Просмотр исходного текста страницы Управление вовлеченностью сотрудников: актуальные практики и инструменты

<blockquote>
''Руководитель службы персонала [[:Категория:Евгения Удалова (Статьи)|Евгения Удалова]] рассказала порталу «Планета HR» об&nbsp;инструментах управления вовлеченностью сотрудников. С&nbsp;чего начать целенаправленную работу с&nbsp;вовлеченностью? Почему так важна информированность персонала и&nbsp;как ее повысить? Как привлечь сотрудников к&nbsp;процессу принятия решений различного уровня? Своим опытом [http://planetahr.ru/publication/4508 поделились] HR-директора различных компаний. Мы публикуем комментарий Евгении.''
</blockquote>

Исходя из&nbsp;своего профессионального опыта, могу сказать, что вовлеченность персонала базируется на&nbsp;трех основных «китах»: информированности, возможности влиять на&nbsp;развитие компании и&nbsp;участвовать в&nbsp;принятии решений. Большинство практик и&nbsp;инструментов, которые используются для&nbsp;управления вовлеченностью сотрудников,&nbsp;— палитра их сочетаний с&nbsp;различными акцентами. Если говорить о&nbsp;комплексной работе в&nbsp;этом направлении, то стоит учитывать следующие факторы:

* затрагивает ли планируемая программа мероприятий базовые принципы и&nbsp;ценности компании, требуются ли изменения на&nbsp;уровне общих корпоративных компетенций, моделей поведения;

* как текущая система управления организацией и&nbsp;основные производственные процессы должны «впитать» предлагаемую политику по&nbsp;управлению вовлеченностью персонала;

* какие уровни организационной структуры будут охвачены комплексом мероприятий (работаем ли со&nbsp;всем персоналом компании, на&nbsp;уровне организационных единиц и&nbsp;т.&nbsp;д.).

Если в&nbsp;компании только начинают задумываться о&nbsp;необходимости целенаправленной работы с&nbsp;вовлеченностью, то я бы рекомендовала начать с&nbsp;повышения информированности персонала о&nbsp;том, что происходит в&nbsp;компании, чем она живет. Причем здесь не стоит уподобляться «желтой прессе»&nbsp;— поверьте, сплетни и&nbsp;слухи разлетаются быстро и&nbsp;без управленческого воздействия. Ваши усилия должны быть направлены на:

* создание информационной среды (каналов распространения информации и&nbsp;общего информационного пространства);

* определение событий, о&nbsp;которых вы будете рассказывать (это поможет сформировать у&nbsp;сотрудников представление о&nbsp;том, что важно, а&nbsp;что нет, какие усилия с&nbsp;их стороны ожидаются и&nbsp;т.&nbsp;д.);

* формирование пула «спикеров» (их слова должны хорошо восприниматься и&nbsp;иметь вес; какие-то вопросы может освещать только первое лицо компании).

О чем имеет смысл информировать? Прежде всего, стоит транслировать «вниз» информацию о&nbsp;стратегических и&nbsp;тактических вызовах, которые стоят перед компанией в&nbsp;целом или&nbsp;перед конкретным бизнес-подразделением в&nbsp;частности, о&nbsp;целях, планах и&nbsp;задачах на&nbsp;ближайшее время и&nbsp;на&nbsp;перспективу. Очень полезно рассказывать сотрудникам обо всех проектах, которые запускаются в&nbsp;компании, о&nbsp;достигнутых успехах и&nbsp;людях, чьи усилия этому способствовали.

Как информировать? Оповещать сотрудников о&nbsp;важных событиях компании можно на&nbsp;информационных собраниях коллективов, через блоги руководства в&nbsp;корпоративной информационной среде, внутренние порталы профессиональных сообществ, на&nbsp;мини-семинарах, мероприятиях по&nbsp;обмену опытом и&nbsp;воркшопах.

Самым сложным из перечисленных путей повышения вовлеченности является привлечение сотрудников к&nbsp;процессу принятия решений различного уровня. Однако этот способ и&nbsp;наиболее эффективный, поскольку автоматически повышается уровень ответственности и&nbsp;автономность работы сотрудников, приходит глубокое понимание контекста и&nbsp;т.&nbsp;д. Но&nbsp;надо понимать, что применение этого подхода требует тщательного формирования эффективных слаженных трудовых коллективов, способных нести групповую ответственность.

В&nbsp;современном IT-мире крайне популярны гибкие методологии разработки (семейства Agile&nbsp;— SCRUM, XP). На&nbsp;мой взгляд, предлагаемые ими подходы к&nbsp;организации работы могут быть полезными в&nbsp;контексте рассматриваемых задач. Например, в&nbsp;планировании объема работ на&nbsp;спринт или итерацию (2–3&nbsp;недели) участвует вся проектная группа (7–10&nbsp;человек). Команда обсуждает содержание задач, оценивает их трудоемкость и&nbsp;берет на&nbsp;себя обязательства выполнить определенный объем работ за&nbsp;условленное время. Регулярное планирование итераций позволяет проектной группе хорошо понимать, на&nbsp;какой стадии работ они находятся и&nbsp;каков скоуп проекта, а&nbsp;также выделять главное и&nbsp;второстепенное. Хорошо зарекомендовали себя такие практики коллективной выработки решений, как мозговые штурмы, организационные игры, сессии моделирования и&nbsp;проектирования. Показательно и&nbsp;то, что Agile начали применять и&nbsp;за пределами IT-индустрии, правда, пока преимущественно в&nbsp;западных компаниях.

Полезные подходы, принципы и&nbsp;практики можно почерпнуть из&nbsp;концепции бережливого производства, которая опирается на&nbsp;вовлечение в&nbsp;процессы оптимизации бизнеса каждого сотрудника компании.


[[Категория:Планета HR (Публикации)]]
[[Категория:Евгения Удалова (Статьи)]]
[[Категория:2012 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}