Как заставить корпоративные ценности работать на бизнес-цели — различия между версиями

Текущая версия на 18:08, 25 июля 2019

Ольга Чехунова, наш руководитель дирекции корпоративных коммуникаций, рассказала порталу «РБК Pro» о том, как грамотно внедрить ценности в компании. Развитие корпоративной культуры и ценностей — модная тема. Однако зачастую работа с ними ограничивается согласованием нескольких абзацев текста и их размещением в презентациях и на сайте. Как перейти от формальных лозунгов к значимым для бизнеса изменениям? Какие инструменты использовать для трансляции корпоративных ценностей? Что поможет выстроить коммуникацию между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками компании? Об этом — в материале «Как заставить корпоративные ценности работать на бизнес-цели» на сайте издания.

Не быть съеденными

Фраза теоретика менеджмента Питера Друкера «Культура ест стратегию на завтрак» (Culture eats strategy for breakfast) в последние годы получила широкое распространение. С тем, что заниматься этой самой культурой в каком-то виде придется, бизнес смирился. Однако зачастую работа с ней и корпоративными ценностями ограничивается согласованием нескольких абзацев текста и их размещением в презентациях и на сайте. После этого «задачка» считается выполненной и постепенно уходит для менеджмента на второй план. Хотя с утверждения этих формулировок настоящая работа только начинается.

Как ни странно, в эпоху постиндустриальных ценностей, приоритета человеческого капитала и коммуникаций тоже требуется решать реальные бизнес-задачи и реализовывать стратегию. Конкретные, пусть и не быстрые, бизнес-результаты должно принести и использование такого «мягкого» инструмента внедрения изменений, как культурная трансформация. В идеале корпоративная культура и ценности должны работать на актуальные для бизнеса потребности: повышать клиентоориентированность и вовлеченность сотрудников в работу, улучшать качество продукции или укреплять сплоченность коллектива (нужное подчеркнуть). Если компания не меняется изнутри, а сформулированные ценности не начинают жить в ежедневных практиках ведения проектов или общения с заказчиком, то что-то пошло не так.

Попробуем порассуждать, как в работе с внутренними коммуникациями и корпоративной культурой перейти от формального списка ценностей и развлекательных ивентов к значимым для бизнеса изменениям.

Цели. Главные принципы в работе с корпоративной культурой — сохранение идентичности бренда и ответ на актуальные для бизнеса вызовы. Невозможно навязывать чуждые текущей культуре ценности, лучше сделать акцент на том, чего компании не хватает для развития в данный момент. Например, клиентоориентированность как удовлетворение пожеланий клиента хороша при оказании высокомаржинального премиального сервиса. Однако при масштабировании такая позиция может помешать отстаивать интересы бизнеса в коммерческих переговорах или привести к несправедливым решениям по отношению к персоналу с вечным «клиент всегда прав». При реализации ценности нужно подбирать инструменты, которые помогут сохранить баланс интересов. Например, сохраняя ценности гибкости и клиентоориентированности, можно развивать стандарты оказания услуг и ведения бизнес-процессов.

Смысл не в том, чтобы выбрать свои пять из всем набивших оскомину слов (профессионализм, качество или экология?), а в объективной оценке уже имеющихся сильных сторон и определении точек роста, необходимых для успешного развития и масштабирования конкретного бизнеса.

Команда изменений. Банально, но рыба гниет с головы. Если первое лицо компании не подает живого примера, никакие позитивные паттерны не приживутся. Команде изменений лучше убедиться до начала проекта, готов ли их руководитель к преобразованиям или только декларирует их необходимость. Честно обсудите ограничения и не поднимайте на флаг то, чего сами не сможете поддержать. Например, директор не добьется педантичности от сотрудников, если опаздывает на встречи или невнимателен в деловой переписке.

На подготовительном этапе проекта полезно провести независимый аудит, исследование силами внешнего ресурса. Это позволит посмотреть на компанию свежим взглядом и открыть много нового собственникам и управленцам. Но тонкие культурные изменения можно реализовать только вместе со своей командой, изнутри, опираясь на предложения и потребности ключевых сотрудников. Организуйте участие в проектировании новой корпоративной культуры лидеров мнений из разных специализаций и направлений. Если вам удастся вовлечь тех, кто хорошо знает бизнес изнутри и обладает авторитетом в компании, вы убьете сразу двух зайцев: на старте проекта получите значимый ресурс для анализа ситуации и генерации идей, а при реализации — лояльных проводников изменений.

Еще один важный момент: для проведения преобразований нужны полномочия. Команда реализаторов, эйчары и внутренние коммуникаторы, должна получить на это мандат: прямой доступ к первому лицу компании, возможность привлекать топ-менеджеров и руководителей любого уровня к трансляции, присутствие на значимых совещаниях, право голоса при решении вопросов подачи информации. Эта команда — не только драйверы изменений, но и адвокаты остальных сотрудников в вопросах доступности информации, защиты их интересов и ценностей. Например, на наших отчетных годовых мероприятиях самые острые вопросы руководству нередко звучат именно от этих специалистов. Коллеги должны доверять им, чтобы открыто обсуждать идеи и предложения.

Форматы. Долгосрочные комплексные изменения реализуются только объединенными усилиями всей команды. Трансформации подвергается все — начиная с менеджерских практик и заканчивая HR-процессами, поэтому такие проекты — раздолье для коммуникаторов. В зависимости от масштаба и специфики компании вы можете использовать для трансляции и вовлечения в процесс изменений самые разные форматы и каналы: от традиционных открытых встреч с руководством до конкурса на лучшую концепцию для корпоративного стикерпака в Телеграме. Раздел о культуре и ценностях в welcome-тренинге для новых сотрудников, плакаты с забавными слоганами на стенах в офисе, даже темы лекций в корпоративном лектории могут подчеркивать определенные ценности компании. Ну и конечно, предстоит много личных встреч и сложных переговоров как с топ-менеджерами, так и с рядовыми сотрудниками компании.

Язык. «Мы говорим на разных языках». Цитата из Бальмонта полностью отражает состояние коммуникаций между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками большинства компаний. В период трансформаций — пусть и мягких, но существенных — такое состояние особенно опасно. О причинах и видах сопротивления изменениям написаны тома, не стоит усугублять сложность преобразований еще и плохими коммуникациями.

Будьте открытыми и говорите на обычном человеческом языке. Честно расскажите сотрудникам, почему компания решила заниматься развитием корпоративной культуры и ценностями, чего недостаточно сейчас и что в результате должен получить бизнес, как планируемые преобразования улучшат жизнь людей и вообще откуда взялись корпоративные ценности. Важность участия первого лица компании в проектах по трансформации корпоративной культуры я уже упоминала выше. Именно он должен представлять разработанные миссию, слоганы, ценности компании. Формулировку каждой ценности постарайтесь сопроводить описанием и несколькими конкретными примерами из разных областей жизни компании. Например, ответственность в компании может выражаться в практиках добросовестной передачи дел сотрудниками при переходе в другой проект. Такая ценность, как открытость, может означать демократичное взаимодействие с руководством и учет топ-менеджерами мнений внутренних экспертов вне зависимости от их должности при принятии важных решений.

Сроки. Здесь порадовать нечем: работа на много лет вперед. Долгосрочные проекты трансформации корпоративной культуры лучше балансировать краткосрочными пилотными проектами с понятным результатом. И руководству, и сотрудникам, и самим участникам команды изменений нужно поддерживать мотивацию, видеть промежуточный эффект от проделанной работы, а заодно и проверять правильность выбранных инструментов. Попробуйте реализовать ряд преобразований, поддерживающих какую-либо ценность, внедрив новые практики сначала на уровне одного подразделения. Например, эффективность подкрепите новыми правилами проведения совещаний, а ответственность за командный результат — введением процедуры быстрой обратной связи от клиента и внутри команды. Позитивные примеры будет легче масштабировать.

В заголовке я немного слукавила: призыв «заставить» в отношении корпоративных ценностей и культуры не работает. Но можно очень постараться, чтобы ценности и культура способствовали достижению стратегических целей бизнеса. В чем и желаю нам всем удачи.