Как управление жизненным циклом увеличивает бюджет на развитие

На портале CNews опубликовано интервью с  Владимиром Рахтеенко, нашим генеральным директором, об особенностях управления жизненным циклом ИТ-решения. Как работа с полным жизненным циклом снижает затраты на масштабные проекты? Для каких компаний эффективен такой подход и как применять его на практике? Ответы на эти вопросы и кейсы из опыта CUSTIS — в материале «Как управление жизненным циклом увеличивает бюджет на развитие» на сайте издания.

Почему работа с полным жизненным циклом позволяет сокращать затраты на масштабные проекты развития и обеспечивать долгосрочность функционирования и управляемость ИТ-ландшафта, рассказывает генеральный директор компании CUSTIS Владимир Рахтеенко.

CNews: Что представляет собой современный взгляд на жизненный цикл?

Владимир Рахтеенко: Теория жизненного цикла проделала за прошедшие сто лет нетривиальный путь: от метафоры о развитии живых организмов до концепции управления изменениями в экономике, социальных структурах и бизнесе. Сегодня представления об обеспечении полного жизненного цикла широко распространяются в высокотехнологичных отраслях. Такой подход позволяет создавать стратегии реализации масштабных изменений, работать на долгосрочных временных горизонтах и выстраивать эффективное взаимодействие между многочисленными стейкхолдерами в проектах высокой сложности.

CNews: В ИТ-индустрии и не только часто звучат разговоры о работе на полном жизненном цикле. Что это означает на деле?

Владимир Рахтеенко: Действительно, теория управления жизненным циклом широко применяется в промышленности, девелопменте, управлении знаниями, организационной науке. Благодаря такому подходу компании могут целостно управлять созданием и развитием масштабных социальных и технических систем, обеспечивая при этом низкую стоимость владения.

Сегодня концепция полного жизненного цикла развивается и в ИТ. Однако хотелось бы сразу оговориться: для нашей компании важна работа с полным жизненным циклом изменяемой и автоматизируемой бизнес-функции, а не только ИТ-систем. Нас интересуют ее значимость, устройство и уровень зрелости и только во вторую очередь — обеспечивающие ее функционирование информационные системы.

Чтобы работать с полным жизненным циклом, на начальном этапе проектирования изменений необходимо определить самые существенные и долгоживущие объекты, точки стабильности автоматизируемой бизнес-функции. Для этого следует проанализировать ключевые схемы данной деятельности, рыночные аналоги, шаблоны из других областей. Кроме того, нужно гарантировать непрерывное развитие функционала и контролируемый переход от одной фазы цикла к другой.

CNews: Какие этапы жизненного цикла выделяются и в чем их специфика?

Владимир Рахтеенко: Как и в большинстве теорий жизненного цикла, мы выделяем четыре фазы развития объекта. В нашем случае это путь функции от бизнес-замысла до спланированной ликвидации или кардинального изменения, когда, по сути, начинается жизненный цикл новой функции. Таким образом, мы проходим этапы работы с идеальными представлениями бизнеса о создаваемой функции, реализации концепции в материале, оптимизации процессов и, наконец, регламентного функционирования. Две последние стадии характерны для создания тиражируемого изделия: на них объем проектной деятельности постепенно сводится к нулю, а эксплуатационные характеристики — надежность, стабильность работы, экономическая эффективность — возрастают.

Поскольку способы работы на разных стадиях жизненного цикла существенно отличаются, своевременный переход с одной фазы на другую важен как с проектной, так и с экономической точек зрения. На первых этапах проекта решающее значение имеют коммуникации, гибкость и инновативность, которые позволяют разработать концепцию и создать функционал. На последующих стадиях важны надежность, удобство для пользователей и оптимальная стоимость, которые обеспечиваются технологичностью и высокой нормированностью процессов.

CNews: Для каких компаний актуален такой подход к работе?

Владимир Рахтеенко: В зоне высокого нормирования, где бизнес-процессы носят инфраструктурную функцию и давно стандартизованы, работу с полным жизненным циклом берут на себя рынок и вендоры. Например, в большинстве случаев для автоматизации бухгалтерии или документооборота вполне подходят «коробочные» многотиражные решения.

Самостоятельное обеспечение полного жизненного цикла бизнес-функции важно для зоны низкого нормирования — для уникальных процессов у отраслевых лидеров, фронтирных, конкурентных, инновационных видов деятельности. Это, например, омниканальность в ритейле, скоринг и новые клиентские сервисы в банковской сфере. Представление о качестве в таких областях постоянно меняется, и, даже если на рынке существуют нишевые решения, требуется их серьезное перепроектирование для удовлетворения потребностей крупных компаний.

Также надо понимать, что работа на первых фазах жизненного цикла, эффективность которой обеспечивается гибкими проектными технологиями, итерационностью, продуктивными коммуникациями стейкхолдеров, сильно затруднена в жестких иерархических системах. Аристократические и бюрократические организации (по классификации Ицхака Адизеса) отторгают такие методы работы. Понимая эту проблему, крупные корпорации стремятся обосабливать свои проектные центры от общей иерархической культуры или ищут рыночных провайдеров развития.

CNews: Как обеспечить работу с бизнес-функциями и ИТ-решениями на полном жизненном цикле?

Владимир Рахтеенко: Главное, что дает работа в концепции полного жизненного цикла, это возможность обеспечить высокое качество бизнес-функции, то есть максимальное удовлетворение потребностей стейкхолдеров. Но для выявления реальных потребностей и понимания сценариев развития бизнеса необходимы открытые и равноправные взаимоотношения всех заинтересованных сторон, налаженные продуктивные коммуникации между держателями бизнес-идей и инженерами-реализаторами. Звучит утопически, но все принципиальные стейкхолдеры должны одинаково трактовать значимость и масштаб проекта изменений и быть заинтересованными в его успешности. Поэтому в первую очередь мы работаем над выстраиванием долгосрочных доверительных отношений и создаем единое информационное и коммуникационное пространство с партнерами.

Следующий важный момент — работа с архитектурой и развитие проектировочных компетенций. На начальном этапе проектирования критически важно «угадать» основные конструкты решения, набор базовых утверждений, на которые можно будет опираться много лет.

Отдельной категорией управления также становится создание пула технологических активов, методов проектного управления, метакомпетенций, бизнес-шаблонов — всего того, что помогает технологично работать с проектами изменений, использовать лучшие рыночные практики и быстро накапливать экспертизу в новых отраслях и технологиях.

CNews: Чем подтверждаются компетенции работы с ИТ-решением на полном жизненном цикле? Как CUSTIS демонстрирует свой опыт в этой области?

Владимир Рахтеенко: Лучшее подтверждение — это референции партнеров и портфолио проектов. Причем важно продемонстрировать не просто долгосрочное взаимодействие с одним заказчиком, которое может быть обусловлено, например, работами по сопровождению имеющихся систем, а серию проектов развития с постоянно нарастающим функционалом и значительным масштабом изменений. Пакет имеющихся у ИТ-компании контрактов должен подтверждать серьезность партнерских взаимоотношений: значимость автоматизируемой области для конкретного бизнеса и постоянное приращение сложности и функционала.

Чтобы показать клиенту, как компания работает с удержанием целостности замысла, она должна представить свой набор архитектурных средств (подходов, методик, нотаций). Тогда клиент сможет выбрать то, что удобно для него: TOGAF, BPMN, ArchiMate или что-то еще.

Безусловно, очень важно наличие полной и актуальной концептуальной документации и артефактов, которые в больших проектах могут занимать десятки и сотни страниц.

CNews: Что вы предпринимаете, когда ИТ-решения начинают требовать многократного прироста нагрузки, функциональности, сложности бизнес-логики?

Владимир Рахтеенко: Мы прилагаем максимум усилий, чтобы предусматривать такие сценарии развития и хорошо понимать бизнес-стратегию наших партнеров хотя бы на 3–5 лет вперед. Для этого мы регулярно сверяем свое видение движения корпорации с интересантами со стороны бизнеса. Ключевые гипотезы изменений закладываются при первоначальном проектировании — таким образом мы создаем адаптивную архитектуру, готовую к существенным преобразованиям. Благодаря этому нам много раз удавалось поддерживать взрывной рост числа пользователей, точек инсталляции, объема данных или количества операций в наших решениях.

Однако случаются ситуации, когда из-за отраслевых или экономических кризисов кардинальное изменение стратегии становится форс-мажором и для самого бизнеса. Тогда начинается концентрированная проектная деятельность с привлечением ключевых стейкхолдеров, бизнес-технологов и айтишников: определяются предельные цели изменений, состыковываются представления о результатах проекта, перепроектируется архитектура. Все стороны должны сойтись в оценке значимости и объемов выделяемых ресурсов, причем желательно, чтобы у бизнеса была возможность выбирать из нескольких альтернативных сценариев движения. Затем начинается работа с ИТ-материалом с использованием техактивов, систем из числа best-of-breed, применением методов бережного внедрения и других инструментов.

Должен отметить, что сейчас благодаря рыночным практикам, компонентной архитектуре, прототипированию гибкость ИТ-материала практически сравнялась с гибкостью материала социального. При реализации масштабных проектов изменений мы, скорее, столкнемся со сложностями в выстраивании новых процессов и практик, обучении и аттестации сотен людей, поддержке пользователей, внедрении новой организационной культуры, а не в работе с технологиями.

CNews: В чем экономический смысл работы на полном жизненном цикле? Что компании выигрывают в таком подходе?

Владимир Рахтеенко: В корпорациях существует приемлемый для их отраслей и масштаба размер ИТ-бюджета, выполнение которого является своеобразным KPI для топ-менеджеров. Но еще большее значение имеет соотношение затрат на развитие конкурентных преимуществ и на поддержание стабильного функционирования.

Постепенное снижение стоимости сопровождения и эксплуатации позволяет увеличивать долю бюджета на развитие, апробацию новых подходов и технологий. Кроме того, использование технологических активов и работа в коротких инвестиционных циклах оптимизирует бюджеты. Двигаясь быстрыми шагами развития в горизонте года, мы можем оперативнее оценить business value от изменений и сократить риски в случае неудачных проектов.

CNews: Как работа на полном цикле связана со стремлением компаний выводить новые ИТ-продукты в стартап-режиме: быстро, недорого, для эксперимента? Не замедляет ли такой подход принятие решений и разработку?

Владимир Рахтеенко: Концепция полного жизненного цикла не противопоставлена инновативным подходам стартап-индустрии — она перенимает лучшие из них: прототипирование, итеративность, быстрые пилотные проекты в отдельных подразделениях или регионах, апробацию новых технологий, оперативное привлечение сторонней экспертизы. При этом удерживается целостность стратегии развития бизнеса, обеспечивается должный контроль качества и промышленная надежность производства, сокращаются издержки при переходе на фазы сопровождения и эксплуатации, а значит, и оптимизируется стоимость владения ИТ-ландшафтом.

Биллинговый комплекс «Радей» для Астрахани и других городов

Одним из примеров долгоживущего и стабильно развивающегося ИТ-решения является биллинговая система «Радей», разработанная и внедренная CUSTIS в ряде российских городов. Так, «Радей» более 10 лет обеспечивает расчеты в сфере жилищно-коммунального хозяйства города Астрахани, а в последние два года — и всей Астраханской области.

Игорь Лубенко, генеральный директор ОАО «Социальные гарантии», выполняющего функции Единого центра процессинга и биллинга Астраханской области, отмечает, что на протяжении этих лет система не только стабильно работала, но и своевременно масштабировалась и модернизировалась в соответствии с актуальными запросами региона и требованиями законодательства.

«За 10 лет эксплуатации было несколько попыток сменить это ИТ-решение, но каждый раз анализ показывал, что его функциональные и эксплуатационные характеристики выше тех, что предлагают другие компании. Это подтвердил и проект смены масштаба работы — с городского на областной. Переход был выполнен быстро и четко, наша биллинговая система без проблем стала обслуживать 245 000 абонентов (на 22% лицевых счетов больше, чем прежде. — Прим. ред.). Скорость и точность вычислений не уменьшились», — рассказал Игорь Лубенко. Кроме того, Игорь Владимирович отмечает, что «законодательство в сфере ЖКХ за прошедшие годы несколько раз менялось довольно радикально, и каждый раз разработчики системы вовремя модернизировали ПО и передавали в эксплуатацию новые компоненты».

CUSTIS с самого начала проекта принимала участие в организационном проектировании и выработке схемы взаимодействия участников рынка. Система расчета, приема и учета «Радей» объединила разрозненные базы данных городских поставщиков ЖКУ в единый информационно-расчетный комплекс и обеспечила прозрачность начислений и расчетов между потребителями, управляющими компаниями и поставщиками.

Благодаря продуманной архитектуре, оптимальной функциональности и надежным технологиям «Радей» легко масштабируется при увеличении числа абонентов, добавлении или исключении управляющих компаний или поставщиков услуг. Решение открыто для интеграции с любыми ИТ-системами поставщиков ЖКУ и сборщиков платежей, с ГИС ЖКХ и другими порталами, предоставляющими информацию из сферы ЖКХ.

«Главная бухгалтерская книга» для «Газпромбанка»

С 2011 года за централизованное исполнение учетной политики, аккумулирование основных данных о движении средств и формирование бухгалтерских отчетов в «Газпромбанке» отвечает «Главная бухгалтерская книга», созданная специалистами CUSTIS.

Монолитная ИТ-архитектура банка тормозила бизнес-проекты и становилась все более сложной для модернизации. Для решения проблемы банк запустил программу перехода к компонентной архитектуре и централизации ИТ-систем. Проект «Главная книга» стал частью этой программы. CUSTIS создала систему с современными интеграционными средствами, которая выступает единой точкой контроля и координации учета.

Михаил Константинов, занимавший в то время должность начальника департамента разработки и внедрения автоматизированных систем «Газпромбанка», так характеризовал результаты проекта: «Разработанный нами совместно с компанией CUSTIS комплекс систем в полной мере выполняет задачи, поставленные банком для данного проекта, — обеспечить централизованное ведение всех видов учета. «Главная книга» помогает гибко и оперативно реагировать на изменение правил учета: она в автоматическом режиме отслеживает выполнение требований внешних регуляторов и учетной политики самого банка». По словам Михаила Юрьевича, компания CUSTIS участвовала в решении стратегических задач «Газпромбанка», демонстрируя при этом глубокое погружение в предметную область, внимательное отношение к сложившимся бизнес-процессам, оперативную реакцию на изменения требований, неизбежно возникающие в ходе столь крупных проектов: «CUSTIS демонстрирует профессиональный подход, необходимый для разработчика, работающего в сложном ИТ-ландшафте одного из крупнейших банков страны».

«Розничный магазин» для «Спортмастера» и O’STIN

CUSTIS занимается автоматизацией розничных продаж «Спортмастера» с 2005 года, а сети O’STIN — с 2010 года. С тех пор показатели бизнеса и объем автоматизации торговых сетей увеличились в разы.

«Только за последние шесть лет количество рабочих мест в рознице выросло в 30 раз, мы открыли сотни новых магазинов различных форматов, — говорит ИТ-директор «Спортмастера» Герман Алексеев. — Но, несмотря на взрывное развитие бизнеса и переход к мультиформатности, спроектированные совместно с CUSTIS ИТ-решения в течение многих лет позволяют бесперебойно обеспечивать весь спектр процессов розничного магазина и своевременно развивать функционал. Кроме того, благодаря адаптивной архитектуре они успешно пережили смену технологической платформы и переход на Open Source».

ИТ-решение «Розничный магазин» создавалось для поддержки перехода «Спортмастера» к централизованному управлению розницей. В рамках проекта в единое приложение были интегрированы все основные функции, которые исторически поддерживались в разных компонентах, — работа склада, торгового зала и кассовых аппаратов, управление скидками и промоакциями, бухгалтерия и отчетность. ИТ-решение CUSTIS автоматизировало управление всеми магазинами из единого центра и обеспечило общую информационную среду. Гибкая архитектура дала возможность бизнесу быстро масштабироваться: с 2005 года число магазинов сети выросло с 90 до 500, а объем торговых площадей увеличился в 15 раз — с 50 до 800 тыс. кв. м.

В 2010–2011 годах было разработано решение «Розничный магазин Lite» для торговой сети O'STIN. Целью проекта стало создание «облегченного» рабочего места кассира, то есть системы, функционирующей автономно от основной информационной системы магазина. Это позволило отказаться от сервера в каждой торговой точке и разместить в ЦОДе небольшую группу серверов, на которых могут работать сразу несколько магазинов сети. Такое решение особенно актуально для розничной сети с большим количеством малоформатных магазинов, поскольку позволяет существенно сократить затраты на автоматизацию.

По отзывам непосредственных пользователей из разных магазинов O’STIN, систему оказалось удобно использовать, настраивать и обслуживать. Даже неопытные продавцы быстро осваиваются на новом рабочем месте: интерфейс программы прост и эргономичен, доступна вся необходимая справочная информация.

«Созданные за 15 лет сотрудничества с CUSTIS ИТ-решения в области розницы, цепей поставок, управления каталогом товаров не только стабильно работают в течение многих лет, но и обеспечивают непрерывное развитие этих важнейших для ритейла бизнес-функций, — рассказывает Герман Алексеев. — Полагаю, успешность многолетнего партнерства объясняется глубоким погружением специалистов CUSTIS в наши бизнес-потребности, широкими компетенциями в архитектуре и проектировании и неформальном подходе к реализации совместных задач».