Аннотация
- Докладчик
- Константин Гурнов
Переход к Agile и Lean методологиям успешно доказали свою эффективность в новых и небольших компаниях, для которых гибкие методологии это на сегодняшний день стандарт де-факто.
За изменениями в небольших организациях следует новая волна, которая изменяет огромные транснациональные корпорации, включая крупнейшие инвестиционные банки с десятками тысяч людей. Такие изменения масштабны, в большинестве случаев включая массивный редизайн организаций, изменение мышления и стереотипы огромного количества людей.
В этой презентации я расскажу об одной из успешных трансформаций группы проектов в крупнейшем инвестиционном банке которая включала 200 человек. Я расскажу о cross-component, cross-functional feature teams, объединенных архитектурных воркшопах, множественных бэклогах и двух десятках командах, одновременно работающих в одной базе кода на пяти разных сайтах у трех вендоров и при этом каждые 2 недели выпускающих новую версию платформы.
Я поделюсь опытом о полученных уроках, успехах и достижениях, ошибках, улучшениях и, конечно, инновациях.
Видео
Видео в HD-качестве, смотрите в полноэкранном режиме.
HTML-код включения <iframe src="http://player.vimeo.com/video/23326251?byline=0&portrait=0" width="720" height="405" frameborder="0"></iframe>
Для этого доклада нужен подкаст (аудиозапись)?
Презентация
Примечания и отзывы
Докладчик из Luxoft довольно нудно и скучно рассказывал об интереснейшем, вроде бы, проекте. Luxoft разрабатывал мощную, критичную, нагруженную систему, как-то связанную с биржевыми торгами, для крупного инвестиционного банка. В результате система развернута в частном облаке этого банка. В общем проект интересный.
В проекте было задействовано более 150 человек, расположенных в 4х разных офисах, и длился он порядка 5 лет. Единая кодовая база на весь проект, но 5 разных беклогов (как делились беклоги — не рассказал).
В начале проекта старались работать мини-водопадными этапами, но потом все-таки перешли на более-менее классический scrum, и, вроде зафиксировали значительное снижение трудозатрат от этого.
«Enterprise Scale Scrum», как я понял, характеризуется значительно более формализованными подходами — никуда не деться от кучи метрик, внутренней аналитики, большего числа иерархических структур, и т. п.
Но, тем не менее, автор говорит, что уже даже для больших компаний agile перешел через «пропасть незрелости», и все его уже используют.
Вроде проект интересный, но почему-то от него почти не осталось положительных впечатлений. Нудно, долго, слайды с грамматическими ошибками.
Из любопытного — на проекте не было выделенных архитекторов, собирались архитектурные workshop’ы, в которых мог поучаствовать каждый желающий. Не представляю, как это было организовано, чтобы не было бардака.
Скучный, унылый дядька. Под конец дня уже не воспринимались такие докладчики, я так и не понял в чем фишка истории (возможно стоит пересмотреть запись). Глупо получилась концовка выступления.
Руководит развитием agile в люксофт. В целом понятный доклад обернутого в науку agile — не примеры, а общие слова и хорошие метрики.
Заметки
Люксофт success story хорошей разработки. Развитие от функциональных команд к кроссфункциональным и далее к бизнес-командах.
Рассказ, что применяют крутой agile (Enterprise Scale) — масштаба предприятия. Процесс непрерывного улучшения — главное. Через метрики. Три группы — требования, дизайн+архитектура+техника, инфраструктура. Проблема идентифицируется, гипотеза по исправлению, эксперимент, метрики результата и решение по нему.
Пример истории — 100 % автоматизация в одной группе дала кучу плюсов, и не оверхед.
Источники — поддержка менеджмента с одной стороны и системное мышление — с другой.
Говорит, что все осознали и он прошел пропасть. Только Книберг при этом говорит, что реально не итеративно.
Слова — надо решать. И не свои проблемы, а проблемы заказчика. Если заказчик — ит-департамент заказчика, то ему не интересны проблемы с подрядчиком, ему надо решить проблемы бизнес департаментов.
Все коммуницируют примерами, аналитик по ним создает user story, по которым команда создает свои а тестеры свои.
spec by example настаивает на использовании примеров пользователя. У них — хорошо. Из зала пошли вопросы с завалом — мол, пользователи не знают, что делают.
Успешный 5-летний проект с инвестбанком (интересно, с каким, дойч?). Начали Time&Material, потом перешли на Fixprice потому, что заказчик менял у себя процессы в эту сторону.
Основная штука успеха — системное мышление. Чтобы оптимизировать, где надо, а не где видны возможности.
И работать на результат, а не локальную оптимизацию — я: это как у Голдратта.
Второе — уважение к людям. Не только к своим сотрудникам, но и к культуре заказчика.
