|
|
| Строка 1: |
Строка 1: |
| − | <blockquote>''В журнале [http://www.iemag.ru/ Intelligent Enterprise] опубликован комментарий [[:Категория:Елена Старынина (Статьи)|Елены Старыниной]], нашего руководителя проектов направления «Финансовые институты», к статье, посвященной проектному подходу для разработки новых продуктов. В материале [http://www.iemag.ru/analitics/detail.php?ID=31739 «Time-To-Profit применительно к IT»] Елена рассказывает о специфике руководства проектами в IT-сфере и критериях успешности подобных проектов от внедрения до сопровождения в течение всего срока эксплуатации системы.''</blockquote> | + | <blockquote>''В журнале [http://www.iemag.ru/ Intelligent Enterprise] опубликован комментарий [[:Категория:Елена Старынина (Статьи)|Елены Старыниной]], нашего руководителя проектов направления «Финансовые институты», к статье, посвященной проектному подходу для разработки новых продуктов. В материале [http://www.iemag.ru/analitics/detail.php?ID=31739 «Time-To-Profit применительно к IT»] Елена рассказывает о специфике руководства проектами в IT-сфере и критериях успешности подобных проектов от внедрения до сопровождения в течение всего срока эксплуатации системы.''</blockquote> |
| − | IT — относительно молодая отрасль, и проектный подход в ней используется довольно широко, так же как и современные проектные инструменты; сложно найти менеджера, не читавшего PMBOK и ничего не слышавшего о гибких методологиях разработки. | + | IT — относительно молодая отрасль, и проектный подход в ней используется довольно широко, так же как и современные проектные инструменты; сложно найти менеджера, не читавшего PMBOK и ничего не слышавшего о гибких методологиях разработки. |
| | | | |
| − | В то же время руководство проектами в реальном производстве и в IT отличается, и это касается не только создания новых продуктов. IT-проекты редко существуют «сами по себе» и в большинстве случаев они направлены на обеспечение и поддержку того или иного бизнес-проекта — практически любой крупный проект включает IT-разработку как самостоятельный проект, будь то высокотехнологичное производство или новый финансовый продукт, выпускаемый на рынок. Специфика IT-отрасли накладывается на производственные и управленческие традиции отраслей, в которых осуществляется автоматизация, порождая специфические требования к проектному управлению и своеобразное «ассорти» инструментов проектной работы как внутри компании-разработчика, так и с компанией-заказчиком. | + | В то же время руководство проектами в реальном производстве и в IT отличается, и это касается не только создания новых продуктов. IT-проекты редко существуют «сами по себе» и в большинстве случаев они направлены на обеспечение и поддержку того или иного бизнес-проекта — практически любой крупный проект включает IT-разработку как самостоятельный проект, будь то высокотехнологичное производство или новый финансовый продукт, выпускаемый на рынок. Специфика IT-отрасли накладывается на производственные и управленческие традиции отраслей, в которых осуществляется автоматизация, порождая специфические требования к проектному управлению и своеобразное «ассорти» инструментов проектной работы как внутри компании-разработчика, так и с компанией-заказчиком. |
| | | | |
| − | Так, например, в IT-проекте работы всегда рассматриваются иерархично, а последовательность или параллельность их выполнения зависит лишь от гибкости методологии разработки. Работа с многоуровневыми целями также привычна для IT-проектов: цели различных уровней вместе с анализом интересантов и оценкой их влияния на проект часто включаются в концепцию реализации проекта, что в проектах реального производства встречается существенно реже. И это связано не только с разным уровнем зрелости проектного менеджмента в отраслях, но и с тем, что IT-проекты не могут рассматриваться вне бизнес-проекта клиента и менеджмент изначально ориентирован на выстраивание сложной коммуникации. | + | Так, например, в IT-проекте работы всегда рассматриваются иерархично, а последовательность или параллельность их выполнения зависит лишь от гибкости методологии разработки. Работа с многоуровневыми целями также привычна для IT-проектов: цели различных уровней вместе с анализом интересантов и оценкой их влияния на проект часто включаются в концепцию реализации проекта, что в проектах реального производства встречается существенно реже. И это связано не только с разным уровнем зрелости проектного менеджмента в отраслях, но и с тем, что IT-проекты не могут рассматриваться вне бизнес-проекта клиента и менеджмент изначально ориентирован на выстраивание сложной коммуникации. |
| | | | |
| − | Критерием успешности IT-проекта по созданию нового продукта не может быть одно лишь успешное внедрение — необходимо обеспечить эксплуатацию разработанной IT-системы на предприятии, которое является развивающейся системой, то есть реализовать развитие и сопровождение IT-системы на полном жизненном цикле (в течение пяти–десяти лет). Это перекликается с упомянутой концепцией Time-To-Profit, которая утверждает: «Недостаточно выпустить — нужно еще продать», а мы соглашаемся и уточняем применительно к IT: «Недостаточно внедрить — нужно еще обеспечить длительное развитие». При этом каждый переход IT-проекта на новую стадию ознаменуется существенным пересмотром концепции (в связи со сменой целей, интересантов и приоритетов), применяемых моделей качества (в связи со сменой приоритетов) и способов коммуникации с клиентом, а значит, без умелого применения гибких методологий и практик работы с динамично меняющимися требованиями здесь тоже никак не обойтись. | + | Критерием успешности IT-проекта по созданию нового продукта не может быть одно лишь успешное внедрение — необходимо обеспечить эксплуатацию разработанной IT-системы на предприятии, которое является развивающейся системой, то есть реализовать развитие и сопровождение IT-системы на полном жизненном цикле (в течение пяти–десяти лет). Это перекликается с упомянутой концепцией Time-To-Profit, которая утверждает: «Недостаточно выпустить — нужно еще продать», а мы соглашаемся и уточняем применительно к IT: «Недостаточно внедрить — нужно еще обеспечить длительное развитие». При этом каждый переход IT-проекта на новую стадию ознаменуется существенным пересмотром концепции (в связи со сменой целей, интересантов и приоритетов), применяемых моделей качества (в связи со сменой приоритетов) и способов коммуникации с клиентом, а значит, без умелого применения гибких методологий и практик работы с динамично меняющимися требованиями здесь тоже никак не обойтись. |
| | [[Категория:Елена Старынина (Статьи)]] | | [[Категория:Елена Старынина (Статьи)]] |
| | [[Категория:Intelligent Enterprise (Публикации)]] | | [[Категория:Intelligent Enterprise (Публикации)]] |
Текущая версия на 11:17, 23 апреля 2015
В журнале Intelligent Enterprise опубликован комментарий Елены Старыниной, нашего руководителя проектов направления «Финансовые институты», к статье, посвященной проектному подходу для разработки новых продуктов. В материале «Time-To-Profit применительно к IT» Елена рассказывает о специфике руководства проектами в IT-сфере и критериях успешности подобных проектов от внедрения до сопровождения в течение всего срока эксплуатации системы.
IT — относительно молодая отрасль, и проектный подход в ней используется довольно широко, так же как и современные проектные инструменты; сложно найти менеджера, не читавшего PMBOK и ничего не слышавшего о гибких методологиях разработки.
В то же время руководство проектами в реальном производстве и в IT отличается, и это касается не только создания новых продуктов. IT-проекты редко существуют «сами по себе» и в большинстве случаев они направлены на обеспечение и поддержку того или иного бизнес-проекта — практически любой крупный проект включает IT-разработку как самостоятельный проект, будь то высокотехнологичное производство или новый финансовый продукт, выпускаемый на рынок. Специфика IT-отрасли накладывается на производственные и управленческие традиции отраслей, в которых осуществляется автоматизация, порождая специфические требования к проектному управлению и своеобразное «ассорти» инструментов проектной работы как внутри компании-разработчика, так и с компанией-заказчиком.
Так, например, в IT-проекте работы всегда рассматриваются иерархично, а последовательность или параллельность их выполнения зависит лишь от гибкости методологии разработки. Работа с многоуровневыми целями также привычна для IT-проектов: цели различных уровней вместе с анализом интересантов и оценкой их влияния на проект часто включаются в концепцию реализации проекта, что в проектах реального производства встречается существенно реже. И это связано не только с разным уровнем зрелости проектного менеджмента в отраслях, но и с тем, что IT-проекты не могут рассматриваться вне бизнес-проекта клиента и менеджмент изначально ориентирован на выстраивание сложной коммуникации.
Критерием успешности IT-проекта по созданию нового продукта не может быть одно лишь успешное внедрение — необходимо обеспечить эксплуатацию разработанной IT-системы на предприятии, которое является развивающейся системой, то есть реализовать развитие и сопровождение IT-системы на полном жизненном цикле (в течение пяти–десяти лет). Это перекликается с упомянутой концепцией Time-To-Profit, которая утверждает: «Недостаточно выпустить — нужно еще продать», а мы соглашаемся и уточняем применительно к IT: «Недостаточно внедрить — нужно еще обеспечить длительное развитие». При этом каждый переход IT-проекта на новую стадию ознаменуется существенным пересмотром концепции (в связи со сменой целей, интересантов и приоритетов), применяемых моделей качества (в связи со сменой приоритетов) и способов коммуникации с клиентом, а значит, без умелого применения гибких методологий и практик работы с динамично меняющимися требованиями здесь тоже никак не обойтись.
