Просмотр исходного текста страницы Цена реформы

[[:Категория:Андрей Борейко (Статьи)|Андрей Борейко]], заместитель директора по развитию бизнеса ООО «Заказные ИнформСистемы».
* «Цена реформы»<ref>«Российская муниципальная практика», № 2 (октябрь) 2004.</ref>

Общенациональные коммерческие проекты обустройства ЖКХ, задуманные с поистине предвыборным размахом, вошли в первую и, судя по всему, не последнюю полосу трудностей. Какие же препятствия предстоит преодолеть инвесторам, руководителям и специалистам, которые участвуют в национальных и местных коммунальных проектах? Где корни проблем и какие задачи следует решать в первую очередь? Наконец, какова реальная потребность в инвестициях?

== Первые трудности ==

Общенациональные коммерческие проекты обустройства ЖКХ, задуманные с поистине предвыборным размахом, вошли в первую и, судя по всему, не последнюю полосу трудностей. Так, уже в начале 2004 года появились первые слухи о затруднениях в компании «Российские коммунальные системы». Широкий общественный интерес к этому проекту и сравнительно большая открытость РКС к прессе позволили достаточно быстро прояснить ситуацию.

Выводы, надо сказать, были не такими уж неожиданными.
То, что некоторые эксперты осторожно назвали «разногласиями между менеджерами и акционерами»<ref>РКС теряет команду. Ведомости, №: 143 (1183), 12.08.2004.</ref> было всего лишь симптомом тех фундаментальных проблем, существование которых инициаторы проекта признавали еще на старте.

Стало ясно, что далеко не все именитые соучредители готовы поддержать долгосрочные инвестиционные планы на сотни миллионов долларов. Некоторые вообще предпочли избавиться от своего пакета акций.

В таких условиях ангажированные было банки тоже предпочли занять выжидательную позицию. В самом деле, если в предприятие не готовы инвестировать его акционеры, то кредитные учреждения и подавно должны проявлять осторожность.

На фоне трудностей с финансированием обострились и внутренние проблемы. Количество регионов, подписавших соглашения с РКС уже к концу 2003 года превысило все первоначальные планы. Еще не были выстроены необходимые связи и структуры, а число желающих построиться под знамена реформы превзошло любые нормы управляемости. В этой ситуации перед РКС особенно остро встала проблема кадров. Нужно было в срочном порядке расставлять своих людей в дочерних обществах, а кадровый резерв был заведомо ограничен.

В этих условиях летом 2004 года из РКС ушло около трети управленцев. Причем исход менеджеров, по-видимому, затронул не только московскую штаб-квартиру, но и некоторые региональные структуры. Одновременно обозначилась и другая проблема. Появилось сопротивление на местах. Например, в Пермской области одна городская дума не ратифицировала договор аренды коммунальных сетей и не передала ОАО «Пермские коммунальные системы» службу сбора платежей с населения<ref>Эксперт, 6-12 сентября 2004 № 33 (433), С. 12.</ref>.

О трудностях в коммерческом освоении коммунального бизнеса заявляет и другой крупный участник этого процесса — компания «Комплексные энергосистемы» (КЭС).
Так, генеральный директор КЭС Михаил Слободин отмечает<ref>Слободин М. Мифы и риски коммунальной отрасли. Коммунальный комплекс России, № 2, август 2004.</ref> среди главных проблем неожиданно высокую конкуренцию, запутанность отношений, организационную неготовность ЖКХ к серьезным инвестициям, нерешенность вопросов собственности (короткие сроки аренды), нестабильность тарифной политики, опять же дефицит грамотных кадров и массовые неплатежи.

Подход КЭС с самого начала был более осторожным, чем решительный стиль менеджеров РКС, но и тут мы видим, что приходящий из энергетики и сырьевых отраслей квалифицированный менеджмент находит повсюду одни и те же проблемы. Таким образом, можно заключить, что проблемы эти носят системный характер. Их решение возможно только в результате тщательного и всестороннего анализа. И решения будут найдены. Потому что все понимают, что, несмотря на трудности, игра стоит свеч.

== Сколько стоит ЖКХ ==

Какие же препятствия предстоит преодолеть инвесторам, руководителям и специалистам, которые участвуют в национальных и местных коммунальных проектах? Где корни проблем и какие задачи следует решать в первую очередь? Наконец, какова реальная потребность в инвестициях?

Последний вопрос часто оказывается на первом месте, что само по себе указывает на недостаточное понимание проблемы. До начала административной реформы Госстрой оценивал потребность ЖКХ в капиталовложениях для уровне 70 млрд долларов. При этом чиновники, очевидно, исходили из восстановительной стоимости закопанных в землю коммуникаций и прочей капиталоемкой машинерии.

Едва начав работу, новые операторы обнаружили, что прежние оценки подлежат серьезному пересмотру. В некоторых городах «обнаружилось» и вовсе бесхозное сетевое имущество, не закрепленное на балансе ни одного коммунального предприятия. Потребовалась масштабная инвентаризация. Но и после инвентаризации вопрос о том сколько нужно денег остается открытым.

Ведь очевидно, что оценка потребности на основании затратного метода не выдерживает в данном случае никакой критики. Сегодня даже очень богатая страна не смогла бы за несколько лет воспроизвести советскую коммунальную инфраструктуру в полном объеме. Но это и не требуется. Сейчас нужно понять каким образом следует изменить городские системы жизнеобеспечения, чтобы задача обновления стала решаемой в принципе.

С методической точки зрения простое восстановление неприемлемо. Речь может идти только о методе дисконтированных денежных потоков, об оценке конкретных инвестиционных проектов и программ. Но и здесь возникает проблема — какие направления деятельности должны получить приоритет? По необходимости крупные компании, берущие на себя ответственность за состояние ЖКХ, обращают первоочередное внимание на жизненно важные, критические сферы деятельности: теплоснабжение, электроснабжение, водоснабжение. Все это похоже на тушение пожара.

Да, основные системы жизнеобеспечения нужно обновлять в первую очередь. Никто не должен замерзнуть, а больницы и школы не должны остаться без электричества. Но следующим вопросом повестки дня будет уже не затыкание дыр, а осмысленная поэтапная стратегия развития коммунального хозяйства. Причем не бумажка, не очередная отписка профильного ведомства, а реальный жизненный выбор компаний, влияющий на конкретные решения, структуры и денежные потоки. На чем же будет основана такая стратегия? На основании каких данных, расчетов и выкладок можно обоснованно, с максимальным эффектом привлечь деньги в коммунальный сектор?

== Власть информации ==

Важнейшим условием преобразований и капиталовложений в коммунальной отрасли является прозрачность товарно-материальных и финансовых потоков. А она может быть обеспечена только через технологичный сбор и анализ информации о расчетах и платежах, то есть с помощью биллинговой системы. Именно поэтому руководители РКС называют взаимодействие с едиными расчетными центрами в числе своих приоритетов<ref>Герман И. Б. «Коммунальные услуги — это товар, за который нужно платить». Журнал руководителя и главного бухгалтера «ЖКХ». № 3, 2004. Часть I. С. 43.</ref>

Так уж сложилось, что в России именно расчетные центры обладают уникальными информационными фондами, в которых одновременно содержатся данные и о поставщиках коммунальных услуг, и о плательщиках, и о жилищном фонде и множество другой ценной информации<ref>К сожалению, объем и качество информации в распоряжении ЕРКЦ сильно зависит от используемого программного обеспечения. Далеко не все расчетные и платежные системы обладают одинаково высокой ценностью с точки зрения задач управления ЖКХ.</ref>.

При взгляде на состояние ЖКХ сама собой напрашивается аналогия с предприятием-банкротом. Не удивительно, что в составе правления новых компаний можно увидеть специалистов по антикризисному управлению. А когда антикризисный управляющий приходит на предприятие, одно из его первых действий — взять под контроль все расчетные счета. Это дальше последуют такие меры как «выколачивание» долгов, режим строгой экономии, продажа непрофильных или возвращение «выведенных» активов. Вначале же руководитель должен овладеть финансовыми потоками, восстановить циркуляцию крови в большом и сложном организме.

Удалось ли кому-то из новых игроков рынка это в сущности простое, можно сказать чисто техническое мероприятие? Кто и как на сегодняшний день контролирует расчеты и платежи населения в российских городах? Ведь несмотря на огромную задолженность и плохую платежную дисциплину общий объем платежей населения в масштабах страны составляет весьма внушительную сумму — сотни миллиардов рублей. И только реальный контроль за этой полноводной рекой позволит руководителям предприятий коммунальной отрасли, главам городов и регионов сказать: да, мы владеем ситуацией. Только тот, кто способен управлять финансами может говорить: давайте подумаем о стратегии.

По роду деятельности автору данной статьи довелось участвовать в проекте создания единой расчетно-платежной системы одного из крупнейших российских городов. Шаг за шагом, в течении полутора лет, совместными усилиями администрации, руководителей ЕРКЦ, консультантов и поставщиков программно-технологического комплекса создавалась единая система управления расчетами и платежами за жилищно-коммунальные услуги. И главным итогом этого процесса, по признанию главных действующих лиц, стали даже не столько коммерческие и бюджетные выгоды, сколько принципиально новый уровень прозрачности. Посреди ставшего уже привычным хаоса вырос остров, а вернее сказать целый архипелаг (предприятие работает во многих точках города) порядка, эффективности и ответственности.

Дело не только в том, что возросла собираемость платежей и сократилась задолженность. У руководителей городского хозяйства вместе с достоверной информацией о состоянии коммунального комплекса появился настоящий стратегический план дальнейшего развития<ref>Кулапин А. И., Новожилов В. В. РКЦ как основа единой городской информационной системы. Журнал руководителя и главного бухгалтера «ЖКХ». № 9, 2004. Часть I. С. 36-39.</ref>

Понятно, почему в этом плане значительно внимание уделяется информационной составляющей. Вслед за первыми, самыми необходимыми данными возникает вполне логичное желание узнать о состоянии эксплуатационных служб, о правовом статусе жилищного фонда, уделить необходимое внимание социальной политике и другим важным вопросам. Как такой прорыв стал возможным? Почему этим людям удалось с ограниченными ресурсами сделать то, что не получается у более влиятельных и богатых организаций?

Казалось бы очевидно, что любой проект в ЖКХ — это инфраструктурный проект, что любое начинание должно учитывать всю сложность взаимосвязей коммунального комплекса, даже если речь идет о небольшом городе. Тем не менее, в работе предприятий самого разного уровня продолжает сохраняться упрощенный, так сказать примитивно-производственный подход к инвестициям: огородить участок, поставить главного, выделить финансирование и регулярно запрашивать результат. Но истина заключается в том, что инфраструктурные проекты — это интеллектуальная, инновационная деятельность. Инфраструктурные проекты затрагивают множество людей, интересов, технологий, знаний… И только глубокое понимание природы таких проектов позволяет добиваться действительно серьезных результатов. Ниже мы обозначим пять важнейших условий успеха инфраструктурных проектов в ЖКХ.

== Пять условий экономического чуда ==

Первое и самое главное условие, на который указывают эксперты и который каждый раз подтверждается на практике — это договороспособность элиты. Региональная элита, представленная руководителями органов власти и управления, топ-менеджерами крупнейших и системообразующих предприятий, как известно, не является однородной. Всегда есть какие-то группы интересов, политические кланы и зоны влияния.

Было бы наивно ожидать, что для осуществления важного инфраструктурного проекта все эти люди вдруг забудут о своих групповых интересах и объединятся ради общего дела. Но можно и нужно добиваться того, чтобы наиболее влиятельные группы находили компромиссные решения по жизненно важным вопросам. Например, по вопросам развития систем жизнеобеспечения в городе и регионе. Договороспособность не связана с беззубостью и прекраснодушием. Это свойство поневоле приходится вырабатывать всем, кто хоть немного заинтересован в конструктивной деятельности. Как это ни банально, но надо уметь договариваться.

Второе условие экономического успеха инфраструктурных проектов это глубокая личная заинтересованность их лидеров и участников. Речь идет не только о размерах материального вознаграждения, хотя и оно очень важно. Те люди, которые хотят сдвинуть дело с мертвой точки и получить действительно серьезные результаты, должны отнестись к проекту как к делу своей жизни. Возможно всей жизни и не потребуется, но опытные менеджеры знают, что нужно положить как минимум несколько лет на создание хоть сколько-нибудь дееспособной структуры. Готовность отложить все прочие дела и, засучив рукава, взяться за сложное и не всем приятное дело как раз и является свидетельством наличия необходимых лидерских качеств.

Третье условие успеха — новые горизонты планирования. Многие российские бизнесмены, управленцы и чиновники продолжают мыслить масштабами одного дня. Было время, когда такой подход был оправдан. Теперь это время кончилось. Во всяком случае в отношении ЖКХ надеяться на эффективность такого близорукого отношения к делу не приходится. Нужны годы, если не десятилетия, для того чтобы создать действительно новый жизнеспособный коммунальный комплекс. Привыкнуть к этой мысли трудно, но необходимо. Инфраструктурные проекты имеют длительные сроки реализации и еще более длинные сроки окупаемости. От этого правила отчасти отступают проекты информатизации, которые могут быть сопоставимы по срокам реализации с работами по замене объектов материальной инфраструктуры, но при грамотном подходе окупаются гораздо быстрее.

Четвертое условие успеха — проектный подход. Последнее время мы так часто повторяли слово «проект», что разумно уточнить — что же имеется в виду. В чем сущность проектного подхода? Согласно общепризнанному международному стандарту управления проектами<ref>A Guide to The Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 2000 Edition. p. 4.</ref> «проект — это временное усилие, направленное на создание уникального продукта или услуги». Стандарт определяет также такую характеристику проектной деятельности, как ограниченность в ресурсах — кадровых, финансовых, временных. Для проектной деятельности характерны также определенные процедуры планирования и контроля.

С нашей точки зрения главной отличительной чертой проектного подхода является направленность на определенную цель. В отличие от процессных, повторяющихся видов деятельности проект не может продолжаться до бесконечности. Цель достигнута, значит, проект окончен. До этого момента все силы собраны для достижения цели. Такой подход создает вполне определенный стиль мышления и поведения проектных менеджеров. Отличия этого стиля от неторопливой манеры непроектных структур особенно бросаются в глаза, когда проект направлен на изменение сложившейся производственной или сервисной деятельности. Реформа отрасли, создание нового предприятия или системы взаимодействия предприятий — типичные примеры проектной деятельности.

Наконец пятое и последнее из главных условий успешного развития коммунальной инфраструктуры — понятные и принимаемые всеми участниками правила игры. То есть законы и подзаконные акты национального, регионального и муниципального уровня. Почему мы называем этот фактор в последнюю очередь? Ведь в последние годы стало хорошим тоном начинать любой разговор о переменах с предложения принять новый закон или даже целый кодекс.

Нет, законом пренебрегать нельзя, хотя следует признать, что многие хорошие законы существуют только на бумаге. Если как следует подумать, становится ясно, что законы не работают до тех пор, пока не выполняются другие важные условия созидания. Пока мы не можем договориться, пока нет лидеров, нет веры в будущее страны. Обрести эти вещи трудно. И дело здесь не в высокой стоимости инфраструктуры. И не в разрухе, которая, как известно, в головах. Потому что истинная реформа заключается не в том, чтобы переделать среду обитания, а в том, чтобы самим стать другими.

<graph>
digraph G{
 node [style=filled fontsize=11 shape=component fillcolor=cornsilk2]
 edge [color=gold1 penwidth=2]
 root [label="Условия чуда" fontsize=16 shape="box3d" fillcolor=gold2]
  root -> "Договороспособность\nэлиты"
  root -> "Личная\nзаинтересованность"
  root -> "Длительные\nгоризонты\nпланирования"
  root->"Проектный\nподход"
  root -> "Правила\nигры"
  node[fontsize=8 shape=house fillcolor=beige]
  "Договороспособность\nэлиты" -> "Конструктив"
  "Проектный\nподход"->"Ориентация на цель"
  "Личная\nзаинтересованность"->"Лидеров"
  "Личная\nзаинтересованность"->"Участников"
  "Длительные\nгоризонты\nпланирования"->"длительные\nсроки"
  "длительные\nсроки"->"реализации"
  "длительные\nсроки"->"окупаемости"
   "Правила\nигры"->"Понятные"
   "Правила\nигры"->"Общепринятые"
}
</graph>


== Ссылки ==
<references />

[[Категория:Андрей Борейко (Статьи)]]
[[Категория:Технологии для ЖКХ]]
[[Категория:Российская муниципальная практика (Публикации)]]
[[Категория:2004 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}