|
 |
Персональные инструменты
Просмотры |
|
Персональные инструменты |
|
||
|
|
KM Russia-2013Материал из CustisWikiКороткая ссылка: KMRussia-2013-mtsepkov На KM Russia этой осенью я был уже четвертый раз, с самой первой конференции в 2010 году. И каждый год она меня удивляет, потому что характер конференции меняется. На первой собрали всех, кто имеет отношение к управлению знаниями, включая научные направления: надо было сорганизоваться. Вторая была более камерной, потому что многое было рассказано на первой, а за год изменения не столь велики. Зато происходило вписывание в мировое сообщество. В прошлом году маятник резко качнулся: на конференции было много региональных блогеров, и происходило их обучение эффективным методикам работы, нацеленной на результат, — прямо во время конференции. В этом году маятник вернулся назад: было больше рассказов об управлении знаниями в разных организациях, при этом не только в крупных, таких, как РЖД, но и в среднем бизнесе, и это очень интересно. Но блогеры тоже были. И еще было обучение практикам совместной работы со знаниями в залоге проработки конкретных проектов и обмена опытом, непосредственно в ходе конференции и для всех участников. Причем в довольно жестком push-режиме, впрочем, воспринимаемом участниками как возможность, а не как обязанность. А еще были доклады и прямые включения зарубежных экспертов. Которые показывают, что и мероприятие, и само управление знаниями в России — вполне на мировом уровне. Что, кстати, подтверждается участием и выступлениями наших экспертов на KM Asia в Сингапуре и встречах в Лондоне. Кстати, говорят, что в Европе аналогичного мероприятия нет. К сожалению, уровень knowledge management не столь высок, как хотелось бы и мечталось, но это я воспринимаю как возможность для деятельности, а не повод для сетований. Так что мероприятие — интересное, а его уровень отражает состояние управления знаниями в целом. Лично для меня оно дало возможность очередной раз сверить свои представления и идеи с мировым уровнем. В целом то, что я услышал, вписалось в мою картину мира, дополнило и расширило ее. Позволило обсудить изменения с людьми, знакомыми по прошлым конференциям. А еще позволило узнать, обменяться опытом, дало контакты с людьми, которые работают с управлением знаниями в разных областях. И, думаю, взаимодействие по контактам будет развиваться. Потому что будущее — за совместной деятельностью: не только людей, но и организаций в совместном создании нового. И принципы этого существенно отличаются от концепции единого организованного движения и напоминают мозаику с многочисленными нитями различных связей. Что, кстати, соответствует изменениям, происходящим сейчас в моей отрасли, — в ИТ. А теперь — об интересных для меня докладах. Только надо учитывать, что из-за разных обстоятельств я пропустил вторую половину второго дня, так что обзор заведомо не полон. Ну и это мое личное восприятие, я мог не услышать или счесть очевидными какие-то вещи, которые другим покажутся важными и нетривиальными, и потому не отмечу их в обзоре. Рон ЯнгСамым интересным для меня докладом был доклад Рона Янга. Рон — эксперт мирового уровня, который еще в конце 90-х прорабатывал концепцию общества знаний как новую парадигму организации общества по заданию английского правительства, а позднее — европейского сообщества. А сейчас он работает в межгосударственной организации стран Юго-Восточной Азии по продуктивности (Asian Productivity Organizaton), где занимается управлением знаниями как инструментом для этой темы. Рон Янг — участник KM Russia начиная с 2011 года, это уже третья конференция, на которой я его слушаю. В своем выступлении Рон дал историческую картину развития управления знаниями, которая отчасти была в прошлых конференциях, и тренды развития, которых в прошлых выступлениях в артикулированном виде не было. Потому что именно сейчас отчетливо проявился тренд Co-Creation, как изменение типа функционирования экономики, переход от создания продуктов, предлагаемых потребителям, к совместной с потребителями работой над востребованными ими продуктами. По сути, это отвержение старой догмы о том, что потребитель «не знает чего хочет», и креативный создатель должен их осчастливить — как Форд автомобилем, а Стив Джобс — iPhone и iPad. Но отрицание не через отвержение роли креативного создателя, а через совместный синтез нового. И в роли потребителя выступают не только отдельные лица, но и организации, и это опять-таки меняет акценты, потому что раньше был тренд на вовлечение и контроль поставщиков, а не покупателей. По сути, это концепция расширенного партнерства, в котором речь идет не только о взаимовыгодном сотрудничестве, но и о совместном создании нового, при этом ни один из партнеров не контролирует процесс в целом, они получаются сильно зависимыми и осознанно идут на такую конструкцию взаимоотношений в стратегических проектах. Это пока только начинается в реальном мире, но как пример можно привести платформу NikePlus: сотрудничество Nike, Google и Apple, которое привело к созданию умных кроссовок, часов и других штучек. Не факт, что именно это начинание окажется удачным, но оно показывает пример конструкции совместной работы между крупными корпорациями. Если говорить о периодах, то Рон их показывает примерно так.
Кстати, для меня очень интересно, что управление временем по Рону — это 80-е. Потому что массовое управление временем — это GTD Аллена и другие подобные техники, это 2000-е, а в широкие круги сотрудников они приходят сейчас. Кстати, управление информацией — это текущий восходящий тренд, то есть теоретически там как бы все понятно, а практически — с этим проблемы. Пока я это интерпретирую как разрыв между замером по лидеру и по среднему, который велик. Но могу ошибаться. 4-dimension framework for knowledge, co-creation and innovation. Его Рон показывал в 2011, это схема 4х4.
Важно, что все квадратики должны быть разумным образом заполнены, нельзя работать только с частью из них: вышележащие уровни поддерживаются нижележащими и невозможны без них. Работа со знаниями на уровне организации невозможна без индивидуальной работы, а она требует организации и создания условий. Эффективная коммуникация требует доверия. Кстати, Адизес тоже говорит про mutual trust and respect как необходимую основу для корпорации. Эффективное взаимодействие, collaboration — не просто работа вместе над новой целью. Но и создание новых знаний (иначе не бывает), корреляция в обе стороны. Если знаний нет, то эффективности взаимодействия нет, это результат 80-х. А дальше — созданными знаниями стоит управлять, как и процессам создания. Зарубежные экспертыКроме Рона Янга на конференции выступал Chris Collison, один из авторов книги «Учитесь летать» по управлению знаниями в BP. Интересно, что сейчас он работает в России, в бизнес-школе Сколково, и на профиле в Linkedin это у него основное место работы. И Madanmohan Rao из Индии, один из организаторов KM Asia в Сингапуре. Кроме этого было много Skype-выступлений участников из разных стран. Но все они, на мой взгляд, давали достаточно поверхностный взгляд на Knowledge Management на уровне историй и кейсов, но без их глубокого представления и без рассказа о внутреннем устройстве. Это как обзорная экскурсия по стране: общее представление дает и новому человеку очень интересна и полезна, но только для первого раза. Конечно, и обзорную экскурсию можно наполнить достаточно глубоким рассказом, но это сложно и редко получается. Зато, поскольку таких рассказов было несколько, можно было представить себе набор альтернативных точек зрения и уровней понимания. Тут надо отметить, что не существует большой, единой и стройной теории Knowledge Management, а есть достаточно много вариантов и интерпретаций, отражающих, к тому же, неоднородный уровень развития. А еще выступающие со всего мира — носители разных культур и подходов, и это отчетливо проявляется когда они представляют свою картину управления знаниями. И осмысление такой картины представляет самостоятельный интерес. А дальше у меня будет некоторый набор интересных для меня тезисов из разных выступлений. Lynn Ilon, Южная Корея. Выделяет ступени Industrial — Information — Knowledge. И у нее был достаточно интересный для ИТ-шника слайд, на котором она позиционирует разные продукты по этим стадиям развития. Потому что для меня это взгляд на ИТ со стороны. И мне любопытно узнать, что Linux — на уровне Facebook, как самое передовое, а Google — на предыдущей стадии. Вопрос: как меняется изменение охраны интеллектуальной собственности в связи с изменением в обществе, co-creation? Ответ: непонятно. Потому что знания — эффективны совместно, ими стоит делиться, а не охранять. С другой стороны, охрана знаний вписана в экономику, и просто так от нее не откажешься. Это точно будет меняться, но это будет путь компромиссов. Chris Collison показал достаточно любопытную карту управления знаниями. Достаточно любопытную, как способ визуализации, если она синхронизирована в сообществе. Только вот быстрый поиск в Инете ее не нашел. 5 современных тенденций от Криса:
KM fundamental от Криса:
И дальше Крис довольно подробно рассказывал кейсы управления знаниями. Организация олимпиад с передачей знаний и опыта прошлых: Sberbank, Syngenta, Schlumberger. Они любопытны, но в объеме доклада, к сожалению, дают только поверхностное представление. John Girard делился опытом управления знаниями у военных — работа в ВВС. При этом сам термин не использовался, но организовано было хорошо. Rudolf DSouza представил апостольскую конструкцию несения знаний от лидера. Madanmohan Rao рассказывал про важность управления знаниями в компаниях, включая переход от маленькой компании к более крупной. И путь к глобализации компании. К сожалению, без деталей, а именно они интересны. А еще про тренды управления знаниями в Индии. Где KM еще и средство борьбы с бедностью и прочего повышения уровня жизни. И путь. А еще David Gurteen из Великобритании представлял свой формат взаимодействия — KM-кафе. Он думает, что это придет на смену классическому обучению: вместо обычной лекции — краткое вступление и обсуждение в малых группах с обменом участниками групп. И он провел такое мероприятие, получилось достаточно интересно. Сам он ездит по всему миру и организует такие встречи. И формат не запатентован, так что любой желающий может заняться продвижением, а Дэвид готов поделиться опытом. Алекандр Сазанович. МИРБИСАлександр Сазанович участвует в KM Russia с самой первой конференции и выступает с интересными докладами, касающимися различных аспектов не только управления знаниями как такового, но и работы с теми, кто эти знания способен создавать. В его докладах всегда есть и высокая рамка соотнесения с мировым опытом, и конкретные кейсы. Высокая рамка на этот раз была не веселой: мировой кризис продолжается, а ВВП сокращается. Что означает, если делить на всех, меньшее количество денег и, как следствие, — более жесткую конкуренцию. Которая в случае с талантливым персоналом будет особенно жесткой для работодателей — потому что в этих условиях таланты выбирают место работы, а никак не компании отбирают таланты. И здесь Александр рассказывал концепцию расслоенной должности. Если кратко, то суть в следующем. Если в вашей компании новый сотрудник вырастает от ординарного (обычного) до опытного за 4 года, и это объективная скорость приобретения опыта, то нельзя строить должностную лестницу, в которой он эти четыре года будет ждать повышения. Потому что через год он уйдет к конкурентам. Надо расщепить эту большую ступеньку на четыре, с понятными уровнями роста, чтобы перспективы были обозримы. И помимо удержания, это еще интенсифицирует работу самого сотрудника, потому что ступенька станет обозрима. И, в общем, с достижением уровня ведущего сотрудника это тоже не должно прекращаться. На уровне топов тоже есть смысл в обустройстве статусной лестницы, при этом должности бывает нужно создавать под конкретного человека, с учетом его особенностей, это не страшно. А еще статусный карьерный рост еще дает возможность не так сильно поднимать зарплату. И заменяет бонусы. К тому же бонусы — они за прошлое. Тебе заплатили — и ты больше не обязан работать. А статус, должность — наоборот. Тебя повысили, но новая должность предполагает новые обязанности, и ты — работаешь. И, говорят, эту конструкцию можно технологизировать. В презентации (которую получат участники) будет достаточно подробная матрица с описанием процесса. Нам ее показали, но там надо вчитываться. Так что ждем. Впрочем, если проецировать это на ИТ, то статус и должность были важны для старшего поколения. А сейчас мир меняется и люди перестают на него обращать внимание, куда больше обращается внимание на содержание работы, интерес к ней. И если раньше компании строились с иерархической статусной структрой, то теперь оно сохраняется: большие компании консервативны, но все большим количеством людей воспринимается как реликт, дань прошлому. Впрочем, возможно, это в моем ИТ-окружении обстоит так, а люди, для которых оно важно, просто далеки от моего круга общения, не взирая на мое участие в очень большом количестве ИТ-тусовок в стране. И это не значит, что статус не важен совсем, но разработка и поддержание такой сложной структуры — вещь не бесплатная, и вопрос экономической целесообразности важен. А еще вся эта конструкция напомнила мне, что новое — это хорошо забытое старое. Она напомнила мне продуманную систему классов и орденов для чиновников в Российской империи, которая компенсировала низкое жалованье и побуждала служить. Классов было не так много, а вот орденов — достаточно много, и они сами были разных степеней, и к ним прилагались статусные плюшки. Сейчас это назвали бы термином Gamification :) А еще был интересный ответ на вопрос: кого выбрать на должность, если есть 8 претедентов. Ответ парадоксален: если есть столько желающих, значит в должности маловато обязанностей. Надо их увеличить, пока не останется двое. Одного выбрать, второго — в ближайший кадровый резерв. Российские кейсыНаталья Кирюшина (компания GLANCE).Это был наиболее неожиданный и потому особенно интересный для меня рассказ, поэтому с него и начну. Рассказ о том, что получается, когда Knowledge Management становится частью бизнес-модели. При чем не на уровне призывов и больших заявлений, а на уровне кропотливой повседневной работы, в которую вовлечены практически все сотрудники. И тогда это становится основой конкурентного преимущества. Компания Glance занимается производством модной одежды. Сам бизнес сложный — я это знаю не только по этому докладу, но и из своей профессиональной деятельности. При планировании коллекции и сезона продаж требуется попасть с точностью до недели за 1.5 года :) Бизнесу 10 лет и корпоративному университету Glance тоже 10 лет. У компании три составляющих: Модный дом + Торговый дом + Производственная платформа. И Наталья рассказывала, как они организованы. В продажах — ориентация на постоянных клиентов, выстроенные взаимоотношения с клиентами. Позиционирование как «Интеллектуальная мода». Стандарты обслуживания, адаптация на поведение целевой аудитории. Персональные консультанты, за которым идут клиенты даже при уходе в другой магазин. Креативные столы стилистов, рабочие группы мерчендайзеров. И организовано это таким образом, что о новом удачном приеме в тот же день становится известно сообществу, и другие люди, склонные пробовать новое, его используют и оттачивают. И если успех был не случайностью, то это очень быстро тиражируется по всей организации. Без регламентов, на коммуникациях. А производство у них в России и Белоруссии, бижутерия и изыски — в Китае, потому что в России сложно. С некоторыми фабриками сотрудничают по 20 лет. И там тоже требуется обучение фабрик и поставщиков новым тканям и технологиям. Но в целом они считают, что шить в России выгоднее. Плюс миссия просветительства, в регионах — заодно. Свою коллекцию они продают 3 года, а не один: Инноваторы, Последователи, Большинство, хвост — Консерваторы. Выходя в инноваторы и формируя тренды, ты получаешь возможность идти впереди, плюс больше лет на продажу коллекции. Да, при этом риски больше. Поэтому там достаточно сложная организация креативной работы, несколько групп работают независимо. Потом объединяют результаты. И требуется постоянная работа с трендами и образами, формирование смыслов образа жизни. Эстетические коды, «свой-чужой», перекодирование своей жизни. Но это сложная работа со знаниями и людьми. Поэтому в их корпоративном университете — курсы по социологии, философии, стратегическому менеджменту, операционному менеджменту. Преподают профессора из ВШЭ и не только, и там конкурс для преподавателей. И преподавателям это тоже интересно: они не скованны рамками вузовской программы. Участвуют в конференциях Сколково, профильных и инновационных, best practice. В целом, когда слушаешь такие доклады, возникают очень сложные ощущения. С одной стороны, все рассказанное — понятно, никакой мистики или большой сложности в этих приемах вроде нет. С другой стороны, мест, где это реально работает, — единицы. А казалось бы, такое конкурентное преимущество... Теперь про другие доклады. Вадим Ширяев во вводном докладе показывал достаточно сложную «схему роторного двигателя». Интересно, но без картинки, словами, объяснять бесполезно, потому как там много разных смыслов, упакованных в визуальные образы. А еще подчеркнул, что Co-Creation — это именно совместное создание, чем и отличается от CrowdSourcing, в котором просто разделяют смыслы и кидают широкий клич: вдруг кто поможет. Сергей Гуляев (Проект «Полеты по вертикали»). Сергей — ректор Липецкого института управления, в котором разворачивается федеральный проект «запуска саморазвития человека». Основная идея состоит в том, что нынешняя система образования готовит исполнителя, человека, который делает то, что скажут, и не готов развиваться самостоятельно. Сергей выражался резче — она готовит человека, который умеет жить в логике раба, и никак иначе. А они решились на эксперимент — поменять язык в вузе, на предприятии. Система «Прозрачный университет». Траектория обучения студентов открыта, можно увидеть оценки, тему дипломной работы и прочее. Можно попросить помощи через Facebook, и не только внутри университета. Это запущено в их институте уже несколько лет, а сейчас превращается в федеральный проект. А еще у них есть софт «Личностная траектория», в котором фиксируются векторы роста и продвижение по ним, сейчас тоже будут делать его доступным. В целом тема — очень интересная, потому что образование находится в кризисе не только у нас, и там действительно нужны новые подходы. И будущее — за людьми, которые сами способны управлять своим развитием. Шабанов Андрей (РЖД) рассказывал про корпоративный университет РЖД, который они создают совместно с СОМАР и Кембриджской ассоциацией ученых (и Рон Янг в этом участвует). Тема интересная, но вот рассказ, увы, был в жанре скучного отчета об движении. Максим Гросул (Лукойл). К сожалению, тоже доклад в жанре скучного отчета об интересных событиях. В Лукойле система управления инновациями дает профит в виде конкретных рацпредложений с значимым экономическим эффектом. Для обеспечения этого выстроена достаточно сложная система, которая началась в 2009 с Creation Portal and Network group (я, кстати, в 2010 про это слушал), а сейчас перешла в систему управления инновациями и коммуникациями — не просто сетевые группы, а оценка идей экспертами, маршрутизация, персонализация пользователей и многое другое. Но вот показано это просто экранами системы... Елена Клименка (PricewaterhouseCoopers) рассказывала про интересный проект внедрения портала управления знаниями в рамках большого PwC — на 160 стран и 700 офисов. Собственно, для начала они сделали портал и группы, загрузили начальную инфу и стали ждать. Изменений не произошло, стало понятно что само не заведется, нужно идти дальше, и они пошли. Об этом и был рассказ. Для начала надо было вовлечь руководство, и тут были опасения — потому что система предполагала отсутствие контроля. Были сформулированы принципы и слоганы: Связь, Сотрудничество, Созидание. Важный принцип — открытость. Ты открыто задаешь вопрос — тебе открыто отвечают. И явное признание вклада. Для запуска были трехмесячные итерации (только «не называйте их пилотами — потому что пилот значит: может не получитьcя» — они назвали это волнами, по разным направлениям использования. Использование.
И в целом сейчас проект запустился, работает эффективно, только надо уметь пользоваться :) К сожалению, в докладе было мало подробностей — что именно им помогло взлететь. А интересны именно они. Потому что такие проекты вовсе не вышли на тот уровень, когда успех предсказуем, просто надо взять и сделать. В одних случаях система оказывается реально используемой, а в других — остается внедренной для галочки. При этом изначальные стремления внедрить и получить профит обычно присутствуют всегда. Екатерина Кудряшева (Домодедово). Это был рассказ людей, которые находятся в самом начале пути в большой компании. В этом году при разработке стратегии там была поставлена задача наладить управление знаниями как одна из стратегических задач развития. И они вдвоем несколько месяцев этим занимаются. Начали с создания портала, текущая задача — наладить его работу. В условиях компании, организованной по-старому, традиционно. И одним из сообщений доклада был призыв помощи к экспертам, которые могли бы помочь своим опытом. Ну и действительно, нужно определенное мужество, чтобы вот так открыто попросить помощи на своем пути. Наталья Тылевич (Смирнова) Social Lab. Это тоже рассказ о кейсах внедрения управления знаниями в разных компаниях, которыми занимается компания докладчицы. К сожалению, сами компании не назывались, а детали внедрений излагались в форме конкретных историй из практики, в стиле «вот так бывает». Например, в одной неназванной ИТ-компании формально процесс был поставлен хорошо, но когда стали разбираться, выяснилось, что один из модераторов, по факту вел себя так, что с идеями к нему не шли, а обращались к другому человеку, у которого из-за этого был большой перегруз. Эти проблемы устранили. К сожалению, такие рассказы не так много дают слушателям: да, человеческий фактор важен, а если его не учитывать, то возникают различные грабли в коммуникациях. Хотелось бы более целостного и структурного изложения, пусть по более частной области — что-то, что можно применить в своей жизни. Немного об этом было — про анкетирование сотрудников для выявления значимых носителей знаний и социальных связей в процессе, в том числе неявных. И это интересно, но хочется больше и структурнее. Татьяна Загривная (Bi To Be консалтинг). Это был странный доклад, на мой взгляд. Потому что в нем обосновывался тезис о том, что с управлением знаниями в большинстве организаций дело обстоит плохо. При этом руководители на прямой вопрос обычно отвечают, что «у них все хорошо». А как опрашиваешь детально, основная проблема — «отсутствие единого информационного поля». Но в общем, так обстоят дела не только с управлением знаниями, это типичная картина. Более того, у подобных картин обычно есть причины и основания, а об этом ничего особо не рассказывали. Евгений Киселев (Support & Partners). Евгений был HR-директором в трех компаниях с разными областями деятельности. А сейчас — партнер в компании, занимающейся HR-консалтингом. И доклад был с позиции HR-руководителя, от которого требуют повышения эффективности. При том, что все процессы HR долгосрочные, а эффективность хотят краткосрочную. Поэтому им надо давать только поэтапно. Через вовлеченность и изменение ценностей. Дальше были всякие методы, которые он использует, с комментариями. Матрица 7S МакКинзи как менять ценности. Вовлеченность по Gallup, 12 вопросов. В целом рамка доклада понятна, правда, к управлению знаниями это отношения, по-моему, не имеет, это другие темы. Тимофей Нестик (компания «Тренинг бутик»). В докладе был достаточно широкий спектр понятий, техник, направлений работ по KM, включая отечественные направления (Rapid Foresight Пескова, Знаниевый реактор Переслегина и прочее). В общем, такое даже не информационное поле, а облако тэгов или твитов — потому что связной конструкции вокруг всего этого, к сожалению, построено не было. А компания проводит тренинги с довольно солидными организациями: Роснано, институтом психологии, в общем, востребованы. Елена Буланова (журнал «Корпоративные университеты») Доклад был построен на основе материалов журнала. При этом слайды, достаточно нагруженные текстом, слайдоменты. Их она рассказывала пунктиром, но когда презентацию участникам пришлют — можно будет посмотреть концентрированные фактические материалы. Проблемы корпоративных университетов общие.
Ну и выходы тут понятные в нынешней рамке: организация обучения и подготовка кадров. Помимо внутрикорпоративных университетов на рынке работают специализированные провайдеры обучения, которые гордятся своей узкой позицией, и крупные бизнес-школы. К сожалению, доклад показывает, что люди, занимающиеся корпоративным образованием, находятся внутри существующей системы традиционного образования, не выходят за ее рамки и не думают про изменение парадигмы образования, которое сейчас происходит. Иначе бы это обсуждалось в профессиональных журналах и прозвучало бы в докладе. На этом — все.
Внимание! Данная статья выбрана для репликации во внешнюю базу знаний компании. Пожалуйста, не допускайте в этой статье публикацию конфиденциальной информации, ведения обсуждений в теле статьи, и более ответственно относитесь к качеству самой статьи — проверяйте орфографию, пишите по-русски, избегайте непроверенной вами информации. |
 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
 |
 |
[ Хронологический вид ]Комментарии
Максим , Супер - аж появилось желание принять участие в следующей конференции :-) Как бы добыть доступ к соответсвующим презентациям - ведь участники наверняка ими делятся ?
Ну, сами участники делятся не часто, но организаторы презентации и видео через некоторое время среди участников распространяют. А на следующую конференцию - приходите.
Войдите, чтобы комментировать.