|
 |
Персональные инструменты
Просмотры |
|
Персональные инструменты |
|
||
|
|
2013-11-25: Спиральная динамика - проблемы знанияМатериал из CustisWikiКороткая ссылка: SpiralDynamics-2 Я писал, что схема спиральной динамики — это знание, которое вызывает проблемы. Не потому, что оно теоретическое и не работает, — с такими схемами как раз проблем нет: познакомился и выкинул. А вот схема спиральной динамики очень хорошо вписалась в мою картину мира, дополнила и расширила, а местами и замкнула ее. Настолько, что исходя из нее, начинаешь мыслить и делать выводы. И тут-то возникают проблемы. Прежде всего — проблемы в коммуникации.
Тем не менее, поскольку я уже понял схему, поумнел, и отказываться, выдирать ее из своей картины мира обратно не могу и не хочу — надо с ней жить и действовать. И на этом этапе самое правильное — сформулировать, записать, что именно ты понял, зафиксировать текущее понимание. Что я и делаю. При этом я не буду повторять свое восприятие спиральной динамики как таковое, за этим отправляю в свой предыдущий пост Blog:Максима Цепкова/2013-10-18: Спиральная динамика. С тех пор мое понимание продвинулось, но это требует отдельного изложения, так что этот пост — тоже не последний. Итак, каким образом схема спиральной динамики вписалась в мою картину мира. Я тут буду говорить о аспектах, связанных с бизнесом, производственной деятельностью общества в широком смысле. Потому что есть еще аспекты политики, эволюции семьи, экология и другие, и в этом направлении я плотно не думал, ибо в моменте — для меня не актуально. Надо отметить, что для меня эта схема — не только про людей, но и про организации, — как и у Адизеса его витамины — он их тоже применяет и к людям, и к подразделениям, и к организации в целом. Только у Адизеса отдельно — типы, и отдельно — жизненный цикл, а здесь это совмещено в одном. Собственно, это соответствует тому, что сказано у авторов концепции, хотя многие рассматривают уровни спиральной динамики с точки зрения ценностей индивидуума. Начну я с Питера Друкера, который, как известно, заложил основы современного менеджмента как науки. У Друкера есть «Энциклопедия менеджмента» (в английском издании — The Essential Druker), которая представляет собой объединение его работ с учетом сохранившейся актуальности, собранная уже в начале 21 века (2001) как раз для передачи его идей при обучении, и я опираюсь на нее. В своих работах, помимо непосредственных вопросов менеджмента, Друкер много говорит про будущее, про общество, управляемое знаниями. Он говорит это начиная с конца 60-х, а сейчас это общество интенсивно наступает, и многие его аспекты, сформулированные, предсказанные Питером, — осуществляются: это видно в окружающей жизни. И весь этот процесс очень хорошо ложится на схему спиральной динамики. Традиционный менеджмент, особенно в крупных корпорациях, — это синий уровень. При этом «топы» работают на оранжевом уровне. И Друкер, прежде всего, говорит о том, что и многие другие, во всяком случае менеджеры среднего звена и работники интеллектуального труда точно, должны в будущем перейти на оранжевый уровень. Но дальше, когда он начинает говорить о мотивации этих людей и развитии системы в будущем, то он выходит на желтый уровень: самореализация как основной фактор, при котором старые способы привлечения сотрудников перестанут работать. И на бирюзовый уровень, который у Друкера еще смутен, но необходим — ибо большие проекты и системы не делаются индивидуально, им нужны адекватные организующие конструкции. С тех пор прошло много времени, и верхние уровни уже вполне определились. Это хорошо видно в ИТ, где я работаю, и частично можно проследить в других динамичных отраслях. В ИТ в начале 2000-х возник Agile, первоначально — как сформированный протест против процедур синего уровня, который носил отчетливо-зеленый цвет: все вместе будем делать дело. Но сам по себе зеленый уровень не слишком продуктивен, у него плохо с продуктивностью и, как следствие, — с экономикой. Поэтому достаточно быстро был осуществлен переход на желтый уровень — самореализацию совместно действующих индивидов, и далее к бирюзовому, на котором эти индивиды организуются в продуктивную сеть. Наблюдая и участвуя в развитии Agile в России, которая в ИТ в целом не отстает от остального мира, я это вижу достаточно отчетливо. Это, естественно, не означает, что все ИТ-компании вышли на этот уровень. Они — разные, тем более, если брать небольшие компании. Более того, практики Agile можно успешно применять на большинстве уровней. Не все из них привьются, что мы и видим на примере различных компаний и, отчасти судя по этому, и по содержанию, вкладываемому в практики, можно говорить об уровне организации по шкале спиральной динамики. А вот передний край развития: «желтых» компаний — достаточно много, и это тот дух, который отчетливо виден во многих стартапах. А большие организации пытаются перейти от синего к бирюзовому уровню. Дело в том, что большая производящая организация может существовать только на этих двух уровнях. И сложившихся, зрелых «бирюзовых» в мире пока нет, хотя на этом пути — многие, и идут эксперименты, создание нового. Многие из экспериментов по реорганизации — это попытка сделать «зеленую» компанию, а этот уровень контрпродуктивен. И даже если экономика деятельности обеспечена тем или иным образом, соразмерных результатов не наблюдается. Но я готов обсудить конкретные примеры. Несмотря на тезисы Друкера о будущем, первые из которых он писал еще в 70-х, и даже несмотря на реализацию этого в отдельных местах, современный менеджмент по-прежнему находится между синим и оранжевым уровнями. Там же работает большинство бизнес-консультантов, и там находятся проблемы большинства организаций (еще красный может добавляться). Правда, ограничения синей модели уже вполне понимают, и, как следствие, пытаются преодолеть. Если посмотреть с этой точки зрения на систему Адизеса, то давая рекомендации по построению зрелой организации для того, чтобы избежать «ловушки основателя» или оздоравливая большие бюрократические организации через восстановление предпринимательских элементов, он работает с балансом синего и оранжевого. Однако одновременно, выходя на ценностный уровень и на коллективную работу, он вносит элементы следующего яруса — желтого и бирюзового. Насколько они будут восприняты организацией, и насколько они артикулируются, — вопрос отдельный. Потому что они сейчас не находятся в тренде, не осознаются как ценности. Однако, через практики коллективной работы, которые заложены не в книгах, а в практическом применении системы Адизеса, которую его институт ставит в организациях, они определенно присутствуют. С моей точки зрения, желтый и бирюзовый уровни определенно присутствуют, просто под другим видом, во многих современных и не очень современных, но ставших актуальными сейчас теориях и мемах. Толерантность и сопутствующие явления — зеленый уровень, он контрпродуктивен. А вот поколение Y — это, скорее, желтый, чем оранжевый уровень, а поколение Z — бирюзовый. Хотя сама схема поколений сильно условная, плюс построена на американском материале. «Мотивация 3.0», «работа в потоке», о которой говорит Михай Чиксентмихайи, — тоже с этих уровней. И поэтому на современном этапе актуальным является не баланс между оранжевым и синим, а организация прокола, перехода на желтый и бирюзовый уровень. Как индивидуально, так и для организации в целом. И я тут не согласен с теорией, говорящей исключительно о последовательном развитии. Да, на переднем крае иначе невозможно, потому что ты строишь новое. Однако, если оно уже где-то построено, то имея знания, воспринимая ценности, можно достаточно быстро уйти сразу на высокие уровни. В ИТ, на мой взгляд, вполне можно наблюдать переход с красного уровня, на котором человек полагается исключительно на себя, свои выдающиеся способности, сразу на желтый. И организации тоже так могут, наверное. А с синего можно пробовать перейти не на оранжевый, а внеся достаточно элементов желтого — на бирюзовый. И организация этого перехода — основной вопрос современных персональных тренингов развития и современного менеджмента. И это наблюдается в реальной жизни. Не только в виде востребованности темы саморазвития, и многочисленных тренингов, и других мероприятий, призванных помочь человеку не только найти свое дело, но и — внимание! — вписать его в реальную экономику. Но и в серьезном бизнес-построении корпораций. Про Адизеса я уже говорил. А некоторое время назад я был на бизнес-завтраке, где основным спикером был Александр Фридман. У него основная тема — построение профессионального управления, это синий уровень с оранжевыми «топами». Вопросы самореализации тоже присутствуют, но неявно, в фоне. А потом выступал Антон Солопов, он в своих компаниях явно реализует желтый уровень. И это кажется новым, необычным и пугающим: как так, работать в бизнесе в условиях самореализации. Но — компании существуют и работают. Да, это все — моя интерпретация, они в таких терминах не говорили. Таким образом, конструкция интенсивно движется в реальную жизнь, там меняется в соответствии со схемой. И, возвращаясь к началу поста. Я понимаю, что это может быть ложным знанием, ложной структурой и может давать искаженную картину. Но просто отказываться от структуризации на этом основании — неправильно, потому что любая структура лучше ее отсутствия, работы с миром из позиции разнообразных явлений, понимаемых лишь индивидуально. И я пробую держать это в фокусе, сопоставлять картину с реальным миром, проверять на применимость в разных ситуациях. Пока картина складывается. Так что тема будет продолжена.
Любые правки этой статьи будут перезаписаны при следующем сеансе репликации. Если у вас есть серьезное замечание по тексту статьи, запишите его в раздел «discussion». |
 |
 |
 |
[ Хронологический вид ]Комментарии
Спасибо, Максим! Абсолютно солидарен насчёт возможности быстро миновать промежуточные уровни. Очень радует, что я не одинок в этом видении. Планирую в следующем году проверить на практике. И впредь двигаться в этом направлении.
Да, я это вижу на практике. Тут, правда есть вот какая опасность. Высокие уровни "по-настоящему" включают предыдущие в смысле понимания конструкций, и это дает возможность действовать на них в полную силу. Но когда схема есть, то можно прочитать только конструкции некоторого уровня без предыдущих, и освоить только их - а столь поверхностного понимания недостаточно для эффективной работы - хотя на рассуждениях оно не всегда видно. Но вот проживать, принимать в себя - точно не обязательно.
Именно что не обязательно. Понять конструкции промежуточных уровней можно путём внимательного изучения, которое уж точно не требует годы. Тем более, что любые действия на высоких уровнях подразумевают оперирование элементами более низких, так что это изучение продолжается непрерывно. Напротив, как мне кажется, слишком глубокое вовлечение в промежуточные уровни может привести к «застреванию» на них из-за сильной психологической инерции, давления существующего большинства.
Да, тем более, что исследования Грейвса, на которых все было создано, вообще проводились внутри семестра или года обучения. Тут вопрос в том, насколько человек, понявший промежуточные уровни поверхностно, эффективно взаимодействовать с теми, кто на этих уровнях находится. Но ему это может быть и не нужно.
Думаю, что рано или поздно потребуется. Ведь сама суть жёлтого выражается в интеграции различных сущностей и явлений. Вероятность того, что эти сущности и явления будут лишь в пределах самого жёлтого уровня мизерна, поскольку подобных людей на Земле ещё очень мало. Скорее, на текущем этапе миссия жёлтого заключается именно в том, чтобы, взаимодействуя с уровнями существования, выводить их на уровни бытия (и вместе с ними формировать бирюзовый уровень).
Кстати, насколько я понял доктор Клэр Грейвз была женщиной, хотя на русскоязычных ресурсах её чаще всего упоминают в мужском роде +)
Когда мы обсуждали этот вопрос с Артёмом Сердюком, он привёл такой пример: молодой выпускник интегрального курса, реально разобравшийся в модели, вдруг оказывается без средств. По словам Артёма, подобный человек не сможет адаптироваться и найти выход, потому что не знаком на практике с оранжевым уровнем. А мне сразу в голову приходят Джимми Уэйлс, Кикстартер и прочие чудеса современности. Всё-таки VUCA – это действительно мир неограниченных возможностей.
Войдите, чтобы комментировать.