|
 |
Персональные инструменты
Просмотры |
|
Персональные инструменты |
|
||
|
|
Подбор топ-менеджера — процедура ювелирнаяМатериал из CustisWiki(перенаправлено с «Подбор топ-менеджера - процедура ювелирная»)
СК: Не секрет, что хороший топ на дороге не валяется. Есть ли дефицит топов вообще — в каких отраслях, в каких направлениях? В вашей компании — в частности? Е.У.: Не берусь сказать, в каких отраслях или направлениях наблюдается дефицит топов. Мои обобщения скорее базируются на опыте работы в конкретной компании — CUSTIS, которая специализируется на заказной разработке и внедрении масштабных учетно-аналитических систем. Дефицит есть, при этом мы понимаем, что он обусловлен сложностью подбора и привлечения таких специалистов в компанию. То есть речь идет не о том, что таких специалистов мало на рынке, а о том, что мало таких, которые нужны именно вам и которые хотят работать у вас. Причина лежит на пересечении интересов двух сторон: требования и ожидания компании и привлекательность компании для топа. Прокомментирую подробнее. Есть целый спектр требований и ожиданий компании:
В разные периоды компании могут быть нужны разные варианты и комбинации этих качеств. Привлекательность компании для топа, как правило, зависит от:
Очень важно, чтобы компания и топ сошлись по максимальному числу позиций, ведь топ — это ключевой человек в компании, прогрессор и двигатель. Чем больше совпадений, тем больше надежды на эффективное сотрудничество. Неудивительно, что при таком количестве условий компании и топу сложно найти друг друга, как бы банально это ни звучало. Кроме того, хороший топ-менеджер, являясь востребованным специалистом, редко находится в свободном поиске работы. СК: Как ваша компания закрывает подобные вакансии? Е.У.: Думать о том, кто будет у руля компании, надо всегда. Значит, решать задачу надо комплексно: растить своих; налаживать общение и взаимодействие с интересными для компании профессионалами-управленцами из других компаний; формировать бренд компании, в которой им было бы интересно работать — пусть не сейчас, но, возможно, в будущем. Если говорить о привлечении рекрутинговых агентств, то я скорее склоняюсь к варианту работы с конкретным хедхантером, так как подбор высшего руководящего персонала — ювелирная работа, требующая погружения в контекст текущей ситуации в компании. Но это мое субъективное мнение. Вопрос этичности методов хантинга сильно связан с принципами управления компании — обобщить здесь, скорее всего, сложно. Растить своих топов, с одной стороны, благородно и правильно, а с другой — сложно и хлопотно. Очевидные плюсы такого подхода: топ-менеджер, выросший внутри компании, глубоко погружен в контекст, много знает о компании, разделяет ее цели, он лоялен и замотивирован, ведь перед ним новые вызовы его профессионализму, его знают и ему доверяют. Развитием руководителя среднего звена до уровня топ-менеджера надо заниматься индивидуально. Нужен наставник, поскольку общекорпоративные программы роста и развития не вполне подходят. Во-первых, такой наставник в компании должен быть, во-вторых, ему должно быть интересно этим заниматься, и в-третьих, его уровень профессионализма должен быть очень высоким. Чтобы из специалиста вырастить топ-менеджера, компания должна постоянно поддерживать его заинтересованность, своевременно предоставляя новые задачи и проекты, постепенно все глубже погружая его в деятельность компании и расширяя его горизонты. Это важно для того, чтобы у него не пропала мотивация и не появилось чувство, что достигнут «потолок». Однако следует иметь в виду, что на формирование топ-менеджера как высоко-квалифицированного специалиста положительное влияние оказывает опыт работы в компаниях с разными структурами управления, корпоративными культурами, стилями менеджмента, на разных этапах развития предприятия. Это повышает его профессиональную эрудицию. И как раз именно этого пережитого и прочувствованного опыта мы лишаемся: выросший внутри топ имеет опыт работы только в одной конкретной организации. СК: Особенности интервью с топом: он, как правило, человек занятой и знает себе цену. Как с ним вести беседу, как долго, о чем спрашивать (и не спрашивать!), на что обращать внимание, как распознать «золотой самородок», а как — болтуна-госаппаратчика? Е.У.: Здесь уместно ограничиться общими принципами, так как для каждого отдельного случая стратегия ведения переговоров будет разной. Важно уяснить для себя и настроиться, что предстоит провести не ряд собеседований, а переговоры о сотрудничестве и партнерстве. Стоит по возможности ознакомиться с информацией о человеке из открытых источников (проектами, статьями, выступлениями). Можно предварительно провести ряд встреч с сотрудниками организаций, где интересующий вас руководитель работает (или работал), чтобы по-лучить информацию о среде, в которой он формировался и действовал до сих пор. Первую встречу мы называем «знакомство». Ее задачи — представить компанию (обрисовать возможности и перспективы, ответить на вопросы) и выяснить у собеседника его профессиональные ценности, карьерные ожидания, устремления и опасения. Такое мероприятие позволяет «прощупать почву», понять, что конкретно вы можете предложить этому человеку, какой ценный опыт может ему дать работа в вашей компании. Кроме того, на этой встрече вы обозначаете интерес к топу как профессионалу, «вбрасываете» информацию для размышления и анализа, даете ему возможность соотнести и оценить, может ли ваше сотрудничество быть интересно и взаимовыгодно. Последующие встречи и их формат зависят от результатов «знакомства». На финальных этапах переговоров иногда стоит познакомить потенциального руководителя с управленческой командой компании и ее ключевыми сотрудниками. И только после этого принимать окончательное решение. Распознать состоявшегося профессионала или подающего надежды «самородка» нам помогают следующие установки. Он должен понимать, из чего складывается управленческая деятельность и уметь держать в фокусе все важные разносторонние аспекты. Очень важно, чтобы ему было интересно продолжать развиваться самому. Руководитель этого уровня должен хорошо понимать и излагать, чем и в каком контексте он занимается. Важно, чтобы он хорошо представлял себе структуру своей деятельности. Руководитель должен уметь анализировать пройденный путь и видеть пути усовершенствования выстроенной им структуры. Иначе он не сможет быть эффективным при проведении изменений и развитии вверяемого ему направления. Для нас очень важно, чтобы топ-менеджер чувствовал себя комфортно в ситуации неопределенности, когда еще не обозначена четкая система координат для принятия управленческих решений. В наших условиях деятельность топа зачастую включает «просушивание» таких «вязких» областей для обеспечения движения вперед. Он должен уметь выстраивать отношения с партнерами, клиентами, руководством смежных подразделений. Хороший топ-менеджер обладает навыками работы с персоналом, умеет организовать развитие сотрудников и учитывает их личностно-психологические особенности в принятии кадровых решений. Список можно продолжать, но это, на мой взгляд, основное. При подборе топ-менеджеров для структуризации ощущений и впечатлений мы используем код РАEI, предложенный И. Адизесом (P — Производитель, A — Администратор, E — Предприниматель и I — Интегратор). Это позволяет классифицировать и сравнивать разных соискателей друг с другом. В зависимости от контекста и задач, которые будут стоять перед топом, нужные комбинации кода могут быть разными, определение требуемой комбинации помогает нам принять решение. СК:Чем можно заинтересовать искушенного топа — дополнительными бонусами, долей в бизнесе — лишь бы заполучить его?! Е.У.: Если топ заинтересован исключительно в компенсации (краткосрочной или долго-срочной) — это плачевный вариант, на мой взгляд. Да, его можно «заманить», предложив дополнительный бонус или долю в бизнесе, но поможет ли это решению ваших стратегических задач по развитию компании? Останется ли он с вами в сложную пору перемен, если его интересует только бонус? Мне кажется, что если ему не интересно получение нового опыта в вашей компании и его не вдохновляют сложные задачи, требующие высокого профессионализма, то нет смысла «заманивать» его бонусами. Правда, бывают ситуации, когда вариант с бонусами будет приемлем — если вы четко понимаете, где у вас болит, и вам нужен сторонний профессионал, который придет и вылечит то, что беспокоит. Тогда речь идет о проекте с жесткими ограничениями: понятны цели, задачи, есть сроки, выделяются ресурсы. В таком случае логично сразу договариваться о размерах компенсации за успешно завершенный проект. СК: Какими методами потом оцениваете эффективность топа и эффективность работы по его подбору (эйчара, агентства и т.д.)? Е.У.: Прежде чем говорить о методах, пожалуй, стоит договориться о том, что мы подразумеваем, когда говорим про эффективность топа. А дальше можно ввести си-стемы метрик, коэффициентов, шкал или поведенческих характеристик — кому что удобнее. Я бы выделила три ключевых этапа, по результатам которых следует оценивать эффективность работы топа. Первый — 3-5 месяцев работы в компании. Руководитель должен:
Второй — 1-1,5 года работы в компании. Должны быть достигнуты какие-то конкретные, согласованные с первым лицом, цели. Третий — работа в компании более 1,5 года. Правильно оценивать эффективность работы топа по двум основным критериям: результаты по текущим обязательствам вверенного ему подразделения и его вклад в развитие компании в целом. Мне сложно сказать, как правильно оценивать эффективность работы по привлечению топ-менеджеров. В нашей компании все привлеченные управленцы высшего звена хорошо вписались в атмосферу компании и эффективно работают. Потому в каждом конкретном случае вложенные ресурсы оправдали себя, что приятно.
Любые правки этой статьи будут перезаписаны при следующем сеансе репликации. Если у вас есть серьезное замечание по тексту статьи, запишите его в раздел «discussion».
|
 |
 |
 |
