|
|
Строка 20: |
Строка 20: |
| | | |
| * Почему выделяется позиция? | | * Почему выделяется позиция? |
| + | |
| * Под какой объем деятельности? | | * Под какой объем деятельности? |
| + | |
| * Какова предполагаемая структура работ по видам деятельности и как она распределена по временной шкале? | | * Какова предполагаемая структура работ по видам деятельности и как она распределена по временной шкале? |
| + | |
| * Какой квалификационный уровень требуется, каков уровень сложности деятельности? | | * Какой квалификационный уровень требуется, каков уровень сложности деятельности? |
| + | |
| * Какие базовые и специфические компетенции требуются на этой позиции? | | * Какие базовые и специфические компетенции требуются на этой позиции? |
| + | |
| * По каким критериям сотрудник будет оцениваться на испытательном сроке? | | * По каким критериям сотрудник будет оцениваться на испытательном сроке? |
| + | |
| * В какой срок нужно закрыть позицию? | | * В какой срок нужно закрыть позицию? |
| | | |
Строка 30: |
Строка 36: |
| | | |
| * перераспределением загрузки среди имеющихся сотрудников отдела; | | * перераспределением загрузки среди имеющихся сотрудников отдела; |
| + | |
| * перестроением процессов группы для повышения эффективности работы; | | * перестроением процессов группы для повышения эффективности работы; |
| | | |
− | ротацией персонала (из смежного отдела или другого направления). | + | * ротацией персонала (из смежного отдела или другого направления). |
| | | |
| Если же деятельности набирается на 100%-ную загрузку нового человека и принимается решение об открытии вакансии, мы переходим к описанию вакансии для внутреннего использования. | | Если же деятельности набирается на 100%-ную загрузку нового человека и принимается решение об открытии вакансии, мы переходим к описанию вакансии для внутреннего использования. |
Строка 45: |
Строка 52: |
| | | |
| * требуемый опыт (на каких должностях, в каких компаниях); | | * требуемый опыт (на каких должностях, в каких компаниях); |
| + | |
| * карта мотивации кандидата; | | * карта мотивации кандидата; |
| + | |
| * возможности и перспективы для кандидата; | | * возможности и перспективы для кандидата; |
| + | |
| * уровень компенсации; | | * уровень компенсации; |
| + | |
| * личностные качества и т. д. | | * личностные качества и т. д. |
| | | |
− | Третий этап — составление описания вакансии для размещения на внешних ресурсах. | + | Третий этап — составление описания вакансии для размещения на внешних ресурсах. Теперь менеджер по подбору, имея описание позиции и целостное представление о деятельности и человеке, который нам нужен, может сформулировать вакансию для публикации. Наша цель — сделать описание понятным, интересным и читаемым, чтобы кандидат мог «примерить» предлагаемую позицию на себя. Мы стараемся включить в текст вакансии информацию о компании, специфике нашей деятельности и ожиданиях от будущих сотрудников и при этом не перегрузить его. |
− | | + | |
− | Теперь менеджер по подбору, имея описание позиции и целостное представление о деятельности и человеке, который нам нужен, может сформулировать вакансию для публикации. | + | |
− | | + | |
− | Наша цель — сделать описание понятным, интересным и читаемым, чтобы кандидат мог «примерить» предлагаемую позицию на себя. | + | |
− | | + | |
− | Мы стараемся включить в текст вакансии информацию о компании, специфике нашей деятельности и ожиданиях от будущих сотрудников и при этом не перегрузить его. | + | |
| | | |
| Таким образом, комплексный подход к открытию и описанию вакансий помог нам: | | Таким образом, комплексный подход к открытию и описанию вакансий помог нам: |
| | | |
| * создать общее информационное пространство руководителя, HR-партнера, менеджера по подбору и избежать ошибок недопонимания; | | * создать общее информационное пространство руководителя, HR-партнера, менеджера по подбору и избежать ошибок недопонимания; |
| + | |
| * сделать описания вакансий более понятными и привлекательными; | | * сделать описания вакансий более понятными и привлекательными; |
| + | |
| * повысить вовлеченность менеджера по подбору; | | * повысить вовлеченность менеджера по подбору; |
| + | |
| * уменьшить риск несовпадения ожиданий компании и нового сотрудника; | | * уменьшить риск несовпадения ожиданий компании и нового сотрудника; |
| + | |
| * повысить эффективность и качество подбора. | | * повысить эффективность и качество подбора. |
| | | |
Текущая версия на 11:10, 4 сентября 2014
На портале «Планета HR» опубликован комментарий Анны Рид, HR-партнера направления «Финансовые институты», о построении текста вакансии. Почему так важна формулировка открытой вакансии? Каковы этапы ее создания? Чем вакансия отличается от позиции, а внутренняя формулировка — от внешней? Об этом — в комментарии к материалу «Должно ли описание вакансии нести информацию о компании?».
Действительно, на сайтах по поиску работы очень редко встречаются вакансии с четким, лаконичным, содержательным описанием. Привлечь интересного кандидата банальными формулировками очень трудно. Особенно это проблематично, когда борьба ведется на рынке соискателя, как в ИТ. И специалисты по подбору идут на разные «украшательства», нередко жертвуя точностью и объективностью.
Понимая, что первое впечатление кандидата очень важно, мы уделяем много внимания описанию вакансий. Конечно, мы еще находимся в начале пути к «идеальной формулировке», но уже можно говорить о некоторых положительных тенденциях.
Мы считаем, что подход к открытию и описанию вакансий должен быть комплексным и осмысленным. Прежде всего, мы определяем целесообразность найма нового сотрудника, затем проектируем позицию и, если необходимо, организационную конструкцию, в которую эта позиция будет встроена. При этом мы стараемся не смешивать понятия позиции и вакансии.
Позиция в нашем понимании — это набор деятельностей в конкретном подразделении, объединенных в специализацию (например, тестирование, аналитика, разработка, управление и т. д.). А вакансия — это уже требования к конкретному кандидату (профессиональные, личностные, соответствия корпоративной культуре).
Путь от появления потребности в новом сотруднике и определения его позиции до формулировки вакансии состоит из нескольких этапов.
На первом этапе основными «действующими лицами» выступают HR-партнер и руководитель структурного подразделения, являющийся заказчиком подбора.
Основная задача — определить потребность в дополнительном ресурсе, загрузку и структуру деятельности на новой позиции, а также распределение работ внутри подразделения по аналогичным позициям.
HR-партнер и руководитель должны ответить на следующие вопросы:
- Почему выделяется позиция?
- Под какой объем деятельности?
- Какова предполагаемая структура работ по видам деятельности и как она распределена по временной шкале?
- Какой квалификационный уровень требуется, каков уровень сложности деятельности?
- Какие базовые и специфические компетенции требуются на этой позиции?
- По каким критериям сотрудник будет оцениваться на испытательном сроке?
- В какой срок нужно закрыть позицию?
В процессе обсуждения может оказаться, что открывать вакансию необязательно и вопрос можно решить иначе, например:
- перераспределением загрузки среди имеющихся сотрудников отдела;
- перестроением процессов группы для повышения эффективности работы;
- ротацией персонала (из смежного отдела или другого направления).
Если же деятельности набирается на 100%-ную загрузку нового человека и принимается решение об открытии вакансии, мы переходим к описанию вакансии для внутреннего использования.
На этом этапе HR-партнер уступает место менеджеру по подбору. В его зону ответственности входит составление сначала внутренней, а затем внешней формулировки вакансии. Менеджер по подбору общается напрямую с руководителем, выясняя требования и постепенно формируя картинку «идеального» кандидата.
Вакансия для внутреннего использования по своей сути и форме очень напоминает заявку на подбор, который составляют консультанты в кадровом агентстве. Она отражает нюансы, которые не будут публиковаться на сайтах по поиску работы, но останутся зафиксированными как общий контекст руководителя, менеджера по подбору и HR-партнера. Это основная цель второго этапа.
По факту, от структуры деятельности мы переходим к требованиям к конкретному кандидату.
На этом этапе мы дополняем описание позиции специфическими для компании и проекта особенностями, такими как:
- требуемый опыт (на каких должностях, в каких компаниях);
- карта мотивации кандидата;
- возможности и перспективы для кандидата;
- личностные качества и т. д.
Третий этап — составление описания вакансии для размещения на внешних ресурсах. Теперь менеджер по подбору, имея описание позиции и целостное представление о деятельности и человеке, который нам нужен, может сформулировать вакансию для публикации. Наша цель — сделать описание понятным, интересным и читаемым, чтобы кандидат мог «примерить» предлагаемую позицию на себя. Мы стараемся включить в текст вакансии информацию о компании, специфике нашей деятельности и ожиданиях от будущих сотрудников и при этом не перегрузить его.
Таким образом, комплексный подход к открытию и описанию вакансий помог нам:
- создать общее информационное пространство руководителя, HR-партнера, менеджера по подбору и избежать ошибок недопонимания;
- сделать описания вакансий более понятными и привлекательными;
- повысить вовлеченность менеджера по подбору;
- уменьшить риск несовпадения ожиданий компании и нового сотрудника;
- повысить эффективность и качество подбора.
Кроме видимых положительных эффектов, есть дополнительный «вложенный» профит для HR-партнера: руководители начинают более целостно смотреть на деятельность своих подразделений в целом и на работу с персоналом в частности.
Внимание! Данная статья выбрана для репликации во внешнюю базу знаний компании. Пожалуйста, не допускайте в этой статье публикацию конфиденциальной информации, ведения обсуждений в теле статьи, и более ответственно относитесь к качеству самой статьи — проверяйте орфографию, пишите по-русски, избегайте непроверенной вами информации.