http://lib.custis.ru/index.php?title=%D0%9F%D1%80%D0%B8%D0%BD%D1%86%D0%B8%D0%BF%D1%8B_%D0%B8%D0%BD%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%82%D1%83%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D0%B3%D0%BE_%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0&feed=atom&action=historyПринципы интеллектуального менеджмента - История изменений2024-03-28T09:50:17ZИстория изменений этой страницы в викиMediaWiki 1.26.4http://lib.custis.ru/index.php?title=%D0%9F%D1%80%D0%B8%D0%BD%D1%86%D0%B8%D0%BF%D1%8B_%D0%B8%D0%BD%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%82%D1%83%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D0%B3%D0%BE_%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0&diff=43963&oldid=prevVeronikaLoseva: Новая страница: «''<blockquote>В журнале <u>[http://www.chief-time.ru/ Chief Time]</u> (№ 3/2017) опубликовано интервью с :Кате…»2017-08-29T15:21:27Z<p>Новая страница: «''<blockquote>В журнале <u>[http://www.chief-time.ru/ Chief Time]</u> (№ 3/2017) опубликовано интервью с :Кате…»</p>
<p><b>Новая страница</b></p><div>''<blockquote>В&nbsp;журнале <u>[http://www.chief-time.ru/ Chief Time]</u> (№&nbsp;3/2017) опубликовано интервью с&nbsp;[[:Категория:Владимир Рахтеенко (Статьи)| Владимиром Рахтеенко]], нашим генеральным директором, в&nbsp;котором он&nbsp;поделился своим подходом к&nbsp;управлению компанией. Почему «не&nbsp;договориться, а&nbsp;понять»&nbsp;— ключевой принцип эффективной работы с&nbsp;клиентом? Каким специалистам под&nbsp;силу сложные проекты развития? Как&nbsp;руководителю правильно организовать работу такой команды? Об&nbsp;этом&nbsp;— в&nbsp;материале [http://www.chief-time.ru/management/trends/vladimir_rakhteenko_printsipy_intellektualnogo_menedzhmenta/?sphrase_id=21033 «Принципы интеллектуального менеджмента»] на&nbsp;сайте и&nbsp;в&nbsp;бумажной версии издания.</blockquote>''<br />
<br />
== Эффективная работа компании ==<br />
<br />
Эффективная компания искренне работает на&nbsp;замысел клиента. То, что&nbsp;нужно клиенту, для&nbsp;нее&nbsp;значимее и&nbsp;важнее того, что&nbsp;она&nbsp;умеет. И&nbsp;новый проект&nbsp;— это&nbsp;всегда вызов, потому что&nbsp;она&nbsp;этого до&nbsp;сих пор не&nbsp;делала. Возможно, есть релевантный опыт, но&nbsp;точно такого делать не&nbsp;приходилось. Это&nbsp;важно.<br />
<br />
Теперь наблюдение: чтобы услуга могла состояться, она&nbsp;не&nbsp;должна быть разовой. Если услуга сложная, нацеливайтесь на&nbsp;долгосрочные клиентские отношения и&nbsp;умейте измерять услугу. Обычной услугой я&nbsp;называю нормированный, краткий по&nbsp;времени квант, после которого исполнитель уходит. Дальше есть сервис&nbsp;— это&nbsp;длящаяся услуга. И&nbsp;клиент здесь покупает в&nbsp;том числе и&nbsp;качество сервиса. Следующий уровень&nbsp;— это&nbsp;партнерские отношения, когда вас позвали помочь справиться с&nbsp;чем-то, с&nbsp;чем они&nbsp;сами справиться не&nbsp;могут. Обычно это&nbsp;работа на&nbsp;3–5 лет. Следующий уровень&nbsp;— стратегическое партнерство, когда вы&nbsp;понимаете, как&nbsp;развивается компания-партнер, а&nbsp;та&nbsp;сторона видит в&nbsp;вас&nbsp;ресурс своего развития.<br />
<br />
Если на&nbsp;уровне услуг вы&nbsp;практически не&nbsp;работаете, можно рассматривать услугу как&nbsp;короткий заходной проект, в&nbsp;котором проявится ваша харизма. И&nbsp;здесь на&nbsp;передний план выходит доверие. Все&nbsp;долгосрочные отношения крутятся вокруг этого понятия. Доверие связано с&nbsp;такой сопричастностью, когда вы&nbsp;искренне работаете на&nbsp;чужие цели. Интересы ваших клиентов становятся выше ваших умений. В&nbsp;таких проектах недостаточно повторить то, что&nbsp;вы&nbsp;уже&nbsp;умеете делать эффективно. Речь идет о&nbsp;поиске нового решения под&nbsp;потребности клиента. Отсюда возникает формула: не&nbsp;договориться, а&nbsp;понять.<br />
<br />
== В делах оперируйте пониманием ==<br />
<br />
Когда стороны договариваются, ответственность обычно перекладывается на&nbsp;клиента. Скажи, что&nbsp;тебе надо. Подпиши бумагу. Сервис на&nbsp;таком уровне еще&nbsp;возможен, партнерство уже&nbsp;нет. А&nbsp;когда мы&nbsp;понимаем, чего хочет клиент, то&nbsp;делим ответственность за&nbsp;результат поровну.<br />
<br />
Ответственность я&nbsp;понимаю как&nbsp;умение достичь результата в&nbsp;условиях неопределенности. Да, есть проекты, которые работают в&nbsp;доктрине абсолютной бюрократии или&nbsp;в&nbsp;строгом инженерном подходе, где&nbsp;все&nbsp;можно занормировать, запрограммировать, и&nbsp;это&nbsp;правильно. А&nbsp;мы&nbsp;работаем с&nbsp;такими вещами, которые нельзя определить до&nbsp;букв. Тогда надо выстраивать сотрудничество с&nbsp;опорой на&nbsp;ценности клиента, стратегию развития его&nbsp;бизнеса, взаимную ответственность, искреннюю работу на&nbsp;результат. Поэтому, если хотите эффективной работы, делайте ставку на&nbsp;ответственных сотрудников, которые видят единственный способ своего развития в&nbsp;отождествлении себя с&nbsp;более высокими целями и&nbsp;их&nbsp;достижением.<br />
<br />
Поскольку я&nbsp;профессионально занимаюсь сложной проектной работой, мне&nbsp;близка типология Дэвида Майстера. Условно он&nbsp;делит все&nbsp;проекты на&nbsp;типы: «Мозги», «Седина» и&nbsp;«Процедуры». В&nbsp;«Процедурах» вы&nbsp;конкурируете эффективностью и&nbsp;деньгами, то&nbsp;есть вас&nbsp;покупают за&nbsp;то, что&nbsp;вы&nbsp;делаете наиболее эффективным и&nbsp;дешевым способом. Это&nbsp;высоконормированная услуга, в&nbsp;ней&nbsp;заранее понятен результат, который ожидается обеими сторонами. «Седина»&nbsp;— это&nbsp;когда продается опыт и&nbsp;глубокая кастомизация. «Мозги»&nbsp;— абсолютно уникальные услуги, у&nbsp;которых нет&nbsp;доступных аналогов.<br />
<br />
Мы&nbsp;работаем с&nbsp;проектами типа «Мозги» и&nbsp;«Седина», и&nbsp;нам&nbsp;нужны люди, способные решать нетривиальные задачи. У&nbsp;меня есть такой лозунг: ваша профессия&nbsp;— это&nbsp;всего лишь инструмент. Как&nbsp;бы&nbsp;хорошо вы&nbsp;ей&nbsp;ни&nbsp;владели, но, если вы&nbsp;не&nbsp;можете приспособиться к&nbsp;конкретным проектам типов «Мозги» или&nbsp;«Седина», вы&nbsp;не&nbsp;профессионал. Если вы&nbsp;можете только повторять свои «Процедуры», роста у&nbsp;вас&nbsp;не&nbsp;получится.<br />
<br />
== Как понять друг друга ==<br />
<br />
Если хотите сделать что-то принципиально новое, вам&nbsp;не&nbsp;поможет управленческая комбинаторика. Путем перестановки не&nbsp;пройти. Вы&nbsp;должны найти хотя бы&nbsp;одно принципиальное затруднение, которое, как&nbsp;правило, выражается в&nbsp;том, что&nbsp;две стороны непрерывно удушают друг друга. Одни отвечают за&nbsp;стратегию, другие за&nbsp;функционирование,&nbsp;— и&nbsp;они&nbsp;всегда друг друга душат. Одним нужен порядок, другим&nbsp;— развиваемый хаос. Вы&nbsp;должны найти подобное непримиримое противоречие, найти, кто&nbsp;кому не&nbsp;дает дышать, и&nbsp;поставить этот&nbsp;диагноз. И&nbsp;как&nbsp;только вы&nbsp;это&nbsp;сделаете, сможете найти решение проблемы. Это&nbsp;все&nbsp;хорошо прописано в&nbsp;технологиях проблемно ориентированного проектирования.<br />
<br />
На&nbsp;переговорах по&nbsp;новому проекту соберите как&nbsp;можно больше профессионалов с&nbsp;разными точками зрения. Можно начать от&nbsp;противного, от&nbsp;заблуждений и&nbsp;расхождений сторон. Если вам надо принять какое-то важное решение по&nbsp;поводу проекта, загрузите достаточное количество контекстов, мнений и&nbsp;пробных решений. Люди подумают об&nbsp;одном и&nbsp;том&nbsp;же&nbsp;из&nbsp;разных ролей и&nbsp;позиций, поспорят и&nbsp;смогут договориться о&nbsp;том, что&nbsp;устраивает и&nbsp;ту, и&nbsp;другую, и&nbsp;третью, и&nbsp;четвертую стороны.<br />
<br />
== Фиксируем договоренности ==<br />
<br />
Процесс этого договаривания фиксируйте в&nbsp;документах. И&nbsp;тут есть очень важный момент&nbsp;— в&nbsp;основном графическим образом. Нет&nbsp;схем&nbsp;— нет&nbsp;коммуникаций. Визуализация помогает соотнести разные мнения. Зачастую наблюдаю споры, когда люди с&nbsp;пеной у&nbsp;рта никак не&nbsp;могут согласиться друг с&nbsp;другом. И&nbsp;выясняется, что&nbsp;один рассматривает вопрос в&nbsp;перспективе 3–5 месяцев, а&nbsp;второй&nbsp;— в&nbsp;перспективе 3–5 лет. Визуальные образы помогают фиксировать ускользающее понимание, формировать общее пространство коммуникаций.<br />
<br />
Но, конечно, одних документов недостаточно, важно, как&nbsp;выстроен процесс коммуникаций. Если мы&nbsp;говорим о&nbsp;вещах средней сложности, то&nbsp;обычно фиксирует договоренности тот, кто&nbsp;реализует, а&nbsp;не&nbsp;тот, кто&nbsp;замысливает. Так&nbsp;он&nbsp;показывает, что&nbsp;понял. Если мы&nbsp;делаем очень сложную вещь, то&nbsp;требуем, чтобы фиксировали обе стороны, а&nbsp;потом сравниваем, что&nbsp;получилось.<br />
<br />
Используйте разные технологии фиксации: видео- и&nbsp;аудиозаписи, стенограммы, схемы, тексты. Затем все зафиксированное приводите в&nbsp;человеческий вид, чтобы превратить в&nbsp;набор сильных проектных решений. Прописывайте формулировки о&nbsp;том, что&nbsp;в&nbsp;проекте действительно важно, что&nbsp;будет существовать достаточно долго. Если стороны утверждают, что&nbsp;проживут в&nbsp;работе несколько лет, то&nbsp;им&nbsp;надо на&nbsp;что-то опираться. На&nbsp;верхних уровнях архитектурного проектирования каждое изменение может привести к&nbsp;неконтролируемым последствиям. Поэтому когда вы&nbsp;обладаете инструментарием, который отображает материалы по&nbsp;проекту в&nbsp;динамике, то&nbsp;в&nbsp;любой момент времени любой новый член команды возьмет нужный фрагмент в&nbsp;виде записи и&nbsp;рисунка и&nbsp;сможет точно понять суть проекта. Так, как&nbsp;если бы&nbsp;он&nbsp;присутствовал, когда развертывался дискурс.<br />
<br />
== Систематизируем собранные данные ==<br />
<br />
Смысл&nbsp;— это&nbsp;процесс. Вы&nbsp;что-то понимаете, только когда об&nbsp;этом думаете. Если вы&nbsp;перестали об&nbsp;этом думать, значит, перестали понимать. Все&nbsp;остальное&nbsp;— способ поймать эту&nbsp;индукцию в&nbsp;голове и&nbsp;восстановить. Массив собранных знаний нужно объединить в&nbsp;удобную систему. Одной из&nbsp;лучших я&nbsp;считаю wiki-систему, которая интегрирует любые знаниевые артефакты от&nbsp;видео до&nbsp;mind map. Wiki хороша тем, что&nbsp;она&nbsp;удобна и&nbsp;интуитивно понятна для&nbsp;самых разных экспертов, задействованных в&nbsp;проектах.<br />
<br />
Важно помнить, что&nbsp;в&nbsp;сложной деятельности знания плохо отчуждаются от&nbsp;конкретных экспертов. Чтобы не&nbsp;потерять ценную экспертизу, нужно научиться управлять такими знаниями: дублировать функции, развивать институт наставничества, поощрять обмен опытом.<br />
<br />
Следующий аспект&nbsp;— это&nbsp;процессы, в&nbsp;которых все&nbsp;живет. Бумага без людей не&nbsp;работает, но&nbsp;и&nbsp;люди с&nbsp;бумагой без&nbsp;процессов тоже не&nbsp;работают. Потому что&nbsp;мы&nbsp;должны быть результативны, и&nbsp;нам&nbsp;платят за&nbsp;результат. Вызов сложной инженерной деятельности&nbsp;— привести творческий процесс к&nbsp;бизнес-результату. Приведу пример, когда сделать это&nbsp;быстро не&nbsp;получилось. Чтобы изменить свою стратегию, поменять тип услуг, мы&nbsp;три года проводили стратегические сессии, прорабатывали свой новый рынок, своего нового клиента. Три года! У&nbsp;нас&nbsp;были организованы выездные стратегические сессии, наняты сильные коучи. Мы&nbsp;делали минимум пять недельных сессий в&nbsp;год. Это&nbsp;были очень тяжелые коммуникации, даже у&nbsp;меня иногда опускались руки. Мы&nbsp;полностью переосмыслили свой подход к&nbsp;бизнесу, пересмотрели процессы и&nbsp;инструменты. То&nbsp;есть к&nbsp;своему результату мы&nbsp;шли три года.<br />
<br />
Другое дело, что&nbsp;баланс творчества и&nbsp;технологизации ни&nbsp;одна крупная компания преодолеть не&nbsp;смогла. Когда компания перерастает определенный уровень, она&nbsp;не&nbsp;может сохранять этот баланс. Не&nbsp;скатиться ближе к&nbsp;«Процедурам», ближе к&nbsp;«Седине»&nbsp;— для&nbsp;меня это&nbsp;тоже вызов. Я&nbsp;даже могу сказать, что&nbsp;заключил пари с&nbsp;одним хорошим знакомым, который считает, что&nbsp;мне&nbsp;это&nbsp;не&nbsp;удастся.<br />
<br />
== Управляем целями ==<br />
<br />
Здесь важная вещь&nbsp;— целостность. Она&nbsp;достигается, когда мы&nbsp;приближаемся к&nbsp;объективности: собрали много экспертов, все&nbsp;обсудили, и&nbsp;всех устраивает. Насколько много субъективных точек зрения мы&nbsp;помирили, настолько цели и&nbsp;задачи стали объективнее. Проекты делаются, только если это&nbsp;целое удерживается. Если все&nbsp;партнеры цели разделяют, то&nbsp;они&nbsp;присоединяются к&nbsp;ним. Цель всех зажигает. Тут можно отдельный разговор устроить о&nbsp;том, что&nbsp;такое цель как&nbsp;интенция. Если я&nbsp;не&nbsp;достиг цели, я&nbsp;ментально умер. Почему она&nbsp;так&nbsp;для&nbsp;меня важна? Почему я&nbsp;не&nbsp;могу от&nbsp;нее&nbsp;отказаться? Что&nbsp;меня к&nbsp;ней&nbsp;прикрепило? Этому не&nbsp;учат в&nbsp;школе или&nbsp;в&nbsp;институте, это&nbsp;уже&nbsp;из&nbsp;области компетентностного подхода в&nbsp;образовании. Поэтому могу лишь посоветовать руководителю: подбирайте людей, которые присоединились к&nbsp;вашей цели.<br />
<br />
Как&nbsp;же&nbsp;подобрать таких сотрудников? Когда я&nbsp;долго об&nbsp;этом думал, то&nbsp;выявил два&nbsp;принципа: у&nbsp;человека должны быть амбиции и&nbsp;желание делать все&nbsp;больше и&nbsp;все&nbsp;более сложное. Работали простую работу&nbsp;— хочу проектную, работали проектную&nbsp;— хочу предпринимательскую. Вот&nbsp;так, и&nbsp;каждая смена этой&nbsp;позиции меняет всю&nbsp;жизнь. И&nbsp;второе: нужна неразрушающая критика самого себя, что&nbsp;справедливо и&nbsp;по&nbsp;отношению к&nbsp;сотруднику, и&nbsp;по&nbsp;отношению к&nbsp;лидеру. Каждый раз, когда забрались на&nbsp;очередную полочку, вы&nbsp;должны похвалить себя, но&nbsp;не&nbsp;останавливаться. Ваша следующая высота всегда впереди.<br />
<br />
== Самоуправление руководителя ==<br />
<br />
Лидер компании&nbsp;— залог ее&nbsp;основного прогресса или&nbsp;тормоза. Куда он&nbsp;дорастет, туда дорастет и&nbsp;его&nbsp;компания. Куда не&nbsp;дорастет сам&nbsp;— туда не&nbsp;дорастет и&nbsp;бизнес. Конечно, менеджмент самого себя крайне важен. У&nbsp;любого человека есть свои «дефекты». В&nbsp;50&nbsp;лет я&nbsp;это&nbsp;прекрасно понимаю: свои слабые стороны я&nbsp;фиксирую, и&nbsp;эти&nbsp;списки постоянно пополняются. В&nbsp;разных ситуациях «дефекты» раскрываются по-разному. Вы&nbsp;могли что-то забыть, а&nbsp;оно&nbsp;у&nbsp;вас&nbsp;есть. И&nbsp;где-то ждет. Я&nbsp;называю это&nbsp;картами самоорганизации. Знайте свои плюсы и&nbsp;минусы, знайте, над&nbsp;чем&nbsp;работать.<br />
<br />
При&nbsp;этом нельзя корректировать себя сверх меры. Не&nbsp;надо себя ломать&nbsp;— это&nbsp;дорога в&nbsp;клинику. Просто знайте свои недостатки и&nbsp;слабости и&nbsp;по&nbsp;мере возможности управляйте ими. Тот&nbsp;же&nbsp;принцип исповедуйте относительно других людей в&nbsp;команде. В&nbsp;умении кооперироваться с&nbsp;другими вообще находится ответ на&nbsp;человеческие слабости. Лидеру нужно стремиться выстраивать систему принятия решений, основанную на&nbsp;доверии и&nbsp;равенстве позиций.<br />
<br />
Пожалуй, сейчас для&nbsp;меня вызов&nbsp;— это&nbsp;управление смыслами. К&nbsp;сожалению, ни&nbsp;о&nbsp;каких технологиях здесь речи не&nbsp;идет. Есть подходы, методы, мы&nbsp;с&nbsp;этим&nbsp;активно работаем, мы&nbsp;понимаем, что&nbsp;такое коммуникация, что&nbsp;такое позиционная коммуникация, как&nbsp;ее&nbsp;сделать. Вторая область&nbsp;— это&nbsp;работа с&nbsp;человеческим материалом. Тоже сейчас много всего пылесосим, тренируемся, ищем провайдеров, пробуем, сами активно ковыряемся в&nbsp;теме. Управляемая, но&nbsp;сложная материя.<br />
<br />
<br />
<br />
[[Категория:Владимир Рахтеенко (Статьи)]]<br />
[[Категория:Chief Time (Публикации)]]<br />
[[Категория:2017 год (Статьи)]]<br />
[[Категория:CustisWikiToLib]]</div>VeronikaLoseva