На портале «Планета HR» опубликован комментарий руководителя отдела персонала Евгении Удаловой о современных подходах к выстраиванию HR-стратегии. Почему в «персоналозависимом» бизнесе HR-стратегия — один из важнейших инструментов реализации общей стратегии компании и как часто должна пересматриваться эта стратегия, можно узнать из статьи «HR-стратегия: факторы влияния и сроки».
Рассуждая о стратегии управления персоналом, нужно прежде всего оговориться о самом главном: HR-стратегия не может существовать в отрыве от общей стратегии компании, она работает на ее цели. А горизонт планирования и степень «стратегичности» задач, которые ставит перед HR-подразделением директор по персоналу, зависит прежде всего от того, каким бизнесом занимается компания и насколько важную роль в нем играет персонал.
Если речь идет о компаниях, которые ведут трудоемкий и «персоналозависимый» бизнес, когда кадры буквально «решают все» (таких, как консалтинговые и IT-компании, организации, оказывающие образовательные и другие профессиональные услуги), то для них HR-стратегия — это чрезвычайно важный инструмент «проектирования» будущего и воздействия на внешнюю и внутреннюю среду, который делает возможной реализацию общей стратегии компании.
Такая «полноценная» HR-стратегия может иметь несколько уровней.
- Верхний уровень (собственно стратегический). Крупные кванты (5–10 лет), которые учитывают изменение демографической ситуации, смену поколений, реализацию реформ образования, смену технологических парадигм — любые факторы внешней среды, которые существенны для сферы деятельности организации. На этом уровне компания принимает решение о том, как она будет относиться к грядущим изменениям, — как к неизбежным ограничениям, которые нужно будет принять во внимание, или как к чему-то, на что можно повлиять, и намерена занять активную позицию.
- Средний уровень (долгосрочное планирование). Средние кванты (3–5 лет), которые должны отражать согласованное движение по реализации бизнес-стратегии компании. На этом уровне видно, как HR-стратегия встраивается в общую, какие возможности обеспечивает, за счет чего компания будет готова к вызовам со стороны рынка.
- Нижний уровень (среднесрочное планирование). Конкретизация/детализация стратегии на 1,5–2 года вперед, которая делается по мере необходимости в соответствии с существующими в компании процессами планирования.
Если же речь идет о компаниях, занимающихся материалоемким бизнесом, который не так сильно зависит от персонала и где HR-функция носит скорее поддерживающий характер, то в них долгосрочное планирование деятельности по направлению HR осуществляется на основе общей стратегии компании, без разработки полноценной HR-стратегии (другими словами, в таких компаниях HR-стратегия чаще всего «вырождается» в долгосрочные планы).
Одновременно встает еще один интересный вопрос: как часто нужно пересматривать стратегию? Здесь критерии будут немного другими. Неважно, какое место и роль отводиться HR-стратегии, если компания работает на высококонкурентном рынке и внешняя среда крайне динамично меняется, то возвращаться к стратегии можно настолько часто, насколько это необходимо. Помню, как меня поразил рассказ знакомой HR из фармацевтической компании. в период пересмотра и изменений законов и подзаконных актов, которые затрагивали фармацевтический рынок, они верифицировали свои стратегические цели, принимали решения стратегического уровня каждый квартал!
И, наконец, хочу напомнить, что стратегическое управление персоналом и стратегия управления персоналом — это не одно и то же, несмотря на то что и в том, и в другом случае речь идет о стратегии :)
Внимание! Данная статья выбрана для репликации во внешнюю базу знаний компании. Пожалуйста, не допускайте в этой статье публикацию конфиденциальной информации, ведения обсуждений в теле статьи, и более ответственно относитесь к качеству самой статьи — проверяйте орфографию, пишите по-русски, избегайте непроверенной вами информации.
