смогли быстро сориентироваться и&nbsp;внедрить у&nbsp;себя эту технологию, получили конкурентное преимущество. Сейчас «на подходе» новый тренд&nbsp;— виртуализация сети, которая может позволить, к&nbsp;примеру, очень быстро разворачивать новые филиалы для&nbsp;банков с&nbsp;разветвленной структурой.

'''С.&nbsp;Тихомиров:''' Распространенный пример рассогласованности ИТ-векторов и&nbsp;упущенных инфраструктурных возможностей&nbsp;— излишняя унификация инфраструктурных подходов без&nbsp;учета бизнес-смысла. К&nbsp;примеру, в&nbsp;инфраструктурной политике банка прописывается, что&nbsp;в&nbsp;качестве СУБД используется широко распространенная технология от&nbsp;лидера рынка баз данных. Но&nbsp;в&nbsp;случае конкретного бизнес-запроса более удачным решением могла бы стать другая технология, которая дала бы значительный выигрыш в&nbsp;эффективности или&nbsp;предоставила возможности, не&nbsp;предусмотренные тем самым лидером в&nbsp;его продукте. Однако политика в&nbsp;данном случае буквально «ограждает» инфраструктурное подразделение от&nbsp;погружения в&nbsp;бизнес-смыслы, еще больше увеличивая его изоляцию.

'''NBJ: И&nbsp;как, на&nbsp;ваш взгляд, можно «переломить» эту ситуацию? Как согласовать разнонаправленные векторы? На первый взгляд, задачка не&nbsp;из&nbsp;простых.'''

'''С.&nbsp;Тихомиров:''' Несомненно, это очень сложная комплексная задача, и&nbsp;простым «административным» воздействием она не&nbsp;решается. Выстраивание сквозных процессов проектирования и&nbsp;внедрения изменений, в&nbsp;которых будут задействованы все специалисты от&nbsp;бизнеса до&nbsp;инфраструктуры, может быть очень хорошим шагом. Но&nbsp;чтобы эта конструкция была жизнеспособной, важно создать общий предмет деятельности бизнеса и&nbsp;ИТ как на&nbsp;«прикладном», так и&nbsp;на&nbsp;инфраструктурном уровне, выстроить процесс совместного концептуального проектирования и&nbsp;развития ИТ-ландшафта банка.

Конечно, чтобы такие изменения состоялись, бизнес должен быть в&nbsp;них заинтересован. Росту интереса бизнеса к&nbsp;инфраструктурному слою и&nbsp;запуску процессов совместного проектирования способствует появление рыночных технологий, например, по&nbsp;работе с&nbsp;Big Data, в&nbsp;которых «прикладной» и&nbsp;инфраструктурный уровни неотделимы или&nbsp;инфраструктурная составляющая является «ведущей». Сюда можно отнести и&nbsp;периферию удаленного банковского обслуживания&nbsp;— банкоматы, платежные и&nbsp;POS-терминалы,&nbsp;— которая, по&nbsp;сути, является прямым «исполнителем» бизнес-задач и&nbsp;определяет способ предоставления услуг клиентам.

'''А.&nbsp;Габидулин:''' В&nbsp;целом рыночные тенденции таковы, что ИТ-инфраструктура, во&nbsp;всяком случае, в&nbsp;тех местах, где она может стать инструментом развития, начинает все больше восприниматься как&nbsp;полноправный партнер бизнеса, а&nbsp;не&nbsp;как&nbsp;«обеспечивающее» подразделение. Это может стать первым шагом к&nbsp;выстраиванию сквозного управления от&nbsp;бизнес-задач, которое, я&nbsp;уверен, способно дать многократный рост эффективности ИТ в&nbsp;банке.

'''NBJ:''' Спасибо за&nbsp;беседу.

[[Категория:Сергей Тихомиров (Статьи)]]
[[Категория:Александр Габидулин (Статьи)]]
[[Категория:Национальный банковский журнал (Публикации)]]
[[Категория:2014 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}