Руководитель HR-службы Евгения Удалова рассказала журналу CIO о ротации сотрудников внутри компании. В каких случаях ротация персонала приносит положительный результат, а когда может навредить? Почему при кажущейся простоте ротация сотрудников — довольно непростой управленческий инструмент? Евгения делится положительными примерами внутренней ротации и обращает внимание на возможные «подводные камни».
На моем опыте были как положительные, так и негативные примеры внутренней ротации. К счастью, хороших примеров было больше.
Итак, в каких случаях ротация кадров внутри компании может быть эффективной:
- Распространение производственных практик, когда человек, переходя из одного подразделения в другое, как при перекрестном опылении, переносит с собой полезные наработки, подходы, секреты мастерства.
- Повышение мотивации и лояльности к компании. Долго работать над одним проектом, на одном стеке технологий, зная «свою» систему до последней мелочи и чувствуя, как «песок скрипит на зубах» от ее древности, сможет далеко не каждый сотрудник. Перевод такого «старожила» на другой проект всегда воспринимается очень хорошо как самим сотрудником, так и всем коллективом.
- Обучение персонала. Благодаря ротации вы можете погружать персонал в ту среду (производственную или управленческую), которая способствует развитию нужных компетенций и навыков. Например, перевод руководителя проекта в другое бизнес-направление позволит ему увидеть в действии и попробовать на практике новые подходы к управлению.
- Проектный, технологический аудит. Здесь речь идет о переводе сотрудника на другой проект (или в другое подразделение) на какой-то ограниченный срок (до года, например). Предполагается, что за это время он проведет аудит состояния проекта, архитектуры, программного кода, погрузившись в проект и непосредственно участвуя в производственной деятельности.
- Быстрый старт нового проекта. Если в компании налажены механизмы ротации персонала, у вас не возникнет сложностей с тем, чтобы собрать новую команду из уже работающих сотрудников. Плюсы формирования такого «костяка» стартующего проекта очевидны: люди лояльны к компании и хорошо знают используемые технологии, их профессионализм доказан, вокруг «костяка» можно быстро нарастить достаточно большую команду (до 10 человек), приходящие люди не будут «оторваны» от компании, поскольку их погружением и адаптацией будут заниматься уже работающие у вас сотрудники.
- Развитие горизонтальных связей между подразделениями. По нашему опыту, видимый эффект появляется через 3-4 года после начала мероприятий по ротации. Горизонтальные связи между производственными подразделениями — как рабочие, так и личные — улучшают координацию и взаимодействие при совместной работе над задачами, сохраняют целостность компании, позволяют делиться опытом и успешными практиками. Этот механизм также помогает руководителям производственных направлений видеть компанию в целом, а не ограничиваться только своей «частью».
- Уход от производственных конфликтов. Если между какими-то специалистами «пробегает искра», мы всегда можем перевести одного из них в другое подразделение.
И, чтобы «уравновесить» сказанное, несколько слов о том, когда ротация может сыграть с компанией злую шутку:
- Нарушение слаженности работы коллектива. Здесь речь идет даже не о командной работе, а просто о «сбитом» коллективе, способном решать производственные задачи совместными усилиями. Только представьте себе, что происходит с таким коллективом, если каждые три месяца к ним кого-то переводят из другой проектной группы, а кого-то забирают в другие проекты. Существенно увеличиваются затраты на погружение и обучение новичков, снижается темп работы и производительность, появляется ощущение «дня сурка» и воцаряется атмосфера «времянки».
- Резкая смена вида деятельности. Эксперимент с переводом сотрудников на позиции, подразумевающие другой вид деятельности или полную смену технологий, может завершиться неудачей. Например, перевод инженера по внедрению на проект разработки ИТ-модуля в надежде, что он достаточно быстро «потянет» аналитические задачи. Такими перестановками и «рокировками» можно снизить мотивацию сотрудника или, наоборот, сформировать у него завышенные ожидания, а в результате получить специалиста, неспособного демонстрировать требуемое качество работы.
- Вывод ключевых специалистов. Эксперты по системе (проекту) всегда были и будут «штучными» специалистами, поэтому, если уровень технологизации производства невысок, ротация основного состава, «костяка» проектной группы может привести к печальным для проекта последствиям.
- Неэффективное решение производственных конфликтов. Как уже говорилось, ротация может помочь уйти от производственных конфликтов, однако такой метод не решает проблему и не учит сотрудников налаживать отношения конструктивными методами. Мы просто разводим «льва» и «тигра» по углам «клетки», но это вовсе не гарантирует, что они не найдут повода «сцепиться» вновь, припомнив друг другу старые обиды, а у вас как управленца с каждым таким ходом будет все больше ограничений для привлечения сотрудников к совместной работе.
При кажущейся простоте и удобстве, ротация персонала — это сложно настраиваемый управленческий инструмент, звучание которого зависит как от правильной настройки, так и от мастерства исполнителя.
Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Ротация кадров внутри компании»
Любые правки этой статьи будут перезаписаны при следующем сеансе репликации. Если у вас есть серьезное замечание по тексту статьи, запишите его в раздел «discussion».
