Это снимок страницы. Он включает старые, но не удалённые версии шаблонов и изображений.
На портале vc.ru опубликован обзор о том, как помочь сотруднику, потерявшему интерес к работе. Комментарий для материала дала Евгения Удалова, наш руководитель отдела персонала. Что приводит к выгоранию сотрудника? Всегда ли увольнение — единственный выход из подобных ситуаций? Какие практики выработали HR-специалисты из разных сфер бизнеса? Об этом — в материале «Что делать, если сотрудник достиг своего предела» на сайте издания.
Причин, по которым человек достиг профессионального предела, может быть множество. Важно понимать их и вовремя предлагать ценному сотруднику помощь, чтобы он пережил кризис и вышел на новый уровень. Несколько кейсов из личной практики.
История первая. 2016 год, один из опытных руководителей проектов явно потерял интерес к теме, над которой работал. Стало заметно, что у него накопилась усталость и неудовлетворенность. Расставаться с ценным специалистом компания не планировала, начали искать выход из сложившейся ситуации. Решили, что после проведения ротации руководитель проектов передает дела и с одобрения компании уходит на полгода в отпуск. В распоряжении сотрудника остались ДМС и компенсация мобильной связи (коллеги иногда беспокоили по тематике проекта). Через полгода мы встретились и обсудили текущие проекты. Компания предложила ему абсолютно новое направление деятельности — позицию в стратегическом штабе и участие в проектах по реорганизации компании. Сотрудник согласился.
История вторая. Все тот же 2016 год, на перспективного архитектора приложений руководители возлагают большие надежды и делают ставки в новых бизнес-проектах. Однако сам сотрудник решает изменить профессиональную траекторию. Его цель — технологические проекты, исследования, поиск узких мест. Бизнес-тематика уходит на второй план, внутри компании архитектор не видит для себя вызовов и интересных задач. Расставаться? Нет, вместо этого мы предложили перейти на другой формат сотрудничества: запустили технологические проекты, необходимые отделу развития и интересные для архитектора, но с частичной загрузкой. В результате архитектор продолжает работать с компанией на парт-тайм (день в неделю), а остальное время уделяет задачам и проектам в другой компании.
История третья. В 2012 году из компании уходит архитектор-эксперт — технологический визионер с чудовищной производительностью. Очень тяжело было расставаться, но нам нечего было предложить в плане проектов, задач и тем для работы. С тех пор мы продолжили общаться по рабочим и околорабочим темам. В 2017 году в компании появились проекты, которые зацепили и вызвали живой интерес у этого эксперта. Сейчас мы ведем переговоры о возобновлении сотрудничества на постоянной основе.
Важно разобраться, что скрывается за каждой подобной ситуацией: выгорание и усталость, смена профессиональных интересов, объективная действительность, когда работа не соответствует ожиданиям, или случай, когда сотрудник достиг своего потолка, но амбиции и желание что-то изменить в профессиональной деятельности остались. Примеры из моей практики свидетельствуют о том, что почти на любые непреодолимые барьеры и противоречия лучше смотреть с точки зрения перспективных возможностей и будущих тем для продолжения сотрудничества. Пусть даже через несколько лет.
