|
 |
Персональные инструменты
Просмотры |
|
Персональные инструменты |
|
||
|
|
Деньги и внутренние часы разработчика (Антон Овчинников на ADD-2010)Материал из CustisWikiВерсия от 01:30, 28 января 2011; StasFomin (обсуждение | вклад) (переименовал «Деньги и внутренние часы разработчика? (Антон Овчинников на ADD-2010)» в «[[Деньги и внутренние часы разработчика (Антон Овчинн) Короткая ссылка: 313-money-and-work-hours-add-2010
Содержание
Аннотация
Видео
Подкаст
Презентация Стенограмма
Слайд «Давайте знакомиться» Прежде всего нам нужно познакомится, меня зовут Антон Овчинников, я представляю компанию Individ, это компания, которая занимается вебразработкой, мы работаем на федеральном уровне, уже достаточно долго, выполнили за это время огромную кучу проектов, для компаний, которые, наверно у вас всех на слуху. Особенностью нашей деятельности является то, что мы сертифицированы по одному из международных стандартов, по 9001му ISO, и мы достигли ситуации, когда уже мы пишем книжки, по которым работают
Есть? Так, один наверное есть, два, три. Вы реально влияете на то, куда деньги могут пойти? На развитие, на зарплаты и так далее?
Ага, понятно, вы можете распределять деньги между разработчиками, в зависимости от компетенции, да? И еще такой вопрос, есть ли люди, которые сменили хотя бы двух работодателей? Один, мда. Еще один. Четыре человека. Я думаю, больше половины, это судя по всему девелоперы, которые либо не работают, либо работают в какой-нибудь первой компании, и возможно, пока еще не нашли своего работодателя. Ладно, я наверное еще попозже об этом скажу. ОК, спасибо за знакомство. Слайд «О чем говорим?» О чем сегодня будем говорить? Есть такое магическое слово «деньги», которое сразу зацепляет внимание, и говорить мы будем о деньгах, с позиции работодателя и с позиции сотрудника, который работает в компании. Соответственно будем говорить о деньгах внешних и внутренних, о затратах, которые работодателю обычно видны полностью, сотруднику же, они, скажем малозаметны, по крайней мере он не придает им какого-то особого значения. Немного поговорим про мотивацию, которая вытекает из этого денежного потока, который внутри компании циркулирует, вопросы связанные с командообразованием затронем, ну в общем вот об этом. Слайд «Проблема» И соответственно говорить мы об этом будем через призму денег, через проблему роста компании, с которой обычно сталкивается любая компания. Развивается, умножается на 100→500→1000 %, либо она прекращает свое существование, о чем говорить особенно смысла нет. Так вот, соответственно, когда компания маленькая, 3-5 человек, то все люди друг друга очень хорошо знают, все находятся в одинаковом векторе направленности менталитета, все друг друга хорошо понимают, нет никаких конфликтов, все замечательно. Но это компания, которая соответственно, большими проектами вряд ли будет заниматся. А когда компания растет, появляются разные люди, у которых мышление направлено в разные стороны. Есть тактики, которые занимаются, например, только операционкой. Есть стратеги, которые не видят вообще текущую деятельность, которые оперируют задачами, которые будут через год-три-пять, и может даже десять лет. Это разный совершенно менталитет. Происходит некий разрыв, и из-за того, что тактики и стратеги занимаются разными задачами, там люди разных психотипов встречаются, и между ними разные конфликты возникают, которые приводят к снижению продуктивности, что плохо отражается и на сотруднике, и на работодателе. Слайд «Глобальная разница»Соответственно, через призму денег мы сегодня и поговорим. Собственно это вот такая кардинальная разница между работодателем и сотрудником. С точки зрения программиста, если компания значимого размера, скажем 30-50-100 человек, работодатель говорит примерно на каком-то вот таком языке, слева вот который там написан, не очень вот понятный. Мнение девелопера же — «Работаешь, работаешь… А тебе вместо „спасибо“ — „когда будет готово“?». Те, кто в коммерческой деятельности когда-нибудь поработали, такую фразу наверное слышали.  Слайд «Цели» Это и есть та самая разница менталитетов, о которых я говорю. Посколько у нас в аудитории в основном разработчики, я озвучу цели для сотрудников, которые наиболее важны, и цели работодателя, которые он сможет осознать, с некоторой для себя пользой. У каждого человека есть представление, сколько я, например, стою на рынке, своя некоторая справедливая стоимость. Она отличается, как правило, со стоимостью сотрудников глазами работодателя. Я попробую донести понятным языком, как это с другой стороны выглядит. И соответственно, много недоговорок внутри компании, сотруднику непонятно, как можно самореализоваться внутри компании. Вот это конфликт денежный, я покажу каким образом, вместо того, чтобы развиваться, сотрудник может просто уйти. Слайд «Как достигать» Как эти цели можно достигать? Есть скажем, два пути, консервативный и прогрессивный. Мы, примерно в 2000—2002 г. практиковали консервативный путь, после 2002 года мы начали постепенно прогрессивные методики внедрять. Буквально пара примеров, раскрою, что это такое. Например, прозрачность. В большинстве компаний, вся информация, которая касается денег, она максимально закрыта. Девелоперы работают с конкретными какими-то задачами, непосредственно производственные функции, взаимодействую с менеджерами проектов, дизайнерами, в общем, с производственными должностями, ролями, задачами. Мы же сейчас вышли на ситуацию, когда 95 % всех финансовых показателей раскрыты для каждого сотрудника. Покажу потом интересный график, каким образом это повлияло на степень продуктивности, степень понимания и на текучку внутри компании после ввода прозрачности. И вот например, последнее. В консервативном подходе, когда рассматривают сотрудников как исполнителей, менеджер ориентируюется, что сотруднику интересны новые технологии, как заинтересовать? — нужно дать ему что-то новенькое попробовать, потом что-нибудь еще дать попробовать, и этим самым поддерживается интерес. В прогрессивном случае работодатель подталкивает к несколько более высокой категории. Пирамиду Маслоу наверное все уже знают, это она в Советском Союзе была засекречена, потому что она у нас была фактически с ног на голову перевернута, когда нужно было сначала «на БАМ», самореализоваться, а потом тебе квартиру и все остальное. Сейчас же базовые вопросы, нижний уровень пирамиды, у девелоперов, проработавших 2-4 года, он в целом, решен. Ну может быть, не у каждого есть квартира, но в целом, потребности, которые там есть, они у программиста решены, и он просто не знает, куда двигаться дальше. Тогда его можно подвинуть в сторону самоактуализации, не только через технологии, а через широкий спектр возможностей. Слайд «Прозрачность»Таким образом прозрачность выглядит у нас. Ага, вижу все подвинулись к монитору, посмотреть на графики. Ну вот, например, — это такая свалка из нашего корпоративного внутреннего портала, неких данных, которые дают, в том числе и девелоперу, некоторую информацию. Ну например, нижний левый график, это загрузка, плановая и фактовая, по проекту, который у нас сейчас в компании реализуется. 
Слайд «Результаты-1»И подобные вещи они будут… будут сильно проскакивать. К чему это приводит? Это вот как раз некая ретроспектива, которую мы с основания компании практически каждый год ведем.  Я немного поясню. Вот мы практически одни из первых внедрили интранет внутри в 2000 м году, когда корпоративных порталов еще было мало, мало кто слышал даже, в городе мы наверное были первыми. Мы были первыми, кто внедрил полнофункциональный интранет, в котором вся информация прозрачно ходила между сотрудниками, уже тогда. Именно вот этот фактор, он как раз технологический, он как раз вызвал то, что некоторая порция сотрудников у нас тогда отсеялась. Сотрудники, которые не смогли работать с некой прозрачностью, ну и тем, которым эта информатизация не нравилась психологически — не всем удобно например, занятость свою ежедневно записывать и так далее. Зато оставшиеся сотрудники, это те сотрудники которые технологически лояльны, и подняли очень сильно продуктивность, видите? Видите, продуктивность тут растет, технологии развивались стремительно, потом они росли еще быстрее, и продуктивность она росла примерно таким же темпом. Вот 2007 год, в котором мы провели сертификацию по ISO 9001, кстати, если кто-то не работал по какой-нибудь международной системе качества — обязательно поработайте, найдите компанию, в которой вот это внедрено, это просто огромный опыт, который вы мало где сможете получить. Именно с организационной точки зрения, когда все бизнес-процессы устроены грамотно. Мы как раз тут ожидали, что именно этот факт, внедрение всяких аттестаций там, формальных подходов, у каждого процесса определяются входы и выходы, роли и подпроцессы, и все реально документируется, он на сотрудников скажется, скажем, в вялой степени. На самом деле, картина получилась практически противоположная. Если посмотреть сюда (2007), то текучка сотрудников она практически снизилась, и за счет аттестаций и реаттестаций, которые превратились практически в постоянный контакт с сотрудником, даже не еженедельный, а практически ежедневный. Это вызвало такой вот рост эффективности. Слайд «Что донести» Есть некие задачи, между сотрудником и работодателем, которые нужно друг другу донести, чтобы нивелировать этот конфликт финансовый. Сейчас наверное еще не понимаете, в чем конфликт? — Я немножко поясню. Слайд «Деньги» Те кто работали знают, что в девелопменте, основная структура формирования стоимости, это продажа человеко-часов, человеко-месяцев, в разных компаниях по-разному. И есть такое понятие, как «внешняя ставка», по которой часы продаются заказчикам, и есть внутренняя ставка, она может быть разной у разных сотрудников, но по крайней мере она в разы меньше чем внешняя ставка. Вот этот конфликт, который возникает — когда внешняя ставка, скажем, X, а платят девелоперу 20 % от X, соотвественно «меня недооценивают», «меня ущемляют». На самом деле, надо бы посмотреть с обоих сторон, чтобы увидеть обе точки зрения. И эта прозрачность, которую может выставить работодатель по отношению с сотруднику, вот этот конфликт нивелирует. У нас через аттестацию пошли подобные вещи ведения прозрачности, и эта текучка, она значительно, прямо таки на глаз заметно, уменьшилась. Перестали практически уходить сотрудники, по причине, что их, якобы, «недооценивают финансово». Возможно их по каким-нибудь другим причинам недооценивают, но из-за финансовых причин точно уходить перестали, не было больше таких прецедентов. На самом деле структура внутренних затрат, она для конкретного сотрудника не очень важна, если он по-взрослому смотрит на весь этот бизнес, он поймет, что его зарплата это кусочек из всего этого сегмента, что касается производственной деятельности. Этот кусочек — несколько процентов, буквально. Слайд «Невидимые работы» Есть то, что он видит, и соотвественно, то, что его касается, и то, что ему будет интересно. Затраты, которые вроде как его не касаются, но они касаются тех людей, которые рядом с ним. Посколько это социум, в котором он практически живет, эти затраты, в отличие от всяких там бухгалтерских, налоговых и так далее, они ему понятны. И если посмотреть на вот этот список, что не видит сотрудник, девелопер, дизайнер, разработчик, именно применительно к ITшной сфере, в других сферах может быть другое распределение, сколько затрат является видимыми, сколько невидимыми. Получается оответственно, с точки зрения программиста, который приходит каждый день на работу, он видит на самом деле соответственно 30-50 % затрат, именно по проекту. От всей доли, которая там, производственная существует, еще там вычитаются инфраструктурные какие-то затраты, и на самом деле, еще нужно поделить на два, а в некоторых случаях даже на три. Слайд «Эффективность» Интересный слайд, который мы все время доносим до своих сотрудников, с целью как раз нивелирования этого самого финансового конфликта, это по эффективности срез, ежесекундный срез компании. Пусть в компании 30 человек. У нас чуть побольше работает, но этот слайд делался когда-то… Значит смотрите — офисные работники, это которые в штате числятся, и должны соответственно приходить ежедневно.
Таким образом, из 30, максимум, максимум 13 человек в данный момент работает.
Один-два человека, то есть это максимум 13, 17 — они куда-то деваются.
Такие ситуации тоже бывают. Это был пример нашей компании, при таком целевом количестве, у вас может быть немножко другой. Но мы прямо делали прямые замеры несколько раз! И мы даже делали прямые замеры во время семинаров, что в любой момент времени, от 7 до 15 человек работают над чем-то, остальные занимаются чем угодно, только не созданием денег для компании. Слайд «Парадоксы и интересности» Полезно будет донести до вас некоторые парадоксы и интересности, которые возможно вам, скажем так, не приходят в голову. Первая формула — это формула, которая вам поможет в жизни, если кто не видел — я рекомендую взять на заметку. Программисты любят формулы, соответственно мы любим доносить программистам через формулы. Что такое E? — это эффективность. IQ, что такое, все наверное знают. Что такое EQ, может кто-нибудь мне подскажет? Не слышали? EQ — это эмоциональный коэффициент. Как IQ — это коэффициент интеллекта, EQ — это эмоциональный коэффициент. Можете в Википедии посмотреть, что это такое, это устоявшийся термин, это изучают и так далее. EQ — это коэффициент вашей эффективности, не связанный с левополушарным мозгом, с левополушарным мышлением. Это способность коммуницировать с людьми, способность работать в команде, в общем все, что относится к этому, творческая составляющая тоже туда входит.
Неважно в чем, в условных единицах.
В чем угодно можно померить. Единица — это вряд ли, нет никакого эталона, кого можно взять за 100 %. Его очень сложно измерить точно. Его можно сделать экспертным, оценочным — как угодно. Но суть в том, что в формуле, как вы видите, эмоциональный коэффициент находится в квадрате.
Вот! Очень интересно! Во-первых, первая составляющая, IQ, вы все считаете, что он у вас там высокий, ну да, у программистов он достаточно высокий. При этом, как-то все забывают о том, что IQ перестает развиваться в 14, максимум в 16 лет. У вас IQ, уже все, остановился. В эту сторону он развиваться больше не будет! Ваша успешность в этом отношении уже развиватся не будет! И по жизни, и в компании тоже. А эмоциональный коэффициент можно развивать в течении всей жизни! Можно постоянно развивать свои коммуникационные навыки. Я например, постоянно обращаю внимание, к какому из программистов больше подходит менеджмент — у него просто эмоциональный коэффициент выше! Сравнивать двух людей в абсолютных величинах сложно, но относительно — да, возможно.
IQ, в принципе, можно померить…
В своей работе я применяю это следующим образом: когда человек приходит ко мне на собеседование, я очень мало смотрю на его конкретные профессиональные знания. Я смотрю больше на способность человека, скажем, на его текущий EQ, и способность его развивать со временем. Поскольку видите, EQ стоит в квадрате, и увеличить его в два раза — в четыре раза поднять эффективность сотрудника. Ну в общем это такая интересная формула, возьмите ее на заметку, кто там не видел… Собственно программерские навыки — технологии будут менятся, ваш уровень там, как установился, так он и будет оставаться постоянным, только постоянно придется переподтверждать. А вот ваша возможность, ваша возможность быть какой-то ролью в команде, ваша возможность расширить какой-то спектр,… ваше умение общатся с заказчиком, будет оцениваться работодателем гораздо выше, чем обучение какой-то новой технологии. Это будет определять — корневой вы член команды, или некорневой член команды, когда вы просто участвуете. Такой вот интересный парадокс, про доходы и расходы. Сидит вот программист, работает, и думает: «Я здесь работаю, я здесь приношу реальные деньги, за конкретный проект, за который заплачено, а есть вот люди, какие-нибудь менеджеры проектов, по продажам, которые занимаются непонятно чем… Я тут работаю, собственно деньги зарабатываю, а они…?»
В принципе, в любой ситуации! Счета выставляют и деньги получают бухгалтерия с отделом продаж. Программисты, они не занимаются выставлением счетов.
Менеджеры да, занимаются, имеют отношение к получению денег, по крайней мере, к более быстрому получению денег, чем могло бы быть. Дальше, мы всегда выносим игру с некоторой ненулевой суммой. Это прозрачность. Если кто-то знает, умеет играть в преферанс, то там есть понятие виста, полувиста и «игры в открытую», где можно второму вистующему пасануть, открыться, и вероятность посадить играющего гораздо выше в сумме… так и здесь, при обьявлении некоторой прозрачности, вероятность выиграть для работодателя и сотрудника суммарно больше. Это мы выносим, и через те информационные кусочки, которыя я показывал ранее, мы с ними коммуницируем.  Кстати, по поводу тех графиков, которые там были — у нас менеджеры думают, что эти графики сделаны для них! Для оценки затрат, себестоимости, прогнозирования…, а на самом деле это сделано для программистов, потому что такой канал…, я думаю, для программистов нужен особый интерфейс, чисто «инфографиковый», и это и есть тот самый интерфейс, который мы выстроили. В том как система развивалась, с точки зрения статистики — она для программистов. Ну поскольку, здесь в основном программисты, остальные пунктики я пропущу. Вот, как донести. Слайд «Менталитет программистов» У нас есть некие общие понятия… , я расскажу наш опыт, как мы с девелоперами работаем. Хочется сравнить, вообще сравнимо ли ваши работодатели общаются с вами, с точки зрения эффективности и вообще. Ну вот (указывает на слайд), в принципе, себя узнаете? Нормально, да? Вам не нужно что-то на 80 %… Вам либо удовлетворяет, какая-нибудь, … вот компьютер надо какой-нибудь классный поставить — и если он чуть-чуть не тот, то это все равно не тот. В отличие от менеджера, у которого «Ну у меня компьютер на 80 %, значит у меня эта составляющая будет работать на 80 % эффективности». У программиста не так — у него сразу отторжение какое-нибудь формируется, «меня просто не любят, не уважают». И стимулы, они тоже сильно отличаются от менеджерских, программисту очень важно получить признание, и когда работодатель это понимают, и интерфейс у них между собой хороший, они уживаются друг с другом достаточно долго. Слайд «Кому доносим» С точки командности есть по Белбину девять ролей, девятая роль как раз недавно была введена. Но если доносить до каждой роли индивидуально, это займет слишком много времени, поэтому мы используем более упрощенную модель Юнга. Слайд «Упрощенная модель Юнга» В полной модели Юнга есть шестнадцать психотипов, мы их сократили до четырех, по упрощенной модели. Ну это стандартное такое распределение, «доминант-недоминант» и «формалы-неформалы», где каждый относиться к одной из этих четырех частей. Слайд «Психотипы» Так вот в IT, распределение, оно несколько сдвинутое. Так вот, особенности в IT — анализаторы, которые формалы, но не доминируют — их половина, примерно половина. А если добавить сюда контроллеров, 25 %, то в целом, формалов, будет 75 %. Вот к моторам относятся в основном…, те которые доминирующие, неформальные такие, скажем, менеджеры проектов, менеджеры по продажам, в общем, все такое со словом «менеджер» — это сюда. Поддержка — ну ее не очень много, это люди, которые, скажем, действительно занимаются поддержкой, поддержкой существующих ресурсов. По нашему опыту, к ним относятся дизайнеры — это неформалы, и не доминирующие. Это из стандартного набора ролей, которые есть в веб-разработке. Слайд «Что и как доносить: Анализатор» К каждому из них, мы применяем свои подходы, Когда нам нужно донести какую-то информацию, мы собираем людей не по отделам, мы собираем их по психотипам.
Они об этом не знают.
Ну она же немного меняется, все равно кто-то отсутствует, кто-то заменяет кого-то. Есть собрания совсем специфические, например, дизайнеру не нужно доносить последние тенденции в программировании, ему туда просто не нужно ходить. Но по общим вопросам, мы собираем именно по психотипам. До большой команды доносить все сразу бесполезно, считай информация потеряна, а разделить их на такие группы очень полезно, и мы делим их именно по психотипам. Анализаторам, нужно донести как можно больше доходов и расходов, правильно? Какие-то графики, такого, например, рода.  Слайд «Что и как доносить: Контролер» Контролерам нужно (ну это видно прямо по названию), показать рациональность, раскрываемость структуры затрат. То есть им нужно показать, что есть определенные нормативы, они по какой-то системе обоснованы, есть такая-то внутренняя стоимость, такая-то внешняя стоимость и т. п. Вот это они себе все в голове там сопоставят, поймут, что это рационально, и в голове у них вся эта математика срастется.  Слайд «Что и как доносить: Мотор» Моторам вообще не интересны расходы. Вообще никак. Их интересует как можно больше денег, чтобы просто приходило. Нет смысла рассказывать, насколько у нас было больше потрачено, чем в прошлом году и т. п., их интересует, сколько можно в этом году заработать, за счет чего и так далее.
Слайд «Что и как доносить: Мотор. Бонусная система» Например, моторам, к которым относятся, например, продажники, менеджеры проектов, они у нас премируются бонусной системой. У продавцов до 100 % бонус может доходить, у мендежеров до 50 %, у специалистов… специалистам-программистам более важна стабильная зарплата, может в небольшом диапазоне меняющаяся, но стабильная. Это программисткий такой менталитет. Инфраструктурщики — бухгалтерия там, или администраторы, им вообще… они работают в качестве поддерживающей силы… Слайд «Что и как доносить: Поддержка» Поддержке, наоборот, доходы не особо интересны. Это достаточно сконцентрированные на себе люди… Просто аккуратное донесение всех расходов, которые есть, что у сотрудника она вот такая…, у работодателя она вот такая… Посмотри, как дела у нас тут не сходятся, посмотри с другой точки зрения… Такое проговаривание приводит к необходимым результатам. Вот сейчас, кто работает, сравните, как с вами говорят, как с кем. Обычно человек разговаривает с другим человеком, как с собой. Контролер будет с вами разговаривать как с Контролером. Если руководитель очень мягкий, например, Поддержка, то он не донесет до вас, если вы Анализатор или Контролер, вы будете на разных языках говорить.  Слайд «Матрица совместимости» У нас люди, которые соответственно разные, в зависимости от типа человека, типа личности, люди доносят им информацию. Иногда только линейные директора подходят, иногда никто кроме Босса. Вот для Моторов, никто кроме Босса вообще не авторитет. Менеджер по продажам — программисту, он никто, да, это такая правда жизни. Только Босс на него может каким-то образом повлиять. Слайд «Результаты»Соответственно примененеие. Работать с психодтипом мы начали примерно здесь (2007—2008г), и активное общение, после введения формальной аттестации в компании. У нас соответственно график продуктивности в вверх пошел, а текучки соотвественно вниз.  Слайд «Управление рисками-1» ОК, подведу некие итоги, установления коммуникационных каналов между работодателем и сотрудником. Вот как мы например, подходим к выбору сотрудника. Когда я приглашаю на собеседование, мне интересна у человека жизненная позиция. Потому что технология меняется очень быстро и с годами, цикл жизни технологий все уменьшается, уменьшается, уменьшается, уменьшается…
Потому что с технологической… в принципе потолок понятен, можно спросить у его работодателя, этот потолок продуктивный, технически продуктивный. А насколько он сможет комплексную продуктивность внутри компании… за это отвечает эмоциональный коэффициент. И я больше всего внимания обращаю на это. Как следствие того, что мы начали вести подбор людей по такому принципу, у нас срок внедрения [сотрудника] сократился с 6 месяцев, до 1-3 месяцев, в зависимости от специальности. Слайд «Управление рисками-2» Я всегда задаю такой вопрос «Насколько вы пришли к нам работать?». Если у человека нет ответа на этот вопрос, скорее всего на работу мы его не возьмем. Если этот срок очень маленький — скорее всего тоже не возьмем, но по крайней мере, должен быть конкретный ответ — я к вам пришел работать на три года, или там на пять лет. «Хочу вот того-то, того-то и того-то» — это понятная жизненная позиция. Тот, кто пришел работать ни на сколько, скорее всего «нисколько» и проработает. Поэтому такой вопрос…, если вы идете к кому-то на собеседование, обязательно подумайте — «вот этот вот работодатель, вот он мне насколько нужен, сколько я готов у него проработать?». Понятно, что могут быть жизненные ситуации, женится там, или в другой город переехать, все может поменяться, но меня по крайней мере, интересует, сам мотив, насколько человек целеустремлен проработать столько-то времени. Ну и последнее качество — обращать внимание, при выборе своего партнера — да, я рекомендую назвать именно «партнером», насколько он эти вот критерием озабочен, насколько он хочет быть в постоянном контакте с сотрудником, и давать ему частичку своей любви. Потому что с программистами достаточно сложно найти общий язык…, в общем важно найти некий общий контакт, и соответственно оценивайте работодателя. Не только давайте ему оценить себя, оценивайте насколько он…, каждому человеку не нужен лучший работодатель, а нужен свой. Мы же не приходим в стоматологическую клинику и не спрашиваем, «где тут самая лучшая клиника», не смотрим сертификаты, а звоним знакомым — «у тебя есть свой стоматолог?». В принципе, работодатель это тоже самое. Нужно вам найти своего работодателя, который даст вам то, что вы хотите. Слайд «Вопросы» Наверное это все все вопросы, которые бы хотелось бы внести, после Стаса, которого наверно просто невозможно остановить, минут десять от моего выступления занял, если есть вопросы — особенно каверзные вопросы, готов поотвечать.
Да. Я в принципе достаточно хорошо вижу человека, когда он врет/не врет, я профессиональный игрок в мафию, между прочим. Я в людях достаточно хорошо разбираюсь, ну и вижу, как они — врут/не врут. Они могут быть не уверены, они может быть не задавались вопросом до этой секунды. Я это тоже вижу, что это цифра только что придумана, я ее переспрошу со временем. Он озаботится этим вопросом, вопрос куда-нибудь засел, потому что вопрос действительно нестандартный — «Сколько работать? — А сколько он ожидает от меня услышать?».
По бизнес-процессам аттестация достаточно регулярная, в обычной ситуации один раз в год. Потому что бизнес-процессы обновляются, они все обновляются в режиме реального времени, они все доступны, но люди же не будут каждый день пересматривать — «что там поменялось в бизнес-процессах?». Они меняются примерно со скоростью пять процентов в квартал, в нашем случае, да процессы мы оцениваем, численно, но все равно, через полгода или год знания будут не самые актуальные, нужно совершенствоватся, нужно обязательно пересматривать.
У нас, поскольку мы все числами завалены, у нас профессиональная аттестация, там два основных критерия — сроки и качество выполнения работ. Они из численных затрат по реализуемым проектам полностью вытекают. По каждому проекту делается ревизия, есть плановые и фактические часы по каждой категории, срок на первую версию, срок с учетом всех доработок на конечную версию…
У нас система нормативов, определенная…
Ну есть плановые затраты на задачу, …
Есть понятие нормативных часов на задачу, а про каждого специалиста мы знаем его коэффициент, например, «на 20 % быстрее» или «на 30 % медленнее». И по проекту выставляются нормативные часы, а на конкретного исполнителя — его собственные, с учетом того, насколько он быстро работает или качественно. Потом соответственно отслеживается некоторый прогресс — насколько он быстро стал работать по сравнению с нормативом, соответственно потом зарплата изменяется.
Часы есть отраслевые, некие такие, их стандартами назвать нельзя, поскольку, нет стандартизирующей организации. Есть мнение аналитиков и владельцев компании, других. Есть мнение наше, накопленный опыт предыдущих проектов, что такого рода функциональность, с таким вот количеством функциональных элементов, такой-то сложности структуры данных, задача должна занимать столько-то и столько-то.
Ну все же нормативы рождаются на основе каких-либо прецендентов, правильно?
Конечно, база нормативов у нас своя, там несколько десятков нормативов.
Девелоперы в среднем работают у нас где-то года три, и это наш целевой срок. И это не только для девелоперов, а для всех сотрудников, которых мы принимаем. Если девелопер уходит от нас через три года, нормально, штатно уходит, без скандалов каких-то, мы полностью благодарны, любые рекомендации, с удовольствием возьмем обратно, к нам возвращаются, даже те, кто уехали в Москву например, работать. Возвращаются, потому что набегались по молодости, поняли, что «мой работодатель был здесь», и работают у нас повторно. Мы их берем, тем более, что это нормальные, проверенные сотрудники, поискали лучшей жизни, и решили, что лучшая жизнь, она здесь находится. Не проходят же испытательный срок от 20 % до 40 % в разные годы. Примерно две трети или три четверти — это нормальные сотрудники, которые потом нормально и адекватно работают.
С тестировщиком вообще — это месяц максимум. Просто нужно более грамотно выстроить обучение.
Мы берем вчерашних студентов, берем с удовольствием, главное, чтобы он хотел реально работать. Тестировщик, это скажем, профессия, наименее квалифицируемая, по сравнению с тем же программистом, девелопером, так что для них минимальный срок, один месяц.
В любом случае есть формальный процесс, есть цепочка людей, через которых эта зарплата согласовывается. Она разная, то есть нет вот конкретной формулы, по которой рассчитывается заплата.
При приеме на работу…
Потом…, у нас очень прозрачная компания, у нас общаются все со всеми, все друг другу на ты, и он может напрямую, самому высокому руководителю обратится насчет зарплаты. Если ему неудобно обращатся к самому высокому, президенту скажем, он может обратится к своему линейному менеджеру.
Там это очень привествуется. Программисты любят формальный подход, например, если они демонстрируют, смотрите — «раньше у меня была скорость 83 уе, а теперь еще 97 уе., и не пора ли поднять зарплату, давайте пересмотрим?» — все это аккуратно рассматривается. Примечания
Любые правки этой статьи будут перезаписаны при следующем сеансе репликации. Если у вас есть серьезное замечание по тексту статьи, запишите его в раздел «discussion». |
 |
 |
 |
Распределяем внутри команды разработчиков…
Макс Цепков: А измерение-то в чем?