Внутреннее обучение: слагаемые успеха — различия между версиями

Текущая версия на 10:50, 19 сентября 2012

На портале «Планета HR» опубликован комментарий руководителя службы персонала Евгении Удаловой о том, как следует подходить к внутреннему обучению. С чего начать, запуская программу обучения новых сотрудников? Каким вопросам стоит уделить особое внимание? Почему так важно заручиться реальной поддержкой руководителей? Об этом — в  материале на крупнейшем портале, посвященном Human Resources. Мы публикуем полную версию комментария Евгении.

«Планета HR»: Розничная сеть QQ активно расширяется и открывает новые торговые точки. На позицию продавец планируется набор молодых людей без опыта работы в торговле, которым предлагается в течение месяца пройти программу адаптации и обучения (первая неделя чисто учебная, далее — на рабочем месте). Каковы, на ваш взгляд, необходимые составляющие успешной программы вводного обучения?

Евгения Удалова: Можно выделить несколько слагаемых успеха:

• для реализации задачи использовать проектный подход (определить конкретные цели, сроки и бюджет);
• уделить максимум внимания содержательной, а не административной части, на которой частенько «зацикливаются» HR-отделы компаний.

Начинать нужно с целей: описать, каким нам видится оптимальный результат, которого мы хотим достичь по завершении программы адаптации и обучения. Важно продумать как качественные требования (какими знаниями и умениями должны обладать сотрудники после обучающей программы), так и количественные характеристики (при каких результатах мы будем считать программу успешной: например, если мы возьмем на работу 80% «стажеров», принятых на обучение). Также не будет лишним через некоторое время (например, спустя полгода и год) оценить степень «приживаемости» персонала после такой программы, ведь компанию QQ могут начать использовать как поставщика учебных курсов, даже не рассматривая ее как потенциального работодателя.

Итак, на данном этапе организаторы программы должны четко понимать:

• какие требования к уровню подготовки сотрудников предъявляются со стороны бизнес-подразделений, в которые планируется набирать персонал;
• достижимы ли поставленные цели и каково соотношение прогнозируемых результатов и стоимости успешного проекта (соответственно, для этого необходимо вначале определить критерии успешности).

Следующий важный момент — нужно заручиться реальной поддержкой бизнес-подразделений. Руководители должны не просто одобрительно кивать в ответ на предложение сделать такую программу для обучения и найма продавцов. Они должны включиться в эту программу: выделить ресурсы на обучение на рабочем месте и продумать такой подход, при котором новичками бы действительно занимались, а по окончании программы могли адекватно их оценить. В противном случае все усилия будут потрачены впустую.

Отдельное внимание стоит уделить подготовке образовательных программ и материалов. Первую неделю стоит сделать насыщенной, но стараться при этом не перегружать «стажера». Ведь то, что кажется простым и «само собой разумеющимся» для опытного специалиста, может лечь неподъемным грузом на новичка.

Если позволяют бюджет и сроки проекта, нужно тщательно подготовить будущих наставников, которым предстоит обучать «стажеров» на  рабочем месте. Как минимум, стоит провести разъяснительную беседу о целях и задачах обучения, возможных подходах и т. д. В идеале нужно провести отбор и обучение наставников, ведь не каждый ведущий или просто опытный специалист может и хочет заниматься обучением.

Есть и минимальные, «гигиенические» требования, без которых проект компании QQ вряд ли будет успешным:

• соблюдение сроков и обязательств перед участниками программы;
• четкость в организации и администрировании всего процесса;
• тщательный отбор «стажеров», способных обучаться, обладающих необходимым стартовым набором качеств, мотивированных работать в этой сфере.

Если такой проект делается в компании впервые, я бы порекомендовала по его завершении провести рефлексию, или «разбор полетов» — собрать отзывы и мнения участников, наставников, руководителей бизнес-подразделений. При таком подходе то, что не получилось в этот раз, обязательно получится в будущем.

Если компания QQ решит, что деятельность по привлечению и обучению молодых специалистов нужно запускать в дальнейшем как постоянный процесс, то нелишним будет задуматься и сопоставить затраты, которые необходимы для поддержания этого нового процесса в компании, и реальный профит, который он дает. Не стоит заводить процесс ради процесса — возможно, будет рациональным отказаться от части его этапов, так как их реализация на постоянной основе очень затратная.