Персональные инструменты
 

Что делать, если сотрудник достиг своего предела — различия между версиями

Материал из CustisWiki

Перейти к: навигация, поиск
(Новая страница: «<blockquote>На портале [https://vc.ru/ vc.ru] опубликован обзор о том, как помочь сотруднику, по…»)
 
 
(не показана 1 промежуточная версия 1 участника)
Строка 1: Строка 1:
<blockquote>На&nbsp;портале [https://vc.ru/ vc.ru] опубликован обзор о&nbsp;том, как&nbsp;помочь сотруднику, потерявшему интерес к&nbsp;работе. Комментарий для&nbsp;материала дала [[:Категория:Евгения Удалова (Статьи)|Евгения Удалова]], наш руководитель отдела персонала. Что&nbsp;приводит к&nbsp;выгоранию сотрудника? Всегда ли&nbsp;увольнение&nbsp;— единственный выход из&nbsp;подобных ситуаций? Какие практики выработали HR-специалисты из&nbsp;разных сфер бизнеса? Об&nbsp;этом&nbsp;— в&nbsp;материале [https://vc.ru/p/reach-the-limit «Что делать, если сотрудник достиг своего предела»] на&nbsp;сайте издания.</blockquote>
+
<blockquote>''На&nbsp;портале [https://vc.ru/ vc.ru] опубликован обзор о&nbsp;том, как&nbsp;помочь сотруднику, потерявшему интерес к&nbsp;работе. Комментарий для&nbsp;материала дала [[:Категория:Евгения Удалова (Статьи)|Евгения Удалова]], наш руководитель отдела персонала. Что&nbsp;приводит к&nbsp;выгоранию сотрудника? Всегда ли&nbsp;увольнение&nbsp;— единственный выход из&nbsp;подобных ситуаций? Какие практики выработали HR-специалисты из&nbsp;разных сфер бизнеса? Об&nbsp;этом&nbsp;— в&nbsp;материале [https://vc.ru/p/reach-the-limit «Что делать, если сотрудник достиг своего предела»] на&nbsp;сайте издания.''</blockquote>
  
 
Причин, по&nbsp;которым человек достиг профессионального предела, может быть множество. Важно понимать их&nbsp;и&nbsp;вовремя предлагать ценному сотруднику помощь, чтобы он&nbsp;пережил кризис и&nbsp;вышел на&nbsp;новый уровень. Несколько кейсов из&nbsp;личной практики.
 
Причин, по&nbsp;которым человек достиг профессионального предела, может быть множество. Важно понимать их&nbsp;и&nbsp;вовремя предлагать ценному сотруднику помощь, чтобы он&nbsp;пережил кризис и&nbsp;вышел на&nbsp;новый уровень. Несколько кейсов из&nbsp;личной практики.
Строка 7: Строка 7:
 
История вторая. Все тот же 2016&nbsp;год, на&nbsp;перспективного архитектора приложений руководители возлагают большие надежды и&nbsp;делают ставки в&nbsp;новых бизнес-проектах. Однако сам сотрудник решает изменить профессиональную траекторию. Его&nbsp;цель&nbsp;— технологические проекты, исследования, поиск узких мест. Бизнес-тематика уходит на&nbsp;второй план, внутри компании архитектор не&nbsp;видит для&nbsp;себя вызовов и&nbsp;интересных задач. Расставаться? Нет, вместо этого мы&nbsp;предложили перейти на&nbsp;другой формат сотрудничества: запустили технологические проекты, необходимые отделу развития и&nbsp;интересные для&nbsp;архитектора, но&nbsp;с&nbsp;частичной загрузкой. В&nbsp;результате архитектор продолжает работать с&nbsp;компанией на&nbsp;парт-тайм (день в&nbsp;неделю), а&nbsp;остальное время уделяет задачам и&nbsp;проектам в&nbsp;другой компании.
 
История вторая. Все тот же 2016&nbsp;год, на&nbsp;перспективного архитектора приложений руководители возлагают большие надежды и&nbsp;делают ставки в&nbsp;новых бизнес-проектах. Однако сам сотрудник решает изменить профессиональную траекторию. Его&nbsp;цель&nbsp;— технологические проекты, исследования, поиск узких мест. Бизнес-тематика уходит на&nbsp;второй план, внутри компании архитектор не&nbsp;видит для&nbsp;себя вызовов и&nbsp;интересных задач. Расставаться? Нет, вместо этого мы&nbsp;предложили перейти на&nbsp;другой формат сотрудничества: запустили технологические проекты, необходимые отделу развития и&nbsp;интересные для&nbsp;архитектора, но&nbsp;с&nbsp;частичной загрузкой. В&nbsp;результате архитектор продолжает работать с&nbsp;компанией на&nbsp;парт-тайм (день в&nbsp;неделю), а&nbsp;остальное время уделяет задачам и&nbsp;проектам в&nbsp;другой компании.
  
История третья. В&nbsp;2012&nbsp;году из&nbsp;компании уходит архитектор-эксперт&nbsp;—технологический визионер с&nbsp;чудовищной производительностью. Очень тяжело было расставаться, но&nbsp;нам нечего было предложить в&nbsp;плане проектов, задач и&nbsp;тем для&nbsp;работы. С&nbsp;тех пор мы&nbsp;продолжили общаться по&nbsp;рабочим и&nbsp;околорабочим темам. В&nbsp;2017&nbsp;году в&nbsp;компании появились проекты, которые зацепили и&nbsp;вызвали живой интерес у&nbsp;этого эксперта. Сейчас мы&nbsp;ведем переговоры о&nbsp;возобновлении сотрудничества на&nbsp;постоянной основе.  
+
История третья. В&nbsp;2012&nbsp;году из&nbsp;компании уходит архитектор-эксперт&nbsp;— технологический визионер с&nbsp;чудовищной производительностью. Очень тяжело было расставаться, но&nbsp;нам нечего было предложить в&nbsp;плане проектов, задач и&nbsp;тем для&nbsp;работы. С&nbsp;тех пор мы&nbsp;продолжили общаться по&nbsp;рабочим и&nbsp;околорабочим темам. В&nbsp;2017&nbsp;году в&nbsp;компании появились проекты, которые зацепили и&nbsp;вызвали живой интерес у&nbsp;этого эксперта. Сейчас мы&nbsp;ведем переговоры о&nbsp;возобновлении сотрудничества на&nbsp;постоянной основе.  
  
 
Важно разобраться, что&nbsp;скрывается за&nbsp;каждой подобной ситуацией: выгорание и&nbsp;усталость, смена профессиональных интересов, объективная действительность, когда работа не&nbsp;соответствует ожиданиям, или&nbsp;случай, когда сотрудник достиг своего потолка, но&nbsp;амбиции и&nbsp;желание что-то&nbsp;изменить в&nbsp;профессиональной деятельности остались. Примеры из&nbsp;моей практики свидетельствуют о&nbsp;том, что&nbsp;почти на&nbsp;любые непреодолимые барьеры и&nbsp;противоречия лучше смотреть с&nbsp;точки зрения перспективных возможностей и&nbsp;будущих тем для&nbsp;продолжения сотрудничества. Пусть даже через несколько лет.
 
Важно разобраться, что&nbsp;скрывается за&nbsp;каждой подобной ситуацией: выгорание и&nbsp;усталость, смена профессиональных интересов, объективная действительность, когда работа не&nbsp;соответствует ожиданиям, или&nbsp;случай, когда сотрудник достиг своего потолка, но&nbsp;амбиции и&nbsp;желание что-то&nbsp;изменить в&nbsp;профессиональной деятельности остались. Примеры из&nbsp;моей практики свидетельствуют о&nbsp;том, что&nbsp;почти на&nbsp;любые непреодолимые барьеры и&nbsp;противоречия лучше смотреть с&nbsp;точки зрения перспективных возможностей и&nbsp;будущих тем для&nbsp;продолжения сотрудничества. Пусть даже через несколько лет.

Текущая версия на 12:34, 15 июня 2018

На портале vc.ru опубликован обзор о том, как помочь сотруднику, потерявшему интерес к работе. Комментарий для материала дала Евгения Удалова, наш руководитель отдела персонала. Что приводит к выгоранию сотрудника? Всегда ли увольнение — единственный выход из подобных ситуаций? Какие практики выработали HR-специалисты из разных сфер бизнеса? Об этом — в материале «Что делать, если сотрудник достиг своего предела» на сайте издания.

Причин, по которым человек достиг профессионального предела, может быть множество. Важно понимать их и вовремя предлагать ценному сотруднику помощь, чтобы он пережил кризис и вышел на новый уровень. Несколько кейсов из личной практики.

История первая. 2016 год, один из опытных руководителей проектов явно потерял интерес к теме, над которой работал. Стало заметно, что у него накопилась усталость и неудовлетворенность. Расставаться с ценным специалистом компания не планировала, начали искать выход из сложившейся ситуации. Решили, что после проведения ротации руководитель проектов передает дела и с одобрения компании уходит на полгода в отпуск. В распоряжении сотрудника остались ДМС и компенсация мобильной связи (коллеги иногда беспокоили по тематике проекта). Через полгода мы встретились и обсудили текущие проекты. Компания предложила ему абсолютно новое направление деятельности — позицию в стратегическом штабе и участие в проектах по реорганизации компании. Сотрудник согласился.

История вторая. Все тот же 2016 год, на перспективного архитектора приложений руководители возлагают большие надежды и делают ставки в новых бизнес-проектах. Однако сам сотрудник решает изменить профессиональную траекторию. Его цель — технологические проекты, исследования, поиск узких мест. Бизнес-тематика уходит на второй план, внутри компании архитектор не видит для себя вызовов и интересных задач. Расставаться? Нет, вместо этого мы предложили перейти на другой формат сотрудничества: запустили технологические проекты, необходимые отделу развития и интересные для архитектора, но с частичной загрузкой. В результате архитектор продолжает работать с компанией на парт-тайм (день в неделю), а остальное время уделяет задачам и проектам в другой компании.

История третья. В 2012 году из компании уходит архитектор-эксперт — технологический визионер с чудовищной производительностью. Очень тяжело было расставаться, но нам нечего было предложить в плане проектов, задач и тем для работы. С тех пор мы продолжили общаться по рабочим и околорабочим темам. В 2017 году в компании появились проекты, которые зацепили и вызвали живой интерес у этого эксперта. Сейчас мы ведем переговоры о возобновлении сотрудничества на постоянной основе.

Важно разобраться, что скрывается за каждой подобной ситуацией: выгорание и усталость, смена профессиональных интересов, объективная действительность, когда работа не соответствует ожиданиям, или случай, когда сотрудник достиг своего потолка, но амбиции и желание что-то изменить в профессиональной деятельности остались. Примеры из моей практики свидетельствуют о том, что почти на любые непреодолимые барьеры и противоречия лучше смотреть с точки зрения перспективных возможностей и будущих тем для продолжения сотрудничества. Пусть даже через несколько лет.