Запад и Япония: два взгляда на бизнес-процессы
На сайте Software People опубликована статья «Запад и Япония: два взгляда на бизнес-процессы» нашего главного архитектора Максима Цепкова. Максим делится с читателями блога конференции своими мыслями о различиях европейского и японского подходов к моделированию бизнес-процессов.
Эта статья обязана своим появлением двум людям. Первый — Susumu Sasabe, который делал доклад в Киеве на конференции SQA Days, а на следующий день более трех часов отвечал на вопросы вместе с другими участниками. Слушая его и сравнивая его описания различных процессов в самых разных областях — IT, индустрии, образовании — с представлениями, которые просматривались в вопросах и ответах других участников, я смог сформулировать для себя, чем японский взгляд на процессы как таковые отличается от западного.
Второй вдохновитель — Paul Terner, из доклада которого на конференции Analyst Days в Минске я почерпнул хорошую визуальную метафору, отражающую эти различия.
Итак, начнем.
Американцы и европейцы, когда говорят о бизнес-процессах, представляют некую исходную картину as is. Чтобы внести изменения, они проектируют желаемую картину to be, разрабатывают roadmap изменений и следуют ему. Обе картины — as is и to be — статичны во времени, то есть неявно предполагается, что бизнес-процессам присуще сохранение и воспроизведение текущего состояния, а для их изменения необходима направленная деятельность менеджера. Это, конечно, большое упрощение: всем известно, что менеджеры должны еще и поддерживать бизнес-процессы, которые, вопреки теории, не склонны оставаться в статичном состоянии. Однако, теория предполагает, что механизмы поддержки встроены в хороший бизнес-процесс, работа менеджера протекает в условиях статичных процессов, а его задачей является их изменение — перевод из одного статичного состояния в другое.
Естественно, в рамках такой теории целесообразно работать с достаточно крупной картиной процессов верхнего или среднего уровня — ведь только изменения на этом уровне способны дать большой положительный эффект, а локальная оптимизация считается не заслуживающей серьезного внимания. Соответственно, деятельность по изменению процессов сосредоточена преимущественно на верхних уровнях управления, а от рядовых менеджеров ожидают поддержания текущего состояния процессов.
Японцы же полагают, что изменчивость присуща процессам имманентно и рассматривать их состояние как статичную картину не имеет особого смысла. Следовательно, задача менеджера состоит в контроле и направлении этих изменений в желаемую сторону. Эта деятельность должна вестись постоянно, точность принятия решений здесь не столь важна, как их своевременность, иначе процесс изменится сам, и совсем не обязательно эти изменения будут хороши.
При таком подходе контроль и направление изменений выполняются на всех уровнях управления, потому что изменения затрагивают все слои бизнес-процессов, а нежелательные изменения «внизу» способны разрушить любые стратегические улучшения. В этом постоянном контроле и улучшении процессов и заключается kaizen.
Часто можно услышать, что японский подход подразумевает лишь локальную оптимизацию и потому не может дать принципиальных улучшений. Однако на самом деле все зависит от того, какие соображения принимаются во внимание при выборе очередного шага. Дело в том, что, двигаясь по пути, мы всегда делаем лишь один шаг, а выбирая направление, можем проводить анализ различной глубины, решая, принимать ли во внимание стратегические цели организации, или только тактические, или вообще думать лишь о своем маленьком месте в ней.
Таким образом, когда необходимо существенно изменить процесс, японцы не рисуют точный образ цели и путь к ней. Они лишь принимают эту цель в расчет при выборе очередного шага ежедневных изменений — и таким образом движутся к ней. Правда, для этого необходимо транслировать эту цель на все уровни управления и организовать координацию между ними. А это не простое дело, и потому во многих случаях на практике оптимизация процессов оказывается локальной, особенно на низких уровнях. Но пусть лучше процесс локально улучшается, чем локально «гниет» при отсутствии внимания к изменениям.
Теперь перейдем к визуальной метафоре.
Изменения бизнес-процессов можно представить метафорой пути: мы определяем, где находимся, описываем цель, выбираем дорогу к ней. Логично, прежде чем отправляться в путь, провести исследование и хорошо спланировать маршрут. Это, собственно, и есть европейский способ деятельности. Однако такой подход работает только в условиях достаточно комфортной местности, адекватно отображаемой на карте.
Если же мы движемся по болоту, то карта не слишком помогает, а, промедлив с решением, мы рискуем утонуть вместе с кочкой. То же касается и гор: по карте нельзя уверенно предсказать проходимость конкретного склона, а возможность ночевки лишь на относительно ровных площадках требует не медлить с выбором пути, а иногда и останавливаться раньше времени. Естественно, при этом неверные решения принимаются чаще, чем при движении по комфортной местности, однако отказаться принимать решения или откладывать их невозможно. И именно такое движение представляет собой японский путь.
Естественно, японские практики и методы выбора очередного шага можно применять и при движении по предсказуемой местности. И успехи японских компаний побуждают западных экспертов изучать японский подход. Однако европейские и американские эксперты привыкли действовать и мыслить в привычной парадигме статичной «карты местности», поэтому при трактовке практик происходит большое упрощение. Я даже рискну сделать предположение, что в таком упрощенном варианте японские практики могут стать непригодны при движении по сложной местности. По сути, упрощение превращает их в практики локальной оптимизации, которые не могут привести к принципиальным изменениям.
Менеджмент различных компаний также проявляет интерес к освоению эффективных японских практик. Естественно, чаще при этом используются методики в изложении западных экспертов, и они представляются довольно привлекательными по сравнению с чисто западными альтернативами, касающимися стратегического планирования пути. Их внедряют, рассчитывая получить хороший эффект, который демонстрируют японские компании. А когда не получается, ищут ошибки в применении методик, не подозревая, что причина заключается в ограниченном, упрощенном описании самих практик, которые сводят их к локальной оптимизации. Другие, более опытные менеджеры, сразу опознают в таком изложении японских подходов практики локальной оптимизации и критикуют японский подход в целом, опять-таки не подозревая о сделанных упрощениях.
Из метафоры может показаться, что европейский и японский менеджмент просто действуют в различных условиях. Это не так. Я думаю, что в действительности «местность» одинакова, и этому есть много подтверждений в бизнес-литературе. Просто теоретики менеджмента в Европе пошли по пути упрощения картины, работы в рамках статичных и предсказуемых бизнес-процессов. Возможно, у них были для этого основания, или просто теория первоначально создавалась на основе статичных и потому более простых отраслей.
Какой способ представления более адекватен для конкретных процессов, естественно, зависит от их изменчивости и предсказуемости. Но, если говорить о глобальных тенденциях, современный мир динамичен, и его турбулентность склонна увеличиваться. Это делает время принятия решений критичным, а японский подход — предпочтительным. Особенно в IT, поскольку наша отрасль развивается быстрее других. Думаю, именно этим объясняется популярность в ней японских методов.
В любом случае, знать о различиях в подходах необходимо, чтобы адекватно воспринимать японские практики. И хотя представленная картина может быть не до конца верной, я надеюсь, что данная статья дала читателю пищу для новых размышлений.
Внимание! Эта статья была создана путем автоматического реплицирования из внутренней базы знаний компании Заказные Информ Системы. Любые правки этой статьи могут быть перезаписаны при следующем сеансе репликации. Если у вас есть серьезное замечание по тексту статьи, запишите его в раздел «discussion».