Тотальный контроль или безграничное доверие?

Материал из CustisWiki

Перейти к: навигация, поиск

Евгения Удалова, наш руководитель отдела персонала, дала комментарий к статье в Intelligent Enterprise о контроле за рабочим временем сотрудников. Можно ли совместить учет и контроль с доверием и самоорганизацией? Какие плюсы дает подобный «гибридный» подход? И как «взять больше» от классических инструментов контроля, таких как СКД, система учета времени и хронометраж рабочего дня? Об этом — в комментарии к статье «Под колпаком» на сайте издания.

Вопрос о принципиальном выборе одной из двух противостоящих парадигм менеджмента — научной организации труда или принципов «открытой компании» — все еще актуален для многих организаций. И хотя тотальный учет и контроль рабочего времени сотрудников, как правило, ассоциируется с погоней за механистическим ростом производительности труда, в то время как доверие и самоорганизация, как предполагается, повышают эффективность работы благодаря ее осмысленности и вовлеченности персонала, многие современные компании пытаются, причем достаточно успешно, совместить эти два подхода.

При гибридном способе оценки эффективность сотрудников можно представить в виде следующей формулы: качество результата + учет рабочего времени (оценка по результату допускает и гибкий график, и возможность удаленной работы) + осмысленное отношение к работе = качество трудовой деятельности сотрудника.

Такой подход, с одной стороны, держит персонал в тонусе: все же определенные принципы дисциплины соблюдать необходимо, а с другой — демонстрирует доверие к сотруднику, а не насаждает культуру тотальной слежки. Однако при его реализации крайне важным является диалог между руководителем и сотрудником: отчеты о трудозатратах, опозданиях и переработках становятся материалом для анализа и принятия решений о перераспределении приоритетов в работе, изменении структуры деятельности, оптимизации рабочего процесса и т. д.

Таким образом, нельзя утверждать, что система научной организации труда безнадежно устарела: при грамотном использовании ее инструменты можно поставить на службу профессионалу.

Возьмем, к примеру, СКД (систему контроля доступа). «Контрол-фрик» организации устанавливают СКД, чтобы выявлять, чем конкретный сотрудник занят в каждый момент времени, и в случае «недопустимого» поведения осуществлять «корректирующее воздействие» (делать замечания, предупреждения). На мой взгляд, такой результат не оправдывает затрат на внедрение и сопровождение системы. Однако СКД можно рассматривать и как источник информации о перемещении сотрудников по офису, которая позволит осуществить грамотное перепроектирование офисного пространства (опять же, с целью сокращения непродуктивного времени): поиск более удачного расположения переговорных комнат, мест для кулеров или принтеров, выделение помещений для работы временных рабочих/проектных групп или мини-складов для служб АХО.

Что касается автоматических систем учета времени (таких, как упомянутая CrocoTime), то их использование в крупных компаниях и (или) для тех видов деятельности, которые предполагают высокий уровень нормирования и стандартизации, безусловно, целесообразно. Но мне видятся существенные ограничения на применение таких систем для позиций с ненормированным рабочим днем (почту можно проверить утром в транспорте с мобильного устройства), при большом объеме коллективного труда (мозговые штурмы, работа с досками и другими средствами визуализации), для работы на территории клиента, для управленческих позиций. И здесь уместно задать вопрос: кто приносит компании наибольшую пользу? И, следовательно, на какую категорию персонала должно быть направлено максимальное внимание? Возможно, вопрос эффективности линейных руководителей и ключевых сотрудников, оптимальной структуры их работы, позволяющей восстанавливаться и препятствовать выгоранию, приносит ощутимо больший результат, чем реализация программы учета и контроля рабочего времени всего персонала компании.

Наконец, скажу пару слов о хронометраже рабочего дня, который в управлении выродился в ежедневные (или еженедельные) отчеты с детальным описанием того, чем занимался сотрудник. Этот инструмент можно с пользой применять для диагностики с целью будущего анализа. В противном случае его ценность очень быстро нивелируется — появляется шаблон, который чуть-чуть корректируется изо дня в день. А главное, что при таком подходе задача по анализу продуктивности работы (по сути, по проведению рефлексии) ложится на руководителя, а не на самого сотрудника.

Вообще я глубоко убеждена, что осмысленность работы и заинтересованность дают существенно больший вклад в результат любой деятельности, а подсматривание и подглядывание за своим персоналом — удел не профессиональных управленцев, а недалеких администраторов. Но, учитывая прогнозы теории поколений о том, какой персонал выйдет на рынок труда через 5–10 лет, я соглашусь с предположением, что его жизнь в ближайшем будущем станет для руководства еще более прозрачной. И причина кроется не в растущей паранойе руководителей, а в том, что, с одной стороны, общество будет готово это принять, а с другой — такой подход к управлению будет компенсировать ряд слабых сторон самих сотрудников нового поколения.



Внимание! Эта статья была создана путем автоматического реплицирования из внутренней базы знаний компании Заказные Информ Системы. Любые правки этой статьи могут быть перезаписаны при следующем сеансе репликации. Если у вас есть серьезное замечание по тексту статьи, запишите его в раздел «discussion».