Сергей Тихомиров, первый заместитель генерального директора, рассказал «Банковскому обозрению» о различных подходах к мониторингу бизнес-процессов. Как определить качество исполнения бизнес-процессов? Чем тактико-стратегический мониторинг отличается от оперативного? Всегда ли эффективны BPM-системы? Об этом — в интервью с Сергеем на сайте и в бумажной версии журнала.

Мониторинг бизнес-процессов — проверенное средство повышения эффективности деятельности компаний с большим количеством сквозных бизнес-процессов, в частности банков. О подходе, который позволяет осуществлять мониторинг не только функционирования, но и развития финансово-кредитных организаций, «Б.О» рассказал Сергей Тихомиров, первый заместитель генерального директора группы компаний CUSTIS.

«Б.О»: Сергей, сегодня часто говорится о необходимости отслеживать выполнение бизнес-процессов. С чем связано столь пристальное внимание к этой теме?

Сергей Тихомиров: Тема мониторинга и управления, основанного на его данных, не нова и в последние годы действительно приобретает все большую актуальность. Это связано с постоянным увеличением системной сложности — как самого бизнеса, так и IT — и высокой динамикой изменений в крупных компаниях. Поэтому функции, которые позволяют следить за стабильностью работы систем и гарантируют качественное исполнение бизнес-процессов, становятся необходимыми для эффективной работы современных финансовых организаций.

«Б.О»: Каким образом можно определить качество исполнения бизнес-процессов?

Сергей Тихомиров: При оценке всегда опираются на некий набор измеряемых параметров. Если деятельность не формализована — нет упорядоченных наборов операций, регламентов и параметров для оценки, — то качество исполнения бизнес-процессов отследить очень сложно. Наш подход подразумевает формализацию бизнес-процессов организации и последующую разработку модели показателей, которая позволит оценивать эффективность и результативность деятельности.

«Б.О»: А как вы получаете показатели, на основании которых делаются выводы об эффективности?

Сергей Тихомиров: Информацию о совершении операций мы получаем из журналов событий IT-систем клиента. Это позволяет при минимальных вмешательствах в IT-ландшафт компании реализовать единую модель бизнес-процессов организации и, вне зависимости от того, в каких системах они исполняются, отслеживать бизнес-процессы и измерять их показатели.

Если из существующих журналов невозможно получить необходимую информацию, то, как правило, журналы событий IT-систем клиента дорабатываются. Для получения информации о неавтоматизированных операциях возможна «эмуляция» проведения таких операций, то есть ручной ввод данных о них непосредственно в систему мониторинга. Этот способ достаточно неудобный и затратный, но бывает, что он оправдан для задач оптимизации.

Далее, чтобы приблизиться к задаче оптимизации, необходимо выявлять и анализировать значения показателей, которые критически влияют на  эффективность. С помощью аналитического подхода к мониторингу можно не только наблюдать реальную картину исполнения бизнес-процессов, но и обнаруживать закономерности, снижающие эффективность, — так называемые «точки неэффективности». От того, насколько удачно определены параметры модели, зависит качество полученных результатов, а значит, успех организации в целом.

«Б.О»: А если модель спроектирована не вполне корректно? Как это определить?

Сергей Тихомиров: На  этапе проектирования модели бизнес-процессов мы собираем всю информацию о проводимых операциях, которая позволяет получить качественное представление о протекающих в компании бизнес-процессах. Сверка этой информации с данными, полученными в системе мониторинга, позволяет понять, насколько точно спроектированная модель отражает реальную деятельность подразделений, и  в местах, где данные расходятся, обнаружить недостатки в модели и устранить их.

Доработка и оптимизация модели бизнес-процессов носит не разовый характер. Деятельность крупной компании постоянно развивается: меняется рынок, меняются требования клиентов, — и все это требует постоянных изменений и корректировок бизнес-процессов. Важным преимуществом является способность системы быстро и гибко подстраиваться под любые изменения, не затрагивая IT-ландшафт организации.

«Б.О»: Мы много поговорили про мониторинг текущей деятельности. А как можно с  помощью мониторинга влиять на развитие компании?

Сергей Тихомиров: Да, мы по большей части говорили про оперативный мониторинг, цель которого — контролировать корректное исполнение текущих операций и сообщать владельцам бизнес-процессов об инцидентах, возникающих в ходе их выполнения.

Но мониторинг может преследовать и тактико-стратегические цели. Когда мы говорим о тактическом мониторинге, речь идет о поиске неэффективных операций и процессов на более длительных промежутках времени. Подобная неэффективность не приводит к сиюминутным проблемам, но ее устранение позволяет оптимизировать деятельность благодаря конкретным улучшениям.

Стратегический мониторинг основывается на длительном сборе данных, которые впоследствии могут использоваться для  расчета долгосрочных показателей, а также как «тестовый стенд» для проверки гипотез об изменениях бизнес-процессов вплоть до запуска новых видов бизнеса.

Тактико-стратегический мониторинг можно назвать «мониторингом развития» (в противовес «мониторингу функционирования»), и  это достаточно новый вид мониторинга, который будет активно развиваться в ближайшее время.

«Б.О»: Отличается ли подход к мониторингу текущей деятельности от подхода, направленного на долгосрочные перспективы компании?

Сергей Тихомиров: Безусловно. Чтобы отслеживать функционирование, достаточно настроить соответствующие стандартные показатели в зависимости от поставленных задач. Если мы говорим о мониторинге, направленном на развитие, то стандартных показателей здесь практически не существует и в  зависимости от целей бизнеса модель показателей необходимо каждый раз создавать и улучшать.

«Б.О»: Существуют системы управления бизнес-процессами — BPM-системы, — в которых эти процессы можно просто реализовывать. Если отслеживать процессы в системе BPM, то непонятно, зачем нужна внешняя система мониторинга.

Сергей Тихомиров: BPM-системы работают достаточно успешно в тех отраслях, где бизнес-процессы относительно просты, а функции, выполняемые подразделениями организации, более-менее стандартизированы. Но для автоматизации деятельности, в которой велика функциональная специфика (как, например, в банковской сфере), больше подходит не BPM-система, а решение, которое реализовано непосредственно для этого вида деятельности, имеет некую историю и развивается в соответствии с трендами отрасли. Кроме того, при замене системы с BPM-движком на другое решение, которое больше подходит по функциональности, но не имеет BPM-движка, функция мониторинга будет потеряна. Наш подход подразумевает изолированность системы мониторинга от других IT-систем организации и позволяет наблюдать всю совокупность бизнес-процессов из единой точки, независимо от количества вендоров и изменений.


Любые правки этой статьи будут перезаписаны при следующем сеансе репликации. Если у вас есть серьезное замечание по тексту статьи, запишите его в раздел «discussion».

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Система мониторинга должна быть независимой»