Сквозное управление ИТ в банке: от бизнеса до «железа»

Материал из CustisWiki
Перейти к: навигация, поиск

В «Национальном банковском журнале» (№5/2014) опубликовано интервью с Сергеем Тихомировым, первым заместителем генерального директора нашей компании, и Александром Габидулиным, заместителем генерального директора по ИТ-инфраструктуре, посвященное сквозному управлению ИТ в банке. Почему происходит рассогласование ИТ- и бизнес-векторов в финансово-кредитных организациях? Что понимается под сквозным управлением ИТ и какие преимущества оно может дать бизнесу? Почему ИТ-инфраструктурное подразделение стоит рассматривать как полноценного бизнес-партнера? Об этом — в интервью «Сквозное управление ИТ в банке: от бизнеса до «железа» на сайте и в бумажной версии журнала.

Современные банки, скорость развития и сложность задач которых постоянно растет, нуждаются в пересмотре подходов к управлению ИТ. Если раньше казалось, что достаточно выстроить интерфейсы между подразделениями, отвечающими за развитие ИТ-сервисов, их эксплуатацию и инфраструктурную поддержку, то сейчас становится очевидно, что необходимо сквозное управление от бизнес-задач и совместное проектирование развития.

NBJ: Что изменилось за последние годы, что мы говорим о необходимости изменения подхода к управлению ИТ в банках? Почему текущие схемы работы становятся менее эффективными?

С. Тихомиров: Скорость развития современных банков значительно, просто в разы превышает ту, что была 10–15 лет назад. Задачи становятся все более сложными: если раньше российские банки находились в «догоняющей» позиции и преимущественно использовали западный опыт и примеры из смежных областей, которые удавалось адаптировать под собственную ситуацию, то сейчас конкуренция растет и банки все чаще разрабатывают совершенно новые продукты и технологии, которые не имеют рыночных аналогов. В такой ситуации ИТ может стать существенным конкурентным преимуществом и инструментом повышения эффективности работы банка. Но только если весь ИТ-контур банка от бизнес-аналитики до ИТ-инфраструктуры будет мыслиться и управляться как целостная структура.

NBJ: А что мы имеем сейчас?

А. Габидулин: Сейчас в большинстве крупных и средних банков есть несколько обособленных ИТ-подразделений, они могут быть «нарезаны» и называться по-разному — например, подразделения развития, эксплуатации и ИТ-инфраструктуры, — но суть от этого не меняется. Несмотря на видимую эффективность выстроенного между ними взаимодействия, каждое из них решает свои задачи и слабо представляет цели и возможности других.

Самое «оторванное» традиционно — инфраструктурное подразделение. Если специалисты, занимающиеся проектированием, развитием и эксплуатацией ИТ-сервисов на бизнес- и прикладном уровне, тесно контактируют и регулярно работают «в единой связке», то к ИТ-инфраструктуре чаще всего относятся как к обеспечивающему слою, задачи на который «спускаются» уже без бизнес-наполнения в терминах «нужно столько-то серверов и такая-то база данных». Иначе говоря, нет совместного проектирования развития и изменений, затрагивающих инфраструктурный контур.

Конечно, у такой обособленности ИТ-подразделений есть фундаментальные причины. Они просто встроены в разные рынки — рынок ПО и рынок оборудования — со своими слабо согласованными целями и циклами развития, разными языками общения и традициями подготовки специалистов.

NBJ: Но может, некоторая обособленность естественна? В конце концов, предметы и объекты деятельности у них действительно разные.

С. Тихомиров: Проблема в том, что при таком подходе ни бизнес, ни даже подразделение, отвечающее за развитие ИТ-сервисов, не видит в ИТ-инфраструктуре инструмент развития, а проектированием изменений в ИТ-инфраструктуре занимаются люди, имеющие «бытовые» представления о ее возможностях.

Конечно, есть исключения, например, банки, занимающиеся высококонкурентным розничным бизнесом, важность ИТ-инфраструктуры в условиях постоянных изменений и роста требований к ИТ понимают очень хорошо, но в целом многим банкам до этого еще далеко.

Подразделение ИТ-инфраструктуры, которое последним узнает о планах бизнеса, становится или «перекачанным» возможностями так, чтобы в него «уместилось» любое требование бизнеса, или в один прекрасный момент оно окажется просто не готовым к необходимым изменениям. Выводы об эффективности ИТ-инфраструктуры при обоих раскладах очевидны.

А. Габидулин: Потеря эффективности — это еще полбеды, ведь банк упускает возможности, которые могут дать актуальные тренды в области ИТ-инфраструктуры, а значит, теряет потенциальные конкурентные преимущества.

NBJ: Например?

А. Габидулин: Пример «состоявшегося» и уже оцененного тренда — виртуализация, которая в разы сократила сроки выделения инфраструктурных ресурсов под бизнес-задачи. И те банки, которые смогли быстро сориентироваться и внедрить у себя эту технологию, получили конкурентное преимущество. Сейчас «на подходе» новый тренд — виртуализация сети, которая может позволить, к примеру, очень быстро разворачивать новые филиалы для банков с разветвленной структурой.

С. Тихомиров: Распространенный пример рассогласованности ИТ-векторов и упущенных инфраструктурных возможностей — излишняя унификация инфраструктурных подходов без учета бизнес-смысла. К примеру, в инфраструктурной политике банка прописывается, что в качестве СУБД используется широко распространенная технология от лидера рынка баз данных. Но в случае конкретного бизнес-запроса более удачным решением могла бы стать другая технология, которая дала бы значительный выигрыш в эффективности или предоставила возможности, не предусмотренные тем самым лидером в его продукте. Однако политика в данном случае буквально «ограждает» инфраструктурное подразделение от погружения в бизнес-смыслы, еще больше увеличивая его изоляцию.

NBJ: И как, на ваш взгляд, можно «переломить» эту ситуацию? Как согласовать разнонаправленные векторы? На первый взгляд, задачка не из простых.

С. Тихомиров: Несомненно, это очень сложная комплексная задача, и простым «административным» воздействием она не решается. Выстраивание сквозных процессов проектирования и внедрения изменений, в которых будут задействованы все специалисты от бизнеса до инфраструктуры, может быть очень хорошим шагом. Но чтобы эта конструкция была жизнеспособной, важно создать общий предмет деятельности бизнеса и ИТ как на «прикладном», так и на инфраструктурном уровне, выстроить процесс совместного концептуального проектирования и развития ИТ-ландшафта банка.

Конечно, чтобы такие изменения состоялись, бизнес должен быть в них заинтересован. Росту интереса бизнеса к инфраструктурному слою и запуску процессов совместного проектирования способствует появление рыночных технологий, например, по работе с Big Data, в которых «прикладной» и инфраструктурный уровни неотделимы или инфраструктурная составляющая является «ведущей». Сюда можно отнести и периферию удаленного банковского обслуживания — банкоматы, платежные и POS-терминалы, — которая, по сути, является прямым «исполнителем» бизнес-задач и определяет способ предоставления услуг клиентам.

А. Габидулин: В целом рыночные тенденции таковы, что ИТ-инфраструктура, во всяком случае, в тех местах, где она может стать инструментом развития, начинает все больше восприниматься как полноправный партнер бизнеса, а не как «обеспечивающее» подразделение. Это может стать первым шагом к выстраиванию сквозного управления от бизнес-задач, которое, я уверен, способно дать многократный рост эффективности ИТ в банке.

NBJ: Спасибо за беседу.



Внимание! Эта статья была создана путем автоматического реплицирования из внутренней базы знаний компании Заказные Информ Системы. Любые правки этой статьи могут быть перезаписаны при следующем сеансе репликации. Если у вас есть серьезное замечание по тексту статьи, запишите его в раздел «discussion».