Тотальный контроль или безграничное доверие?

Евгения Удалова, наш руководитель отдела персонала, дала комментарий к статье в Intelligent Enterprise о контроле за рабочим временем сотрудников. Можно ли совместить учет и контроль с доверием и самоорганизацией? Какие плюсы дает подобный «гибридный» подход? И как «взять больше» от классических инструментов контроля, таких как СКД, система учета времени и хронометраж рабочего дня? Об этом — в комментарии к статье «Под колпаком» на сайте издания.

Вопрос о принципиальном выборе одной из двух противостоящих парадигм менеджмента — научной организации труда или принципов «открытой компании» — все еще актуален для многих организаций. И хотя тотальный учет и контроль рабочего времени сотрудников, как правило, ассоциируется с погоней за механистическим ростом производительности труда, в то время как доверие и самоорганизация, как предполагается, повышают эффективность работы благодаря ее осмысленности и вовлеченности персонала, многие современные компании пытаются, причем достаточно успешно, совместить эти два подхода.

При гибридном способе оценки эффективность сотрудников можно представить в виде следующей формулы: качество результата + учет рабочего времени (оценка по результату допускает и гибкий график, и возможность удаленной работы) + осмысленное отношение к работе = качество трудовой деятельности сотрудника.

Такой подход, с одной стороны, держит персонал в тонусе: все же определенные принципы дисциплины соблюдать необходимо, а с другой — демонстрирует доверие к сотруднику, а не насаждает культуру тотальной слежки. Однако при его реализации крайне важным является диалог между руководителем и сотрудником: отчеты о трудозатратах, опозданиях и переработках становятся материалом для анализа и принятия решений о перераспределении приоритетов в работе, изменении структуры деятельности, оптимизации рабочего процесса и т. д.

Таким образом, нельзя утверждать, что система научной организации труда безнадежно устарела: при грамотном использовании ее инструменты можно поставить на службу профессионалу.

Возьмем, к примеру, СКД (систему контроля доступа). «Контрол-фрик» организации устанавливают СКД, чтобы выявлять, чем конкретный сотрудник занят в каждый момент времени, и в случае «недопустимого» поведения осуществлять «корректирующее воздействие» (делать замечания, предупреждения). На мой взгляд, такой результат не оправдывает затрат на внедрение и сопровождение системы. Однако СКД можно рассматривать и как источник информации о перемещении сотрудников по офису, которая позволит осуществить грамотное перепроектирование офисного пространства (опять же, с целью сокращения непродуктивного времени): поиск более удачного расположения переговорных комнат, мест для кулеров или принтеров, выделение помещений для работы временных рабочих/проектных групп или мини-складов для служб АХО.

Что касается автоматических систем учета времени (таких, как упомянутая CrocoTime), то их использование в крупных компаниях и (или) для тех видов деятельности, которые предполагают высокий уровень нормирования и стандартизации, безусловно, целесообразно. Но мне видятся существенные ограничения на применение таких систем для позиций с ненормированным рабочим днем (почту можно проверить утром в транспорте с мобильного устройства), при большом объеме коллективного труда (мозговые штурмы, работа с досками и другими средствами визуализации), для работы на территории клиента, для управленческих позиций. И здесь уместно задать вопрос: кто приносит компании наибольшую пользу? И, следовательно, на какую категорию персонала должно быть направлено максимальное внимание? Возможно, вопрос эффективности линейных руководителей и ключевых сотрудников, оптимальной структуры их работы, позволяющей восстанавливаться и препятствовать выгоранию, приносит ощутимо больший результат, чем реализация программы учета и контроля рабочего времени всего персонала компании.

Наконец, скажу пару слов о хронометраже рабочего дня, который в управлении выродился в ежедневные (или еженедельные) отчеты с детальным описанием того, чем занимался сотрудник. Этот инструмент можно с пользой применять для диагностики с целью будущего анализа. В противном случае его ценность очень быстро нивелируется — появляется шаблон, который чуть-чуть корректируется изо дня в день. А главное, что при таком подходе задача по анализу продуктивности работы (по сути, по проведению рефлексии) ложится на руководителя, а не на самого сотрудника.

Вообще я глубоко убеждена, что осмысленность работы и заинтересованность дают существенно больший вклад в результат любой деятельности, а подсматривание и подглядывание за своим персоналом — удел не профессиональных управленцев, а недалеких администраторов. Но, учитывая прогнозы теории поколений о том, какой персонал выйдет на рынок труда через 5–10 лет, я соглашусь с предположением, что его жизнь в ближайшем будущем станет для руководства еще более прозрачной. И причина кроется не в растущей паранойе руководителей, а в том, что, с одной стороны, общество будет готово это принять, а с другой — такой подход к управлению будет компенсировать ряд слабых сторон самих сотрудников нового поколения.

---

Внимание! Данная статья выбрана для репликации во внешнюю базу знаний компании. Пожалуйста, не допускайте в этой статье публикацию конфиденциальной информации, ведения обсуждений в теле статьи, и более ответственно относитесь к качеству самой статьи — проверяйте орфографию, пишите по-русски, избегайте непроверенной вами информации.