Просмотр исходного текста страницы Сотрудники-долгожители: удача или головная боль?

<blockquote>
''Руководитель службы персонала [[:Категория:Евгения Удалова (Статьи)|Евгения Удалова]] рассказала порталу E-xecutive.ru об особенностях работы [http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1591319/ с «корпоративными долгожителями»]. Ценят ли современные работодатели сотрудников-старожилов? Что дает работнику многолетняя преданность одной компании? Долгожители в отделе&nbsp;— надежная опора или головная боль для руководителя? Мы публикуем полный текст комментария Евгении.''
</blockquote>

Отношение к сотрудникам-долгожителям зависит как от компании, так и от самих сотрудников. На своем опыте я сталкивалась с двумя основными сценариями развития событий.

== Сценарий первый, оптимистический ==

Этот вариант выигрышен для обеих сторон — и для компании, и для сотрудника-старожила.

=== Плюсы для компании ===

'''Сотрудник-старожил — носитель ценных экспертных знаний.''' Если ваш старожил&nbsp;— профессионал, который стал высококлассным специалистом именно у вас, то зачастую этот человек обладает неизмеримой и невосполнимой экспертизой в предметной области и отлично знает специфику работы компании. Он настоящий кладезь знаний обо всех нюансах создания продукта; о путях решения возникавших проблем и их последствиях; он хорошо знает рынок, конкурентов, вашу и их продукцию, чувствует потребности клиентов и&nbsp;т.&nbsp;д. Такие люди очень часто принимают наиболее верные решения, ориентируясь не на цифры и показатели, а на свою интуицию, и это очень ценное для компании качество.

'''Сотрудник с большим стажем работы&nbsp;— отличный наставник и коуч.''' Такие сотрудники могут быть отличными проводниками для новичков: они помогут освоиться на новом месте, разобраться со спецификой работы, наладить коммуникации внутри компании и т. д. Кроме того, самому старожилу эта роль может быть близка и интересна.

'''«Компанейский» старожил&nbsp;— носитель традиций и корпоративной культуры компании.''' Он знает, как все начиналось, как на рынок вывели новый продукт или выиграли конкурентную борьбу, как пережили кризис. Такие сотрудники&nbsp;— живое воплощение истории, духа компании, они просто незаменимы для трансляции корпоративной культуры новым специалистам. Ведь на любую тему можно вспомнить историю или байку, которая случилась с кем-то из компании и которая демонстрирует правильное отношение к событиям, принятые модели поведения или просто повествует об историях успеха компании или конкретных людей.

=== Плюсы для сотрудника ===

Главные плюсы для самого старожила&nbsp;— это, конечно, внимание к его персоне со стороны компании, демонстрация доверия и уважения, признание заслуг и ценности для компании.

== Сценарий второй, пессимистический ==

Сотрудник-старожил&nbsp;— головная боль и проблема руководства. Причем признаков того, что с ситуацией надо разбираться, может быть несколько: никто не знает, чем этот сотрудник занимается, кому нужен результат его работы, к нему привыкли как к воздуху, он был здесь всегда; его постоянно переводят из подразделения в подразделение, где он подолгу не задерживается, на ваши вопросы о качестве/скорости его работы вам отвечают, что «это же Николай Иванович, который еще с нашим генеральным начинал в этой компании».

Самое сложное в этой ситуации&nbsp;— признать, что сотрудник-старожил перестал устраивать компанию как специалист. Ведь когда-то он был действительно нужен и ценен для компании, над оценкой его нынешней деятельности довлеют его прошлые достижения и успехи. Дальше остается только принять решение&nbsp;— либо компания с таким человеком расстается, либо считает трудоустройство этого сотрудника у себя частью программы социальной ответственности работодателей перед обществом.

Естественно, всегда есть причины, почему сотрудник «превратился в балласт», чаще всего в этом виноваты и компания, и сам человек, но этот вопрос выходит за рамки рассматриваемой темы.

'''Увольнение старожила.''' Если сотрудник ценный и в компании принято удерживать специалистов, то меры, которые могут быть направлены на его удержание, не будут существенно отличаться от тех, к которым прибегают в других подобных случаях. Если же инициатором увольнения старожила является сама организация, то возможны различные варианты щадящего расставания: выплата единовременной компенсации или поддерживающие выплаты в течение какого-то оговоренного периода времени (полгода, год); помощь в трудоустройстве; дополнительное обучение, чтобы специалист приобрел актуальные рыночные навыки,&nbsp;— то есть компания должна стараться «своих в беде не бросать».

== Карьерный рост сотрудников-старожилов ==

Здесь все индивидуально, каждая компания следует своей стратегии работы с управленческими кадрами. Одна из них&nbsp;— как раз выращивание управленцев из уже работающих сотрудников, с позиций простых специалистов. Плюсы очевидны: прекрасное знание компании, рынка, специфики, налаженные внутренние и внешние взаимодействия, авторитет внутри компании и&nbsp;т.&nbsp;д. Подводные камни тоже есть, хотя они и менее очевидны,&nbsp;— компания, руководство которой полностью сформировано из внутреннего резерва, лишает себя возможности привнесения извне другого опыта и альтернативных подходов к управлению. Именно по этой причине современные компании ищут баланс между использованием внутреннего кадрового резерва и привлечением внешнего.

Подводя итоги рассуждений по вопросу «являются ли сотрудники-старожилы проблемой или ценным явлением в компании», мы возвращаемся к началу разговора&nbsp;— многое зависит как от самого человека, так и от компании. Если старожил занимает активную позицию, не останавливается на достигнутом и профессионально развивается, не теряет внутренний «запал», полагая, что лавры успеха будут с ним всегда, то вряд ли с ним будут какие-то проблемы. Такие специалисты нужны любой компании. На старожила в отделе всегда может опереться новый руководитель, сделав из него союзника и используя его знания и опыт для достижения целей подразделения.

В своих рассуждениях я умышленно обхожу проблемную тему, когда старожил не просто рядовой сотрудник организации, а «политический ставленник». Для такой ситуации нет универсальных рецептов, но всегда можно найти решение и минимизировать бесполезные (а возможно, и вредные) действия сотрудника или сосредоточиться на плюсах и делать ставку уже на них.



[[Категория:E-xecutive.ru (Публикации)]]
[[Категория:Евгения Удалова (Статьи)]]
[[Категория:2012 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}