Аннотация
- Докладчик
- Мария Бондаренко
- Введение
В настоящее время в IT сообществе немаловажным является вопрос эффективного подбора персонала. В данном докладе рассматривается один из аспектов данного вопроса – а именно, возможность и необходимость сочетания роли менеджера-аналитика (PMBA).
- Тезисы
- Какие проблемы могут возникнуть, если менеджер проектов не обладает компетенциями аналитика, и, наоборот, аналитик – компетенциями менеджера
- Для каких проектов такое сочетание наиболее оптимально
- Руководитель проектов и бизнес аналитик – точки соприкосновения и разделение ответственности
- Ключевые факторы успеха проектов, на которые влияет менеджер-аналитик
- Необходимые личностные характеристики менеджера-аналитика и как их развивать
- Ключевые знания и навыки менеджера-аналитика и их применение на различных этапах проектов
- Базовые инструменты менеджера-аналитика (то, что есть под рукой, vs специализированное ПО)
- Пошаговый план действий, как стать менеджером-аналитиком в IT
Видео
Оцените доклад «Эффективное сочетание компетенций в IT: Project Manager + Business Analyst (Мария Бондаренко, SPMConf-2011)»:
Слайды
Примечания и отзывы
…А потом послушал Марию Бондаренко – смелый доклад о сопряжении роли ПМ и бизнес-аналитика (тема чрезвычайно близкая мне и вызвавшая бурное оживление в зале). Мария, к тому же, представляла и новый проект pm-ba.ru за развитием которого я решил следить с большим интересом.
©
Наткнулся на интересную презентацию "Эффективное сочетание компетенций в IT: Project Manager + Business Analyst", Мария Бондаренко, SPMConf-2011.
Да, действительно встречал много случаев, когда Аналитик становится менеджером проекта (ПМ), и выполняет две эти функции и даже был сам в такой роле.
Мое отношение к такой роли (Аналитик-ПМ) двоякое:
- С одной стороны иногда это даже необходимо
- С другой стороны на полноценном проекте один человек совмещать эти две роли не может
Рассмотрим плюсы и минусы данной роли.
Плюсы:
- Менеджер проекта больше в курсе темы проекта и может более эффективно работать с Заказчиком и своей группой
- Менеджер сразу может оценить запросы Заказчика и вопросы своей группы
- Меньшие затраты на проект
Минусы:
- Полноценно собирать, анализировать и писать требования он просто не успевает
- Если успевает полноценно работать с требованиями, то сразу проваливается сам менеджмент проекта
- Переработки
- Не может учавстовать в нескольких проектах
Поэтому Аналитик-ПМ может эффективно ИМХО работать только на следующих проектах:
- Предпроектное обследование
- Небольшой проект с несколькими исполнителями
- Является ведущим аналитиком, принимает участие в сборе требований и ревьюировании конечных документов
©
Эффективное сочетание компетенций в IT: Project Manager + Business Analyst (Мария Бондаренко, SPMConf-2011)
Хороший доклад на важную, постоянно рефлексируемую мной тему — что есть достойный менеджер, какие полезные компетенции у него могут быть.
Да, я презираю менеджеров без полезных проекту или компании компетенций.
Нет, я не считаю функции «контроля», «планирования» и «коммуникации» достаточными, чтобы этим занимался человек, обладающий властью, принимающий решения, но не умеющий больше ничего — не рубящий ни в разработке, ни в архитектуре, ни в предметной области и не в тестировании.
А ведь это серьезный тренд, — универсальные менеджеры проектов и даже проектные офисы, которым пофиг, чем управлять. Да, скорее всего они просрут все полимеры, возможно спецы сожмут зубы, и сделают проект несмотря на их менеджмент, после чего будет, как обычно, «наказание невиновных и награждение непричастных». Т.е. роговолосый менеджер из Dilbert™-а еще ничего — он достаточно безобиден, и даже позитивен.
Но обычно, они умеют кое-что еще, и в россии это получило название «эффективных менеджеров» — абсолютно не понимающих ничего, эффективно доводящих положенный объект до ручки, да максимизируя собственное благосостояние, но — мастерство не пропьешь, обычно с ужасным КПД. При этом не забыв попить крови из попавших в подчинение людей.
В среднем по больнице, в IT это не так плохо, ибо мобильность специалистов выше, чем на каких нибудь крепостных градообразующих заводах, но все равно, тлетворное влияние общей ситуации неизбежно.
Всей этой фигне — эффективному самопродвижению идиотов, есть научное объяснение — RuPedia:Эффект_Даннинга_—_Крюгера, означающему только, что у умных есть совесть и самокритика… а у остальных этого почему-то не хватает
Есть активное движение в менеджеры, людей плохо разбирающихся в индустрии (зачем терять хорошего программиста-QA-аналитика делая его менеджером? → давайте сделаем менеджера из неудачника тестировщика, хренового кодера, или вообще гуманитария. У них же лучше с «коммуникацией», «дисциплиной» и «эмпатией», они выучат PMBOK без ворчания, они будут носить пиджак и галстук как влитые (настоящий разработчик ведь этого не сможет — это мешает печатать, дышать и думать), они не моргнув глазом переведут все, людей, пространство и время в деньги, получать ROI и поделят на KPI → нефизичность и бессмысленность цифр не будет их раздражать.
Ну а дальше — нет проблем, включаем режим автопилота — «Делегируй или умри», и получаем PROFIT!.
Это напоминает мне историю, как в ЦАГИ решали техническую проблему — «трещали» крылья у разрабатываемой модели бомбадировщика. Как они не модифицировали модель, в крыльях была точка сбора напряжений, где возникала трещина и мгновенный разлом. Решили просто — в этой точке высверлили большую дырку, и заткнули резиновой пробкой.
Мне все это активно не нравится. Я глубоко убежден, что «аджайл» возник не в последнюю очередь для того, чтобы убрать людей с бессмысленных мест, и подвинуть в стороны, где есть производственный труд. Убрать «классического менеджера», заменив его продукт-менеджером, который «бизнес-аналитик» по определению, самоорганизованной командой, и набором механических-автоматизированных тулзов, для эффективной коммуникации, контроля, мониторинга и т.п. Таким образом устраняется уязвимая точка отказа и блокировки — «менеджер классический».
И вот, в этом докладе Мария, из старой школы разработчиков — судя по упомянутому шестикилобайтному ассемблерному фракталу Марс (1992 год, если мне не изменяет память), говорит совершенно разумную вещь, что, например, PMу не мешало бы иметь полезную компетенцию. Например, в предметной области, и даже быть ведущим аналитиком. Особенное если у вас не адовый проект с сотнями разработчиков, а как у всех нормальных людей — небольшие команды, разбирающиеся со своим фронтом работ.
И тут показательна реакция зала:
- Тут же нашлись люди,
- упрекнувшие в недостаточном знании Книги™ (пиэмбока), с намеком — может ты и BA, но не настоящий PM.
- намекнувшие, что это «партизанщина», а настоящих проектов-то (уровня дивизии и армии), автор-то и не видел.
- Отдельно нашлись пожаловшиеся, что в режиме PM+BA не получается сыграть в настоящего менеджера («Делегируй или умри»), ибо вот, накапливаются критические знания, а их не так просто передать, как делегировать работу.
И это печально. Хотя я надеюсь на лучшее.
