|
Персональные инструменты |
|||
|
Типы личности и их проявление в жизни и работе (семинар 2008-02-12)Материал из CustisWikiСеминар «Типы личности и их проявление в жизни и работе» — по типологии Майерс-Бриггс. По книгам Отто Крегера «16 типов личности…» и сопутствующим материалам из инета.
СодержаниеВидео
План рассказа
МетодологияКаким людям вы отдаёте предпочтение — тем, которые похожи на вас или тем, которые не похожи? Можно предположить, что вы, как и большинство из нас, вначале испытываете интерес к людям, которые на вас не похожи, но с течением времени выясняете, что различия между вами никак не могут «притереться». Более того, едва первоначальное притяжение пойдёт на спад, вы можете обнаружить, что не желаете терпеть эти различия независимо от того, имеете ли вы дело с начальником, с подчинённым или с клиентом. И вы даже можете потребовать, чтобы с этими различиями было просто напросто покончено, — конечно, если у вас для этого достаточно власти, — и сказать: «Приспосабливайтесь или уходите». Если же ваше положение не позволяет вам этого сделать, вы можете просто отдалиться от этого человека. Вот любопытный факт: нам кажется, что мы предпочитаем иметь дело с непохожими людьми, но в реальности лишь немногие из нас готовы мириться с индивидуальными различиями. Несмотря на то, что мы говорим: «Каждому своё» — и искренне верим в это, мы все же активно противодействуем тем людям, которые проявляют «своеволие». В рамках же организации такое нежелание подчиняться может быть рассмотрено в лучшем случае как отсутствие верности, а в худшем — как опасное или вредное поведение. Но с помощью типоведения вы узнаете достаточно, чтобы научиться по настоящему ценить некоторые из этих индивидуальных различий и обретёте достаточно терпения, чтобы мириться с ними ради пользы отдельных личностей или целых организаций. Но для начала вам потребуется определиться со своим собственным типом. Благодаря типоведению вы сможете определить свои индивидуальные предпочтения и понять, чем вы похожи на своих коллег, а чем от них отличаетесь. Вы также узнаете, в каких случаях эти сходства и различия будут способствовать согласию, а когда — приводить к разногласиям. Пары предпочтенийЭкстраверты и Интроверты
Опять таки повторимся: речь идёт лишь о предпочтениях. Вполне вероятно, что вы согласились с некоторыми утверждениями и в первом, и во втором списке — этого и следовало ожидать. Помните также, что все относительно. Не исключено, что некоторые из читателей согласятся со всеми экстравертными утверждениями и опровергнут для себя все интровертные: в таком случае перед нами ярко выраженные экстраверты. Другие же могут согласиться ровно споловиной утверждений из каждого списка, и в таком случае их предпочтение неясно, хотя оно скорее всего имеется, просто выражено очень слабо. Нет ничего плохого в том, чтобы иметь сильно или слабо выраженное предпочтение, как и в том, чтобы иметь предпочтения сильные, но непоследовательные. Более того, это совершенно естественно. Как мы уже сказали, экстраверт получает энергию из внешнего мира; следовательно, все, что экстраверту дарит бодрость, душевный подъем и вдохновение, лишь утомляет интроверта. Обратное также верно: раздумья, самоанализ и одиночество, из которых интроверт черпает энергию, экстраверта только опустошают. Следовательно, и дома, и в школе, и на работе решающее влияние на качество работы и жизни человека оказывает то, насколько обширны его возможности подзарядиться энергией из желанного источника. Исключительно важно, чтобы интроверты поняли, как устроены экстраверты, и наоборот. Мы не устаём повторять, что здесь не может быть правильного или неправильного выбора. Как уже было отмечено, прелесть типоведения в том и состоит, что нет ни хороших, ни плохих типов — есть лишь индивидуальные различия.
В американском обществе интровертов примерно в три раза меньше, чем экстравертов. Следовательно, им приходится ещё в раннем возрасте развивать специальные навыки адаптации, потому что общество чрезмерно давит на них, требуя стать такими, как все. Каждый день, почти с первой минуты пробуждения, интроверт подвергается нажиму: соответствуй внешнему миру! Школьные учителя невольно мучают интровертов, когда объявляют: «Ваша итоговая оценка на треть будет зависеть от вашей активности в классе». До этого объявления интроверты и экстраверты находились в равных условиях. Но как только новое правило вступает в силу, экстраверты получают преимущество. Когда учитель в классе ставит вопрос, интроверт реагирует следующим образом: «Я знаю ответ. Мне просто надо сосредоточиться». В это время экстраверт думает: «Я знаю ответ. Стоит мне начать говорить, как все будет ясно». А потом поднимает руку — или просто выкрикивает: «Ну ка, ну ка. Я думаю, что правильный ответ — это…» И бабац — ответ становится ясен в самый последний момент. Второй экстраверт неизбежно повторяет тот же ответ своими словами — но нет ничего более отвратительного для настоящего интроверта, чем повторить в третий раз то, что уже дважды было сказано без ошибок; интроверты не любят тратить слова зря. (Экстраверты, напротив, славятся излишним многословием.) Кто же, по вашему, получит более высокую оценку за «активность в классе»? Результатом этого является то, что последним уже на ранних этапах жизни приходится развивать у себя дополнительные навыки преодоления жизненных трудностей, поскольку они испытывают более высокое давление: от них то и дело требуют «приспосабливаться» и быть как все остальные. На интровертов могут неосознанно оказывать давление классные руководители, которые заявляют им, что «на одну треть их оценка будет зависеть от участия в жизни класса». Подобные заявления автоматически изменяют ситуацию в пользу экстравертов. В любой организации экстраверты безраздельно господствуют на собраниях, сминают всякое противодействие с помощью своего умения общаться и используют другие способы, чтобы получать больше внимания, чем они часто заслуживают. Конечно, это не означает, что экстраверты обязательно достигают большего в своей работе, и далее мы в этом неоднократно убедимся. Важно понимать, что ни один способ отвечать на вопросы не превосходит другой. Оба они вполне нормальны. Сложности начинаются тогда, когда мы выносим суждения об этих предпочтениях, выставляя оценки, повышая в звании и одаривая иными наградами. Даже самим экстравертам может быть сложно с другими экстравертами. Например, когда они что то теряют — будь то ключи от машины или собственный ход мыслей, — им свойственно «проговаривать все назад», пока они не найдут искомое. Тем самым экстраверты не только вторгаются в личное пространство всех окружающих, но и попросту исторгают потоки слов, кажущихся совершенно никчёмными. В этот момент интроверт, чувствуя свою правоту, может вскочить и сказать: «Ищи глазами, а не языком!» или что то подобное. В конечном итоге такие комментарии становятся скрытыми (или не очень скрытыми) намёками на то, что существуют предпочтительные, одобренные обществом правила поведения — даже когда дело касается потерянных вещей. Интровертам может быть исключительно трудно приспособиться к экстравертам. Представьте себе, что происходит, когда интроверту нужно побыть в одиночестве. Как правило, экстраверты не просто вторгаются в личное время интроверта, они могут даже попытаться вовсе лишить его такой привилегии. К примеру, родители экстраверты часто заставляют детей интровертов выходить на улицу и играть с другими детьми («Что же ты делаешь один в своей комнате?»), а начальники экстраверты заставляют подчинённых интровертов участвовать в коллективных обсуждениях или других экстравертных видах деятельности. Мы нередко видим менеджеров интровертов, работающих в «камерах», разделённых только низкими перегородками, без всяких стен от пола до потолка. Ирония ситуации в том, что, хотя такая обстановка создаётся специально, чтобы способствовать эффективной работе, она способствует преимущественно головной боли интровертов, которым необходимо личное пространство для размышлений и анализа информации. Для принятия хороших и чётких решений интровертам требуется одиночество. Они не желают, чтобы чужие телефонные звонки вторгались в их личное пространство. Но не только интроверты страдают от этих различий. Противоположная проблема возникает, когда менеджера экстраверта, достигшего вершины успеха, награждают личным кабинетом с закрывающейся дверью, отрезая его от всех остальных сотрудников, которые как раз и заряжали его энергией и вдохновением для достижения успехов! Такой менеджер устанавливает «правило открытых дверей», внушает подчинённым чувство вины, если они не «заходят поболтать», и большую часть рабочего дня проводит вне своего кабинета; подчас мы можем встретить его бегающим по офису, здоровающимся со всеми, кто находится в пределах досягаемости, спрашивающим «как дела?», нередко занимающимся чьим угодно делом, кроме своего собственного. Важно помнить, что оба типа поведения совершенно нормальны, в зависимости от того, кто их осуществляет. Интроверты и экстраверты черпают силы и энергию из подходящей им обстановки. И любого из них выбивает из колеи необходимость слишком долго работать в чуждых условиях, каких бы успехов они в этом ни добились. В общении между экстравертами и интровертами существует больше проблем, чем вы можете представить. К примеру, экстраверты гораздо больше нуждаются в том, чтобы их в открытую хвалили, чем интроверты. Интроверты, напротив, подозрительно относятся к чрезмерным восхвалениям. Конечно, и тем и другим нужно поощрение, но если интроверта слишком много хвалят, он начинает задаваться вопросом, зачем это нужно и что за этим стоит, а для экстраверта словосочетание «слишком много хвалить» попросту несуразно. Поэтому менеджеры экстраверты и родители экстраверты часто захваливают детей и подчинённых; если те оказываются также экстравертами, им это нравится, но если похвалы достаются интроверту, он начинает подозревать, что они поверхностны, излишни и даже фальшивы. Это, в свою очередь, смущает тех, кто хвалит. Они думают: а стоит ли игра свеч, может, и вовсе не надо никого хвалить? — несмотря на свою привычку поощрять человека как можно более явно. Аналогично менеджеры интроверты и родители интроверты часто удерживаются от похвалы, даже если знают, что их дети или подчинённые были бы рады её услышать, ведь интроверт чувствует себя неестественно, когда хвалит кого то вслух. Это, в свою очередь, расстраивает экстраверта, он чувствует себя отвергнутым или по меньшей мере не оценённым по заслугам. Оба действуют правильно в соответствии с особенностями своего типа, но при этом посылают друг другу неверные сигналы. Поведение экстравертов иногда бывает просто удивительным. Типичный экстраверт может зайти в комнату, описать ситуацию, спросить, что об этом думают окружающие, прийти к собственному выводу, поблагодарить всех присутствующих в комнате и выйти, ни разу не прервав собственный ход мысли. Интровертов такое поведение не просто удивляет (а порой и забавляет), они задаются вопросом: а нужен ли был экстраверту ответ? У интровертов все наоборот: они размышляют про себя, прокручивают в голове множество возможных сценариев, приходят к какому либо выводу, не сказав при этом никому ни слова. Более того, если интроверту задать вопрос, он может даже поклясться — совершенно искренне, — что сообщил экстраверту своё решение. Дело в том, что он так тщательно отрепетировал у себя в голове всю ситуацию, включая разговор с экстравертом, что ему кажется, будто он и правда поделился своими мыслями, хотя на самом деле он и слова не сказал на эту тему. Очевидно, что такие пробелы в общении ведут к спорам и ссорам. Печально, что в обеих ситуациях — когда экстраверт выбалтывает все подряд и когда интроверт держит все в себе — обе стороны, скорее всего, получили бы пользу от соображений друг друга, если бы смогли установить нормальный контакт. Очень важно помнить, что в реальной жизни мы почти никогда не имеем дела с крайностями. То есть большинству экстравертов нужно время от времени «побыть интровертами», и наоборот. Всем нам свойственно и то, и другое. Как мы неоднократно уже повторяли, в типоведении речь идёт лишь о предпочтениях. Более того, экстраверты могут представлять проблему даже друг для друга. Например, когда экстраверт что то теряет, будь то связка ключей или обрывок мысли, он начинает вслух разматывать клубок своих мыслей до тех пор, пока потерянное не будет вновь обретено. Поступая таким образом, экстраверт не только вторгается в личное пространство всех остальных, но и часто сотрясает воздух речами, которые кажутся абсолютно бессмысленными. Именно в такой момент интроверт (имея на это некоторые основания) вставит следующее замечание: «Может быть, вы поищете это глазами, а не языком?» Интровертам может быть особенно трудно ладить с экстравертами. Давайте посмотрим, что случается, если интроверт испытывает потребность побыть в одиночестве. Обычно оказывается так, что экстраверт не просто помешает ему собраться с мыслями, но и станет претендовать на его личное время. Например, не так уж и редко бывает, что экстраверт родитель заставляет своего интроверта ребёнка играть с другими детьми («Что это ты делаешь один в своей комнате?»). Нередко бывает и так, что экстраверт начальник заставляет интроверта подчинённого участвовать в коллективных дискуссиях или в иных экстравертных мероприятиях. Если перейти к менеджменту, то здесь мы можем наблюдать такую картину: интроверты работают в своих уголках, отграниченных в лучшем случае короткими перегородками вместо полноценных стен. Как это ни парадоксально, но подобные рабочие помещения, призванные повышать производительность труда, повышают у интровертов лишь количество случаев головной боли, поскольку для того, чтобы все обдумать и отсеять ненужные сведения, требуется своё, личное пространство. Для того чтобы принимать качественные, взвешенные решения, интроверту просто необходимо побыть в одиночестве, и он не хочет, чтобы в его личное пространство вторгались с телефонными звонками и разговорами. Впрочем, в роли страдальцев не всегда оказываются одни только интроверты. Если экстраверт менеджер, получив повышение, получает в качестве поощрения личный кабинет, можно наблюдать обратную картину: закрываясь, дверь его кабинета отделяет его от работников, от которых менеджер черпал свою энергию и вдохновение. Именно такие менеджеры провозглашают «политику открытых дверей», пеняют подчинённым на то, что те не заглядывают к ним и придерживаются тактики «менеджмента на ходу». Часто можно видеть, как такой менеджер, проносясь по коридору, радушно приветствует первого же встреченного сотрудника, интересуется, как у него дела, и судачит по поводу кое каких дел кое каких общих знакомых. Необходимо помнить, что как экстравертное, так и интровертное поведение совершенно нормально, в зависимости от того, у кого мы его наблюдаем. Свою энергию и силу экстраверт и интроверт черпают каждый из своего источника, и ни одного из них не обрадует перспектива слишком долго работать в чуждой ему атмосфере, независимо от того, насколько успешной эта работа может оказаться. Долгий список бед и горестей интровертов и экстравертов можно продолжать бесконечно. Например, экстраверты, как правило, нуждаются в большем количестве поддержки и поощрений, чем интроверты, которым открытое выражение поддержки может показаться подозрительным. Конечно, и те и другие нуждаются в воодушевлении, однако интроверт будет удивляться тому, почему это его слишком активно поддерживают, в то время как для экстраверта никакого «слишком» в этом вопросе быть не может. В результате начальники экстраверты зачастую перехваливают своих подчинённых; если те экстраверты, то они не будут иметь ничего против, однако интровертов подобное навлечёт на мысль о том, что все эти похвалы могут быть дутыми, излишними, а то и фальшивыми. Это, в свою очередь, может заставить начальника забеспокоиться и задуматься о том, стоит ли вообще хвалить сотрудника, хотя его врождённая склонность велит ему не скупиться на одобрения. И напротив, от менеджера интроверта иногда не дождёшься доброго слова, поскольку это может сделать его обманщиком в его собственных глазах. Это, в свою очередь, заставит экстраверта почувствовать себя в лучшем случае неоценённым, а в худшем — «задвинутым в угол». Каждый из этих людей будет прав с точки зрения своего типа, просто сигналы, которые они будут посылать друг другу, окажутся неверными.
Следует уяснить себе несколько важных особенностей поведения интровертов как на работе, так и в жизни. В отличие от экстраверта, у которого душа нараспашку, интроверт часто приберегает свой достоинства «для внутреннего употребления». Имея дело с экстравертом, вы всегда видите то, что получаете, в то время как интроверт откроет вам лишь часть мотивов, которые им движут. Самую богатую и наиболее интимную часть своей личности интроверт необязательно станет открывать для всеобщего обозрения. Для того чтобы он раскрылся перед вами, необходимы время, доверие и особые обстоятельства. Главная сложность для интроверта заключается в том, что общество поощряет экстравертность и внешние факторы властвуют в нем безраздельно. Соответственно, люди склонны не замечать или недооценивать деятельность интровертов: в зависимости от трех остальных предпочтений, они способны быть в значительной степени точными и дальновидными, объективными и проницательными. Если вы относитесь к интровертам, то главное для вас — помнить следующее: настаивайте на том, чтобы у вас было время остаться в одиночестве и подумать. Если же вы экстраверт, вы должны уважать потребности интроверта в одиночестве: пусть оно станет неотъемлемой частью его рабочего распорядка. Нельзя удержаться от изумления, наблюдая крайнего экстраверта за работой. Взгляните сами: экстраверт может войти в комнату, изложить ситуацию, выяснить мнение других, сделать свой собственный вывод, поблагодарить всех, кому случилось там оказаться, и уйти, причём его мыслительный процесс совершенно не прерывался. Интровертов такое поведение нередко удивляет (а подчас и развлекает): они задаются вопросом, а действительно ли экстраверт приходил именно для того, чтобы получить ответ. У самого интроверта все происходит наоборот: он совершает внутреннюю работу, изучает возможные варианты развития ситуации, делает некий вывод и никому не говорит ни слова. Более того, если интроверт натолкнётся на отпор, он со всей готовностью и искренностью поклянётся, что он поставил всех в известность о своём решении. Он поступит так по следующей причине: он так тщательно «провентилировал» вопрос мысленно, представляя себе, что ему могли бы возразить, что ему кажется, будто он все и всем сказал, хотя на самом деле никто не услышал от него ни слова. Надо ли и говорить, что такой недостаток взаимопонимания может стать причиной споров. Самое прискорбное в той ситуации, когда экстраверт обо всем сказал, а интроверт обо всем умолчал, заключается в том, что оба типа скорее всего выиграли бы от подходов друг друга, если бы им удалось наладить между собой общение. Сенсорики и Интуиты
И в этом случае вы можете заметить, что обнаружили у себя свойства как сенсорика, так и интуита (и те и другие свойства перемешаны в каждом человеке). Кроме того, для одного и того же человека совершенно естественно по разному смотреть на вещи в различных ситуациях. Например, ежегодно даже самым ярко выраженным интуитам приходится иметь дело с точными и непреклонными фактами и цифрами, когда они заполняют свои налоговые декларации.
Различие между сенсориками и интуитами очень принципиально — ведь способ сбора информации очень многое определяет в человеческом взаимодействии. Рассмотрим следующий диалог между сенсориком и интуитом, родившийся из относительно простого вопроса:
Примерно так выглядит типичная проблема взаимодействия между сенсориками и интуитами. Помните: сенсорики все воспринимают буквально; когда они задают конкретный вопрос, они ждут конкретного ответа. Интуиты, напротив, могут найти сотню способов ответить на вопрос, ни один из которых не удовлетворит сенсорика. Для интуитов все относительно: во всем должен быть смысл. Если интуит не ищет что то специально, он может пройти мимо этого, не заметив. Сенсорикам очень трудно это понять. Для них предмет реален, он существует, он здесь — как можно его не заметить? Как то раз мы были в гостях у знакомых — жены сенсорика и мужа интуита. Народу было много, поэтому жена передвинула мебель в гостиной, чтобы всем было удобно. Когда её муж шёл по комнате, он споткнулся о передвинутый ею кофейный столик и упал. Жена рассмеялась. «Как ты можешь быть таким невнимательным?» Муж божился, что не заметил столик. «Но ведь он здесь стоит, — утверждала она. — Как ты мог его не увидеть?» Поскольку он интуит, ему «незачем» было видеть, что столик передвинули. Если бы он захотел взять журнал или поставить стакан, он, вероятно, заметил бы перемену. Но раз не было необходимости, кофейный столик для него попросту не существовал. Вот ещё одна сенсорно интуитивная дилемма, из библейского «Исхода». Представьте себе положение Моисея, когда он послал двенадцать человек посмотреть на землю Ханаанскую. Из их ответов очевидно, что десять членов группы были сенсориками, а двое — интуитами. Согласно Библии, сенсорики подробно описали, сильны ли живущие там люди, много ли их, чем они занимаются и тому подобное. А интуиты, посмотрев на ту же землю, сказали: «Земля эта течёт молоком и мёдом». Сенсориков это наверняка рассмешило — для них земля не может течь даже водой. Сенсорно интуитивная дилемма может быть очень смешной, на её основе были созданы многие комические сцены. (Вопрос: «Можешь передать соль?» Ответ: «Могу». Или — вопрос: «Что ты нашёл в этой книге?» Ответ: «Около трехсот страниц текста».) Конечно, интуиты тоже могут быть смешными. Это из них получаются все рассеянные профессора и юные космонавты в мире, те, кто «теряет» очки, которые на них надеты, или пытается сесть в чужую машину на автостоянке. Их привычка не обращать внимание на конкретные подробности может стать источником множества шуток — особенно забавляющих сенсориков. В действительности, сенсорно интуитивная дилемма часто совсем не смешна. Слишком много трудностей в общении возникает из за различия интуитивного и сенсорного восприятия: один человек видит лес, а другой — деревья. Типоведение учит нас относиться к этой старой как мир проблеме взаимонепонимания более терпимо и не осуждать людей, которые воспринимают мир не так, как мы. Сенсорно интуитивное различие играет большую роль в том, как мы учимся, особенно в школе. Сенсорики предпочитают учиться на фактах, и лучше всего, если эти факты упорядочены («Сегодня мы обсудим три события, которые привели к началу Первой мировой войны. Первое — это…») Интуиты, напротив, впитывают информацию более случайным образом, часто перескакивая с одной темы на другую. («Рассмотрим политическую систему Германии на рубеже веков и её возможное влияние на начало Первой мировой войны».) Эти различия не исчезают и после школы — они остаются с нами на всю жизнь. Мыслящие и Чувствующие
Довольно любопытно, что пара «этика — логика» является единственной парой предпочтений, обнаруживающей тесную связь с полом человека: примерно две трети мужчин является логиками, а почти такое же количество женщин — этиками. Опять таки, ни тот ни другой вариант не является ни хорошим, ни плохим (хотя временами любой из них будет доставлять неудобства). Подробнее мы поговорим об этом в следующих главах книги. Смысл названий каждого из этих предпочтений не всем бывает до конца понятен. Важно не забывать, что логики тоже умеют чувствовать, а этики — думать. Оба эти типа могут в равной мере обладать как эмоциональностью, так и логикой. Мы лишь хотим показать, что каждый из них предпочитает тот или иной стиль принятия решений. Если говорить о недостатках этих типов, то логик может подумать, что у этика в голове хаос, а у этика, в свою очередь, может возникнуть ощущение, что у логика каменное сердце. Если же говорить о достоинствах, то логики способны быть объективными всякий раз, когда нужно на что то решиться, а этики отдают себе отчёт в том, как это решение в конечном счёте повлияет на окружающих. Давайте отправим на свалку миф о том, что логикам легко увольнять людей с работы и сохранять объективность в процессе тяжёлых раздоров среди персонала офиса. В действительности логики переживают из за всего этого не меньше этиков. И чем накаленнее становится конфликт, тем больше логики беспокоятся. Но между логиками и этиками существует одно крупное различие: первые стремятся решительно браться за стрессовые ситуации, чтобы нейтрализовать стресс и вернуться в накатанную колею; вторые же стремятся любой ценой закрыть на неё глаза, надеясь, что все как нибудь пройдёт само. Для ясно мыслящих логиков стресс коренится во всем, что бьёт по их способности сохранять объективность. Буря нашедших выход эмоций заставляет логика терять контроль. Любая эмоция, когда она проявляется публично, — радость, беспокойство, нежность и особенно любовь и гнев, — способствует развитию стресса у логика. Обычно подобное означает, что проявляющий её человек утрачивает контроль над своими эмоциями, и если он продолжает в том же духе, то контроль над собой утрачивает и сам логик. Вы, конечно, слышали классические для логиков высказывания: «Ну же, мы не должны терять голову!», «Сохраняйте спокойствие!» и «Сейчас некогда давать волю чувствам — сейчас нужно думать». Все они отражают стремление логика защитить свою эмоциональную сферу и не допустить эмоционального вовлечения его в чужие проблемы. Логик может сказать вам: «Конечно, я вижу, что у вас неприятности, все же это ваши неприятности, но и я лучше всего помогу вам, если останусь отстранённым, спокойным и собранным». Можно твёрдо сказать, что логики обладают теми же эмоциями, что и этики, однако они не склонны давать им выход где попало и когда попало. Стресс для логика — это неподобающее выражение чего то слишком личного. Что касается этиков, то они подвергаются стрессу, когда втягиваются в чрезмерное количество чужих проблем, а затем оказываются вынуждены эмоционально отстраняться от них. Уровень стресса у них напрямую зависит от одиночества, недостатка внимания; от того, что они все принимают близко к сердцу и переживают душевные травмы, а также от непродуктивности работы и уклонения от неё. Если же этики чрезмерно погружаются в чужие проблемы, это может проявляться в чрезмерной эмоциональности, несобранности, а также в состоянии отчуждённости или в избегании ситуации, которая успела с тех пор значительно ухудшиться. Решающие и Воспринимающие
Трудно описать, до какой степени конфликты рациональности и иррациональности способны осложнить жизнь. Например, рационалы буквально выводят иррационалов из себя своей потребностью к жёсткому планированию, и на любой случай иметь план, мнение или график. Сами же иррационалы буквально бесят рационалов своим хаотически беспечным отношением к жизненно важным — иногда в буквальном смысле слова — вопросам. Между тем рационалы зачастую развивают бурную деятельность, двигаясь в неверном направлении. Иррационалы же, благодаря потоку новых сведений, могут и вовсе не выбрать никакого направления. Ни один из этих стилей не является ни «правильным», ни «неправильным», ни более предпочтительным, чем другой. Более того, мир испытывает потребность как в иррационалах, так и в рационалах. Рационалы нуждаются в своих визави, чтобы те помогали им быть спокойнее и не делать из мухи слона; иррационалы же испытывают потребность в рационалах, чтобы те в разумной степени организовали их жизнь и придали ей упорядоченность. К примеру, рационалы выводят иррационалов из себя своим постоянным стремлением к определённости — к чётким суждениям, планам и расписаниям буквально по любому поводу. В то же время иррационалы сводят рационалов с ума своей способностью легко и непринуждённо обращаться со всеми вопросами, кроме вопросов жизни и смерти (а иногда и с ними). Ни одно из предпочтений — рациональность или иррациональность — нельзя назвать хорошим, плохим или более предпочтительным. Безусловно, мир нуждается в обоих типах. Иррационалы учат рационалов расслабляться и не относиться ко всему слишком серьёзно, а рационалы помогают иррационалам в разумной организации их жизни и доведении дел до конца. Сложно описать весь спектр проблем, возникающих в результате конфликтов по рациональности иррациональности. Не так давно один рационал, посещавший наши семинары, вернулся домой и решил попробовать вести себя как иррационал. Вместо того, чтобы просто принимать решения, он намеревался сначала «собрать информацию», а потом действовать соответственно. В тот вечер он окликнул из кухни жену, которая была в гостиной: «Хочешь персиков на ужин?» На что его иррациональная супруга ответила: «Давно мы не ели персиков». (Это, разумеется, было иррациональное наблюдение, а не рациональное суждение.) Это рассердило рационала — ведь он ждал ответа на вопрос. «А теперь скажи мне что нибудь новенькое!» — ответил он насмешливо. Он закрыл холодильник и вышел из кухни, бормоча под нос: «Пусть сама себе достанет персиков». Само собой, через десять минут его жена спросила: «А где мои персики?» Это классический случай общения рационала с иррационалом — или, вернее, разобщения : рационал ждал суждения — решения, указания, сигнала, а иррационал поделился своим наблюдением, подразумевавшим, впрочем, положительный ответ. (Если бы она не хотела персиков, она могла бы сказать: «Мы в последнее время только и делаем, что едим персики».) Случаи подобного взаимонепонимания преследуют нас ежедневно. Иррационалы часто считают рационалов твердолобыми, упрямыми и самоуверенными, а рационалы обвиняют иррационалов в капризности и неорганизованности. К примеру, в мире бизнеса книги об умении распоряжаться временем пишут именно рационалы, они же постоянно тыкают в них носом иррационалов. («Ну почему ты не можешь следовать намеченному плану?») Рационалы — это те, кто разрабатывает диеты, а иррационалы — те, кто доводит себя до стресса, пытаясь следовать строго организованному плану, и в конце концов набирает вес, вместо того чтобы похудеть. («Это несложная диета. Просто ешьте в точности то, что тут написано».) В общем, рационалы приводят все в порядок, чтобы иррационалы могли все снова запутать. Разумеется, и те и другие удивляются друг другу: и почему он так любит все усложнять? Есть одна история про рационалов, которую мы очень любим. Во время наводнения маленький мальчик сидел дома и смотрел, как вода уносит по улице все подряд — мебель, машины, велосипеды, — за исключением красной шляпы, которая доплывает до угла дома, поворачивается и двигается назад мимо дома, а потом опять: туда и обратно, туда и обратно… Какое то время мальчик ошеломлённо наблюдал за этим, но через несколько минут не выдержал и побежал к маме: «Мама, посмотри на это! Все несётся по улице с потоком, кроме этой красной шляпы. Она плывёт до конца дома и поворачивает обратно!» Мама ответила: «Не волнуйся, милый, это твой отец. Он сказал, что подстрижёт сегодня газон, что бы ни случилось: хоть пожар, хоть потоп!» Возможно, это преувеличение, но это хороший пример того, как рационал не реагирует на новые данные, упрямо следуя намеченному плану. Не будет преувеличением, если мы скажем, что рационалам свойственно долго и упорно следовать неверному пути. Конечно, иррационалы — тоже не подарок. Они плохо ориентируются во времени и часто опаздывают из за того, что постоянно реагируют на «новые данные» — впрочем, не менее вероятно, что они придут раньше времени. Иррационал может прийти на встречу слишком рано и никого там не застать. Новая информация («Никого нет. Наверное, я пришёл слишком рано») ведёт к новому действию («Пойду выпью чашечку кофе»). В процессе иррационал встретится с кем то ещё (опять новая информация) и, увлёкшись разговором, в конце концов обнаружит, что встреча началась двадцать минут назад. Итак, наш иррационал все таки опоздал. ТемпераментыСтили четырех темпераментовТеперь давайте взглянем на различные стили деятельности, присущие каждому из четырех темпераментов.
Как мы уже отмечали в начале главы, система темпераментов — лишь вспомогательное средство. Если вы разберётесь в основных свойствах, например, сенсорного иррационала, это позволит вам затем добавить к темпераменту ещё две характеристики, чтобы получить полное описание типа личности. Пример: два таких сенсорных иррационала, как ESTP и ISFP, в значительной степени различаются, и это несмотря на то, что оба они будут обладать общими сенсорно иррациональными свойствами, включая тягу к немедленному получению практических результатов, стремление избегать теоретических моментов и планирования (позволяющее погружаться в реалии настоящего), а также презрение к ритуалам, процедурам и инструкциям. Интуитивно этический темперамент(NF)Интуитивные этики смотрят на мир и видят скрытые возможности (интуиция), которые они переводят на язык чувств как в общении, так и в своей внутренней жизни (этика). Они едят, спят, думают, дышат, двигаются и любят людей. Согласно Кейрси и Бэйтс, интуитивные этики в жизни идеалисты и предпочитают реализовывать себя на той стезе, где можно служить общечеловеческим интересам: назовём хотя бы преподавание, гуманитарные науки, консультирование, религию и семейную медицину. Будучи идеалистами и радетелями за общее благо, интуитивные этики умеют разглядеть и отстоять чьи либо интересы: это они начинают кампании против пьяных водителей, движения за мир, а также собирают деньги в поддержку исчезающих видов животных. Однако благодаря своей чувствительности они видят в любой критике личную обиду и часто обижаются без всякого на то основания. В общем и целом интуитивные этики считают, что самое важное — это пребывать в гармонии с самим собой и с окружающими и тогда все остальное естественным образом устроится само собой. Основные достоинства представителей этого темперамента (могущие перерасти и в недостатки) таковы:
На работе интуитивные этики — позитивные, благожелательные идеалисты, хотя свойственная им теплота в общении не позволяет окружающим не соглашаться с ними. Им часто оказывается непросто выполнять контролирующие функции, поскольку они дают своим работникам слишком много свободы. В своём идеализме интуитивные этики склонны видеть в носителях власти героев и героинь, и когда дела идут благополучно, питать к ним фанатичную преданность. Однако стоим им узнать, что их герои — самые обычные люди, как верность рискует смениться разочарованностью и даже недовольством, вследствие чего работа может утратить для интуитивного этика смысл. Если интуитивный этик ведёт своё дело, он будет склонён не столько доверять квалификации другого человека, сколько своему расположению к нему. Несмотря на то, что это может наполнить воодушевлением любые отношения, верно и обратное: реальный вклад сотрудника в дело не будет замечен, если его своеобразие не вызовет симпатий. Девиз интуитивных этиков таков: «Привет, я интуитивный этик и я здесь, чтобы помочь вам». Интуитивно логический темперамент(NT)Интуитивные логики получают информацию, основываясь на абстрактном мышлении и в рамках определённых понятий (интуиция), а затем отфильтровывают её с помощью объективного процесса принятия решений (логика). В своём стремлении к компетентности (которому не видно конца), они на каждом шагу руководствуются стремлением теоретизировать и осмыслять. Стремясь объяснить мироздание, они то и дело задают вопросы вроде «зачем» и «почему»: зачем существует это правило? Почему мы не можем сделать иначе? Интуитивные логики — страстные любители авантюрного стиля жизни, которые, сами того не осознавая, могут рискнуть так, что это поставит под удар людей, находящихся рядом с ними. Интуитивные логики обучаются, бросая вызов носителям власти и оспаривая источники знаний. У них есть свои собственные стандарты и мерила для того, что «компетентно», — по ним они и меряют и самих себя, и окружающих. Они неизменно проверяют системы на прочность. В своём неустанном поиске совершенства они могут быть весьма критичными как к собственным, так и к чужим недостаткам, и не любят, когда с ними не соглашаются. Окружающие часто считают их холодными, интеллектуальными снобами (но нередко это мнение ошибочно). Основные достоинства представителей этого темперамента (могущие перерасти и в недостатки) таковы:
На работе интуитивные логики проявляют себя в области стратегического планирования и исследований, хотя благодаря своей склонности растворяться в подобных занятиях, они могут легко упускать из виду практические подробности дела. Приверженность к тем или иным людям напрямую зависит для интуитивного логика от их компетентности, так что если он сочтёт кого либо компетентным, никакие рекомендации ему не понадобятся. И напротив, если в чью либо компетентность (по своим собственным стандартам) интуитивный логик не поверит, никакие рекомендации в мире его не разуверят. Даже когда он доверяется чьей либо деловой состоятельности, он будет постоянно оценивать этого человека заново. Более того, само понятие «компетентность» интуитивный логик считает приглашение к дальнейшим «проверкам на прочность» и интеллектуальным испытаниям. Девиз интуитивного логика таков: «Перемены ради самих перемен дают нам опыт, даже когда он заключается в том, что менять ничего не следовало». Сенсорно рациональный темперамент(SJ)Сенсорным рационалам свойственен практичный и реалистичный стиль получения информации (сенсорика), которую они затем склонны упорядочивать и систематизировать (рациональность). Цель жизни сенсорного рационала — принадлежать к группам, которые они считают нужными. Они являются основой и спинным хребтом общества — без них понятия «страна», «материнство» и «благотворительность» утратили бы свой смысл. Это люди, достойные доверия, верные, готовые помочь, смелые, честные и порядочные. Сенсорные рационалы — традиционалисты, во все вносящие стабильность. В качестве рационалов они обладают склонностью все организовывать: людей, расстановку мебели, проекты, расписания и целые компании. Подобно тому, как для интуитивного этика важны люди, а для интуитивного логика — отвлечённые понятия, сенсорный рационал ставит во главу угла процедуру. Для всего у него имеется свой «ритуал», от приготовления завтрака до занятий любовью. Основные достоинства представителей этого темперамента (могущие перерасти и в недостатки) таковы: — Умение управлять и распоряжаться; — Надёжность; — Готовность взять ответственность на себя; — Неизменное понимание того, кто за что отвечает. На работе из сенсорных рационалов получаются потрясающие администраторы в тех системах, которые требуют точности и организованности. Они скорее будут делать то, что должно быть сделано сегодня, часто пренебрегая тем, что должно быть сделано на следующий день. Позиции власти и авторитета для сенсорного рационала связаны с самой системой, и формальным рекомендациям он придаёт большое значение. Одно из замечательных качеств сенсорного рационала таково: он будет доверять официально назначенному лицу «по умолчанию», пока назначение сохраняет силу. Даже если сенсорный рационал считает это лицо некомпетентным, в первую очередь он сделает такое допущение: если система назначила этого человека, у него должны быть те или иные достоинства. Так что представители этого темперамента будут доверять системе и принимать на веру компетентность её представителей. В общем и целом рационалы (и в особенности сенсорные рационалы) не самые терпеливые люди, однако в случае с «его системой» терпения рационалу не занимать. Это имеет свой недостаток: когда все летит под откос, сенсорный рационал склонён во всем винить систему, утверждая: «Я просто выполнял приказы». Девиз сенсорных рационалов таков: «Не надо чинить то, что ещё не сломалось». Сенсорно иррациональный темперамент(SP)Сенсорным иррационалам свойственна практичная и реалистичная манера получения информации (сенсорика), а распоряжаются они ей спонтанно и гибко (иррациональность). Это сочетание позволяет им быть подлинными «людьми сегодняшнего дня». Сенсорика даёт им возможность не отрываться от реалий настоящего момента, а иррациональность — помогает искать нестандартные способы использования этих реалий. Единственное, в чем сенсорный иррационал может быть до конца уверен, — это настоящий момент, так что выражение «долгосрочный план» кажется ему бессмысленным сочетанием звуков. В своём стремлении действовать он предпочитает делать что то прямо сейчас, а потом за это расплачиваться. Представители этого темперамента предпочитают специальности, где они могли бы получать немедленные и осязаемые результаты: пожарное дело, скорая медицинская помощь, механика, сельское хозяйство, плотничное дело и все остальные области, в которых требуются навыки механического труда. Несмотря на то, что сенсорный иррационал часто оказывается недопонятым, вследствие своей естественной склонности к удовольствиям и к «жизни одним днём», ему часто удаётся стать мастером по переговорам и по быстрому устранению проблем. Основные достоинства представителей этого темперамента (могущие перерасти и в недостатки) таковы:
На работе сенсорным рационалам хорошо удаётся справляться с кризисными ситуациями, и они превосходно находят решения для проблем. Однако подчас эти кризисы они неумышленно устраивают сами, просто для того чтобы у них появилось ощущение цели. Для сенсорного иррационала «власть» и «полномочия» — это необязательно атрибут конкретного человека или организации: скорее это потенциал для достижения того, чего требует текущая ситуация. Поэтому сенсорный иррационал руководствуется формулой: «Легче получить прощение, чем разрешение». Вместо того чтобы задумываться о путях и средствах работы, он предпочитает руководствоваться известным рекламным лозунгом «Just Do It» — «Просто сделай это». Девиз сенсорных иррационалов таков: «Если ничего не выходит, прочтите, наконец, инструкцию». Еще о темпераментах
По мере того как мы стареем, серыми становятся не только наши седеющие волосы: этические проблемы, которые мы раньше видели чёрными или белыми, тоже окрашиваются в серые тона. Согласно поговорке, правда, как и красота (добавим: и контактные линзы), — в глазах смотрящего. То же самое можно сказать и об этике, с той лишь разницей, что она определяется не только нашими взглядами, но и личностными типологическими особенностями. Поэтому то, что кажется ISTJ предосудительным с точки зрения этики, ENFP может счесть единственно гуманным и этичным. Существует бесконечное множество этических типологических сочетаний. Например, вот как свойственно подходить к этическим проблемам представителям четырех темпераментов:
Каждый из этих ответов отражает самые активные старания того или иного человека решить проблему в соответствии со свойственными его типу этическими воззрениями. СоционикаЧетыре функции психики: мышление (логика) = материя, эмоции (этика) = энергия, ощущения (сенсорика) = пространство, интуиция = время и две установки: экстраверсию и интроверсию. Но дальше это меняется.
Типологические шаблоныКак было сказано, метод типологии — описание поведения через типологические шаблоны, опознание их в реальной ситуации и, таким образом, обезличивание конфликта. В качестве иллюстрации — примеры типологических шаблонов поведения в областях, которые мне показались достаточно интересными в приложении к нашей работе. Постановка целей
Цели — вот то, с чем мы сталкиваемся на каждом шагу. Для некоторых людей определение целей носит характер постановки формальных заданий, оценки выполнения работы, метода оценки и пересмотра планов и так далее. Вместе с тем мы ежедневно ставим себе цели и совершенно иного рода. Списки дел, графики и повестки дня собраний и даже заметки от телефонных звонков — все это тоже цели, которые ориентируют наше мышление на достижение конкретных результатов. Цель может даже принять облик простого утверждения: «Сегодня я хотел бы уйти в четыре часа». Просто удивительно, в какой мере подобная цель может определять вашу деятельность в оставшуюся часть дня. Руководители, и не только они одни, проходят специальные курсы и читают книги, чтобы научиться ставить всевозможные цели и достигать их. И всех нас с младых ногтей учат таким психологическим истинам, как «не следует браться за то, что ты не сможешь довести до конца». Но несмотря на такое внимание к постановке целей, мы до сих пор серьёзно заблуждаемся относительно их природы; цели часто оказываются труднодостижимыми и часто вынуждают как отдельных людей, так и целые коллективы двигаться в неверном направлении. И дело здесь не в том, что люди не могут достичь согласия относительно целей. Очень часто энергичные руководители, которые начинают с одних и тех же целей и концепций, в итоге идут совершенно разными путями и в конечном счёте получают полярно противоположные результаты. И таким результатом может быть вовсе не разработка продукта или услуги, а разочарования, конфликты и высокий уровень стресса. Почему же так получается? Мы предполагаем, что эта проблема обусловлена не тем, что у разных людей есть общего, а скорее тем, в чем они различаются (а именно индивидуальными различиями). Есть люди, которым вполне удобно работать, просто выполняя последовательность команд, и они даже утешают себя сознанием того, что «босс — это босс», и тому подобными императивами. Этим послушным исполнителям никогда не приходит в голову выйти за рамки своих индивидуальных предпочтений, и когда представитель другого типа начинает сотрясать основы системы, вооружившись новыми идеями и методами, они активно ополчаются против него и даже ставят под сомнение его лояльность к системе. А тем временем полезные идеи могут сойти на нет, едва зародившись. Их оппонентами являются те, для кого последовательность команд может означать только одно: ограничение свободы. Входящие сюда психологические типы не сковывают себя сроками, предпочитая действовать в соответствии с тем, куда их занесёт полет их мысли. Они склонны представлять себе цели скорее как общие, а не точные формулировки, и в результате не слишком беспокоятся по поводу твёрдых сроков достижения цели, если в целом проект развивается нормально. Таким людям бывает трудно идти в ногу: в результате они могут начать спотыкаться и падать. Перед той же самой дилеммой оказываются и руководители. Среди них есть любители работать «от сих до сих», которые живут и умирают по правилам. Они не дадут искать варианты или разночтения в понимании вопроса: способы достижения цели делятся для них на правильные и неправильные. Такие руководители не только не сомневаются в целях, которые ставят, но и часто считают, что их обязанность, проистекающая из их должностных полномочий, состоит в том, чтобы ставить цели и перед другими. Управление для них — это улица с односторонним движением, а именно — сверху вниз. Именно в этом направлении для них движутся и цели. Но очевидно, что не все руководствуются в жизни подобными правилами (или вообще какими бы то ни было правилами). Кроме того, существуют и до такой степени «открытые» руководители, что их подчинённые никогда не знают, что может произойти дальше. Сегодня перед ними ставится цель по увеличению производства каких то приборов, а завтра это может быть вообще разработка новой линии продукции. Столь широкие перепады целей способны измотать персонал и привести его в замешательство, а эффективность работы и преданность делу отходят на второй план ради того, чтобы просто обезопасить самих себя. Следовательно, трудность постановки цели заключается в том, чтобы все до одного сотрудники организации двигались бы в одном направлении (в идеале — и одновременно, о чем мы поговорим в одиннадцатой главе, посвящённой управлению временем). Но для того чтобы это сделать, вам в первую очередь понадобится осознать, как представители различных предпочтений воспринимают само понятие цели.
Руководителям экстравертам необходимо думать вслух; следовательно, их цели обычно становятся всеобщим достоянием. Конечно же, то, как именно экстраверт формулирует и объясняет свои цели, зависит от других его свойств. Рациональные экстраверты сразу решают, к каким целям следует стремиться, разъясняют эти цели всем окружающим и требуют, чтобы все приступили к достижению этих целей — зачастую не дождавшись согласия ведущих специалистов команды; мы помним, что рационалы способны «долго и упорно следовать по неверному пути». Иррациональным экстравертам нужно обсудить цель, какая бы она ни была. Иногда в таких ситуациях подчинённым приходится попотеть, выясняя, какие именно задачи формулирует их начальник ЕР. Цели ЕР могут меняться посреди недосказанной фразы — в процессе усовершенствования формулировок и обсуждения их с окружающими. Очевидно, что такой подход может вызывать определённые проблемы. Пример тому — один генерал, которого мы консультировали. Как то утром этот экстраверт выглянул в окно и сказал: «Интересно, что бы случилось, если бы мы передвинули этот окоп футов на шесть подальше». Через несколько часов он снова посмотрел в окно и, к величайшему своему изумлению, увидел, как солдаты и офицеры энергично закапывают старый окоп и делают новый. Он воскликнул: «Что это они делают?» (Он даже не помнил своих утренних слов.) На что начальник штаба ответил: «Генерал, вы сказали, что надо передвинуть этот окоп». С другой стороны, интроверт скорее сначала соберёт информацию о вероятных целях, а потом пойдёт куда нибудь, где можно все обдумать в одиночестве, и постепенно, отсеивая информацию, придёт к окончательному решению. Интроверт сообщит другим своё решение не раньше, чем будет в нем уверен; но сам процесс принятия решения для него — сугубо внутренний. Очевидно, что коллективное принятие решений не является сильной стороной интроверта. Если стравить толпу интровертов и толпу экстравертов, интроверты почти наверняка вступят в борьбу. Чем больше наседают на них экстраверты, тем менее вероятно, что интроверты скажут хоть что нибудь. В результате мы лишаемся наиболее важного содействия интроверта — его способности размышлять, слушать и вносить ясность в мысли и слова. В процессе обсуждения теряются великие идеи. Дело в том, что интроверты не знают, каково их мнение на заданную тему, пока им не дадут времени это обдумать. Таким образом, для того чтобы процесс постановки целей стал наиболее эффективным, надо дать экстравертам возможность выражать свои идеи в словах — и видоизменять их при необходимости, а интровертам — время для спокойного размышления о предмете дискуссии. Интровертов может утомлять агрессивность, которую экстраверты проявляют в постановке целей. Им надоедает чрезмерное многословие экстравертов, они чувствуют, что им навязывают чужие идеи. Чем говорить о цели, они бы лучше приступили к её достижению. Есть одна методика, помогающая справиться с этой проблемой: попросите экстравертов перед встречей написать свои идеи на листе бумаги, хотя бы ориентировочно — это поможет интровертам самостоятельно обдумать предложенное. Экстраверты, в свою очередь, должны чётко и ясно выразить, по какому вопросу они хотят услышать мнение интроверта. Лучше спросить: «Скажите, что вы думаете о первом, третьем, четвёртом, шестом, восьмом, девятом и пятнадцатом пункте?» — чем ограничиться простым: «Что вы об этом думаете?» Экстраверты обычно полагают, что молчание интровертов — знак согласия, но это не всегда так. С помощью вышеописанных методик обе стороны смогут с радостью высказывать своё мнение и стремиться к решению, которое удовлетворит всех. Как уже было сказано, экстраверсия и интроверсия предполагают различные способы приложения человеком своей энергии — вовне (экстраверты) или внутрь себя (интроверты). Что касается экстравертов, то они подходят к постановке целей так же, как и ко всему остальному: они их озвучивают. Следовательно, для экстраверта постановка целей — это коллективное мероприятие: все дискутируют и делятся друг с другом мыслями, обсуждая и изменяя различные идеи вслух. К тому времени, когда это совещание заканчивается, экстраверт может считать, что общее согласие достигнуто. Ведь в устном обсуждении целей участвовали все (а это для экстраверта то же самое, что открытое выражение своих мыслей), и следовательно, все будут преданы делу, чтобы довести его до конца. Но так ли это? Одна из ловушек, которая возникает на пути этого экстравертного процесса, заключается во втором допущении, согласно которому молчание означает согласие. Иными словами, для экстраверта уже одно только ваше присутствие на совещании по постановке целей означает, что вы будете со всем согласны. Интровертов это немедленно ставит перед острой дилеммой: следует ли им уступить своей потребности немного подумать, возможно, даже в течение всего дня, и воздержаться от выражения своих мыслей, и тем самым рискуя продемонстрировать «молчаливое согласие»? Или, может быть, им следует высказаться, невзирая на то, что они не уверены в своих идеях, и тем самым рискуя показаться уклончивыми, поскольку позже они могут изменить своё решение? Эта характерно интровертная дилемма ещё больше углубляет пропасть между интровертами и экстравертами. Последние, действуя согласно своей привычке привлекать к участию всех, будут становиться лишь ещё более напористыми, многословными и шумными. Некоторые экстраверты могут пойти ещё дальше и даже принять противоречивую или противоречащую общей точку зрения только ради того, чтобы «все включились в процесс». Интроверты же если в какие то процессы и включаются, то лишь в собственные — интровертные. Повышенный уровень шума вкупе с многословием заставляют их ещё глубже уходить в себя, задаваясь вопросом: «Если я действительно что то скажу, услышит ли меня хоть кто нибудь?» С экстраверсией связана и другая извечная проблема: экстраверты постоянно сотрясают воздух словами, к которым не относятся всерьёз, в силу своей потребности сначала услышать собственные слова, чтобы проникнуться уверенностью в своих мыслях. Они невероятно изумляются, когда узнают, что окружающие не только слушали их, но и готовы воплотить в жизнь то, что экстраверт считает «всего лишь идеей». Интроверты, как и экстраверты, стремятся почувствовать, что они лично участвовали в процессе постановки целей, чтобы осознать, что эти цели — «их собственные». Но вот делают они это иначе. Они стремятся обдумать то, что им сообщают, немного «обработать» полученную информацию наедине с собой, понимая, что в конечном счёте их внутренние переживания — это самая насыщенная часть всех подобных мероприятий. Менеджеры интроверты в процессе постановки целей считают куда более удобным распространять письменные проекты «для предварительного продумывания и подготовки», которые затем становятся отправной точкой для движения к поставленным целям. Дело в том, что для интроверта важно, чтобы все оказались подготовленными, то есть взвешивали бы свои слова, а не рубили бы сплеча. У интроверта постановка целей не заканчивается с завершением посвящённого ей собрания, что даёт ему возможность обдумать то, что составляло предмет обсуждения, и сформулировать ряд окончательных заключений. (Впрочем, и для экстраверта этот процесс тоже заканчивается не сразу: он ещё долго будет разговаривать об этом со всеми, кто подвернётся под руку, надоедая им до тошноты.) Проблема как тех, так и других кроется в следующем существенном различии: интроверты любят излагать свои соображения «в письменном виде», в то время как экстравертам требуется «все обсудить». Когда в результате дело заходит в тупик (ведь экстраверту хочется говорить, а интроверту, напротив, хочется обдумать проблему), они займут полярно противоположные позиции. Все обернётся явным противостоянием, при котором цели будут становиться все более труднодостижимыми, тогда как в центре внимания окажутся маловажные вопросы («Хорошо, но работать мы будем в моем офисе»). То, что начиналось с наилучшими намерениями, заканчивается придирками друг к другу. Следовательно, наиболее эффективным окажется такой метод постановки цели, при котором у экстравертов будет возможность снова и снова высказывать свои идеи, а у интровертов — возможность поразмыслить над результатами обсуждения. (Далее в этой главе вы найдёте более конкретные советы и упражнения.)
Как склонность к сенсорике и интуиции влияет на процесс постановки целей? Начнём с сенсорики. Предпочтённые к ней люди более всего стремятся к практическим, приземлённым целям; они всегда предпочтут синицу в руках журавлю в небе. Поэтому сенсорики часто придираются к мелочам — они требуют пояснений к вещам, которые кажутся фантастическими и неосуществимыми; им не нужна общая картина, им нужна конкретика. Их не интересует абстрактная цель — они хотят получить подробные, пошаговые инструкции: что делать и к какому результату надо прийти в итоге. Обыкновенно сенсорики прорабатывают жизненно важные детали и вносят ясность в процесс постановки целей. Для сенсориков процесс постановки целей во многом похож на классическую формулу ораторского искусства: «Расскажи, о чем ты собираешься рассказать; потом расскажи то, что хотел; а потом расскажи, что ты только что рассказал». С точки зрения сенсорика, эффективная постановка целей должна осуществляться аналогичным образом: сначала сенсорик выясняет, что именно нужно сделать для осуществления цели, потом ставится сама цель, а потом надо предоставить сенсорику ощутимое доказательство того, что цель достижима. Без этих трех составных частей процесс постановки целей окажется для сенсорика совершенно бесполезным. Разумеется, интуиты предпочитают не задумываться о таких мелочах. Их занимают далеко идущие последствия. Ставить конкретные цели им довольно скучно. Гораздо интереснее пофантазировать, что случится через год или два. Как уже было сказано, интуиты живут в «там и тогда»; «здесь и сейчас» для них — слишком приземлённое местечко. Как и в любой деятельности, требующей обмена идеями, в процессе постановки целей интуиты видят множество возможностей. Они не так боятся неизвестного и стремятся исследовать новые пути. Они могут быстро развернуть «общую картину» любой ситуации, хотя эта картина может оказаться не слишком реалистичной. Интуиты видят взаимосвязь между разными аспектами, видят, как из кусочков получается одно целое. Эта их способность может стать ценнейшим вкладом в постановку целей, где целое всегда больше, чем сумма его составляющих. К сожалению, интуиты не всегда должным образом заботятся о деталях и конкретных обстоятельствах, поэтому их великие схемы порой оказываются чистой теорией, не имеющей практического применения.
Как вы помните, сенсорика и интуиция обозначают в типоведении два стиля получения информации: практический, осязаемый и актуальный (сенсорика) и теоретический, ориентированный на будущее (интуиция). Различие в этих предпочтениях является отправной точкой для любого процесса постановки целей. В конце концов без этапа первоначального восприятия дальнейшее общение окажется невозможным. Однако если при изучении цели один человек воспринимает её так, а другой иначе, это чревато недостигнутыми целями и упущенными возможностями. Сенсорики предпочитают простые, достижимые цели. «Простые» в их понимании означает прямолинейные и простые, понятные любому человеку любого уровня разумности. Именно они придумали и применяют на практике такую формулу жизни, как «KISS» — «Keep It Simple, Stupid» («He будь дураком и упрощай»). Когда сенсорику требуется задать себе цель, для него нет ничего лучше этой формулы. «Достижимые», в понимании сенсорика, означает достаточно трудные — такие, чтобы они вдохновляли и мотивировали его (но не настолько трудные, чтобы казаться бессмысленными). Цели, которые невозможно разглядеть, насколько вдохновляющими бы они ни казались, способны вызвать у сенсорика смех и воспринимаются им как бессмысленные занятия. Достижимая цель — это такая цель, которую сенсорик способен воспринять и к которой он устремляется, получая по пути к цели определённые поощрения. Так что если цель не будет удовлетворять всем этим требованиям, подавляющее число работников (а сенсорики составляют 70 % населения США) отклонит её с самого начала. Для интуита же цель должна быть вдохновляющей, увлекательной и укладывающейся в чёткие теоретические рамки. Без вдохновения для интуита не будет существовать ни мотивации, ни движения, так что для него цель должна представлять собой самую широкую идею, которая позволит организации подняться на более высокий уровень производительности, достижений, прибылей и так далее. То, что известно к настоящему моменту, не так важно: впереди лежат одни только возможности, ключами для которых и являются цели. Слишком простые или слишком ясные цели для интуитов бессмысленны, поскольку они считают их очевидными, а все очевидное интуиты из своей жизни изгоняют. В ходе постановки целей планировать очевидное нет смысла: оно само о себе позаботится. Предназначение же цели заключается в том, чтобы выйти за пределы достигнутого ранее. Следовательно, если цель производит впечатление не вполне достижимой, для интуита лучше всего попытаться её достигнуть, потому что даже если его ожидает провал, от системы все равно не убудет. Ведь интуиты находятся в состоянии нескончаемой погони за недостижимыми мечтами. При постановке целей для сенсориков очень важно помнить, что на самые общие запросы интуитов можно отвечать без излишней точности. В то же время самим интуитам следует помнить, что предоставляемые сенсориками подробные данные — это отражение их стремления к точности, даже когда точности от них не требуют.
К наиболее объективному и лаконичному описанию намеченных целей стремятся логики. Логикам, в особенности интуитивным, свойственно придираться к словам, поэтому, участвуя в процессе постановки цели, они тратят очень много времени на разработку и переработку (порой совершенно излишнюю) словесного описания цели. Логики часто не понимают, почему все остальные не ценят их перфекционизм (а то и хуже — критикуют их за слишком долгие поиски идеального слова), ведь ценой их усилий они получают превосходный и эффективный документ. Для этиков достойная цель — это цель, рассчитанная на благо людей. Логикам, в особенности рациональным, такой подход кажется слащавой и бесполезной тратой времени. Но роль этиков в постановке целей бывает чрезвычайно важна. Их обычно интересуют проблемы профессионального роста сотрудников их учреждения — от простых рабочих до членов совета директоров. Они часто смягчают излишне жёсткие сроки и методы достижения цели, принимая во внимание возможности и потребности служащих. Их природная способность убеждать содействует тому, чтобы придуманные и скорректированные ими цели были приняты всеми остальными. Чаще всего цели, устанавливаемые этиками, связаны с «человеческим фактором». Оба способа принятия решений — логический и этический — в значительной степени определяют то, насколько те или иные люди проникнутся целью (даже несмотря на то, что эта цель уже была всеми одобрена). Именно руководствуясь функцией принятия решений, мы заявляем: «Мне нравится эта цель, и я буду работать днём и ночью, чтобы её достигнуть» или «Мне эта цель не по душе, и я не хочу работать в рамках команды или буду работать спустя рукава». Поэтому очень важно осознать разницу между объективной устремлённостью к объективной цели (логика) и субъективной устремлённостью к субъективной цели (этика) Как же добиться стремления к цели? Оно начинается с единодушия логиков и этиков по поводу цели. Для логика цель должна являться результатом всестороннего мыслительного процесса. Цель должна задействовать «лучшее, что только имеется», отвечать «последним веяниям» и в конечном итоге приводить к созданию хорошего продукта. Логиками движут факторы «что» и «как»: что должно быть достигнуто, что от этого будет полезного, как это достижение будет соответствовать окружающей действительности и как оно на эту действительность повлияет. Ответы на эти вопросы должны подчиняться единой логике, благодаря которой цель обретёт все, что необходимо для устремлённости к ней логика. Для этиков же цель должна учитывать потребности всех, кто с ней так или иначе связан (как тех, кто должен её воплотить, так и тех, на кого она окажет воздействие). Этики хотят, чтобы все получили от этого как можно больше (а иногда — и самое лучшее). В отличие от логиков, для которых цель должна отвечать новейшим веяниям времени, этики стремятся к тому, чтобы эта цель соответствовала настроениям в организации — то есть, чтобы цель была эффективной, она должна укреплять корпоративный дух. Этики в основном ставят перед собой не вопросы «что» и «как», а вопрос «кто»: кто испытаете на себе воздействие результатов и как это скажется на качестве его жизни? Возрастёт ли от этого результата достаток людей, станут ли они жить богаче и поможет ли он человечеству (в масштабе офиса или всего мира) увидеть перед собой новые горизонты? Помимо различия в потребностях, этики и логики совершенно по разному подходят к постановке целей. Логик может быть предан цели, однако согласие с ней (равно как и с другими членами команды) он не считает обязательным. «Я не должен испытывать симпатию к вам, чтобы работать вместе с вами» — вот любимая присказка логиков. Этика же такой подход способен привести в ужас. Ведь предназначение цели для него — это установление гармонии на рабочем месте и сплочение организации в единую команду. Очевидно, этику и логику придётся искать компромисс: логикам придётся признать, что этики испытывают потребность в достаточно гармоничной рабочей атмосфере, в то время как сами этики должны понять, что не каждой целью нужно проникаться ради её достижения. Но несмотря на подобные различия в стилях, и те и другие могут достичь многого.
Экстраверт вы или интроверт, сенсорик или интуит, этик или логик — наиболее заметны различия в подходе к постановке целей у рационалов и иррационалов. Причина заключается в том, что рационалы хотят как можно скорее прийти к согласию по поводу цели — положить её в коробку, завернуть в бумажку, перевязать красивой ленточкой — и поскорее приступить к её осуществлению. После этого рациональный экстраверт с радостью сообщит о поставленных целях всем, кто окажется в пределах досягаемости; рациональные интроверты, напротив, не слишком разговорчивы, коль скоро вердикт уже вынесен, но не менее стремятся приступить к его реализации. Одна из наиболее невыносимых для иррационала ситуаций в процессе постановки целей такова: как только появляется идея, которую одобряют все (или хотя бы хорошо аргументируют), рационалы быстро решают, что вопрос закрыт, лишая остальных возможности оценить идею или выслушать другие точки зрения. Дело в том, что, как только рационалы видят возможность принять решение, они стремятся поскорее нырнуть с головой в активную деятельность, решив, что все в порядке и все согласны. Противоположность им — иррационалы, которые постоянно пересматривают цели, даже если кажется, что все уже решено. Иррационалы не любят ничего «решённого»: они стремятся вновь поднять, обсудить, проработать решённый вопрос, поспорить ради удовольствия от спора. (В особенности это свойственно иррациональным экстравертам.) Иррационал вполне способен «вернуться к вопросу ещё разок, просто для уверенности» — сколько бы ни длилось уже обсуждение. Подобное поведение — проклятие для рационалов и может в конечном итоге привести к серьёзному конфликту: иррационалы пытаются спорить и противостоять, а рационалы раздражаются и теряют терпение. А сам процесс постановки цели сводится на нет. Несмотря на все то, что мы говорили до сих пор о постановке целей, этот процесс тем не менее в каждом своём аспекте упирается в такую пару предпочтений, как «рациональность — иррациональность». Ведь именно на этом уровне идеи находят практическое воплощение. С одной стороны, эта пара предпочтений из всех четырех наиболее очевидно влияет на наш образ жизни. Так что если вы рационал, то вы живёте упорядоченно, методично и размеренно, а ваш стиль речи можно охарактеризовать как директивный и самоуверенный. А если вы относитесь к иррационалам, ваш образ жизни отличается гибкостью, спонтанностью и приспособляемостью, а речь свободна и свидетельствует о любознательности. Следовательно, поскольку постановка целей относится к процессам принятия решений, она даёт очевидные преимущества более решительным рационалам, которые могут сказать, что хорошо провели день, лишь если им удалось поставить и достигнуть ряд целей, как больших, так и малых. Ещё одно кардинальное различие между ними заключается в склонности иррационалов преобразовывать свои цели, опираясь на вновь поступающую информацию. Для иррационалов это увлекательное дело и одновременно свидетельство здравого смысла: в конце концов зачем стремиться к старой цели, если изменились обстоятельства? Но увы, рационалы считают подобное провалом: ведь вы поставили перед собой цель, но не достигли её. Поэтому квинтэссенцией философии рационалов можно считать следующее утверждение: «Лучше эффективно достичь неверной цели, чем вообще ничего не достичь». Как мы уже говорили, рационалы вполне способны на то, чтобы с удовольствием работать, двигаясь в неверном направлении. Цель для них может принимать любые очертания. Целью на сегодня, например, для рационала может стать планирование субботнего корпоративного пикника. Если же к пятнице половина компании не сможет поехать из за авралов на работе, а в субботу дождь будет лить как из ведра, рационал будет по прежнему стремиться выполнить первоначальный план, поскольку он преследовал цели сплочения сотрудников компании («И потом, мы ведь договорились, что поедем»). Для иррационала же перемена обстоятельств, независимо от того, насколько она расстраивает их планы, является веской причиной для того, чтобы отменить мероприятие. «Новая информация» — а именно занятые на работе сотрудники и погода — это достаточная причина для переоценки такой цели, как пикник. Для иррационала это не имеет ничего общего с преданностью цели — это просто вопрос здравого смысла. Как помочь иррационалу не допускать проволочек в работе
Для рационала же подобное поведение будет лишь ещё одним проявлением несерьёзности иррационала по отношению к проекту. Для постановки цели никаких формальных процедур рационалу не требуется: ведь для него это неотъемлемая часть жизни. Едва проснувшись, рационал уже выстраивает список целей на день, включая и такую, как вечернее вычёркивание из своего списка сделанных дел. Что же касается постановки коллективных целей, то рационал стремится к тому, чтобы проработать их в подробностях, так чтобы каждый, кого это касается, мог бы принять их. Когда же общее согласие будет достигнуто, то постановка целей для рационала закончилась, вплоть до того момента в отдалённом будущем, когда может потребоваться пересмотр целей, Но до того дня цель станет каменной скрижалью, будучи мерилом ответственности и преданности делу. Как помочь рационалу не принимать преждевременных решений
Для иррационалов же постановка цели — это многоступенчатый процесс с различными уровнями согласия. Цели для них всегда возникают вдруг. В то время как большинство иррационалов с готовностью признают, что для достижения успеха цели необходимы те цели, которых они достигают, служат скорее указателями движения, в любой момент могущими подвергнуться переоценке на основе новых сведений. Весьма любопытно, что по успешности своей деятельности иррационалы не сильно отличаются от рационалов: и те и другие способны достигать одних и тех же высот, однако нет ничего более несхожего, чем их методы работы.
Как напоминает нам одна из заповедей типоведения, доведённые до предела достоинства способны обернуться недостатками. В вопросе постановки целей это правило действует со всей определённостью. Как нам кажется, отчасти проблема здесь заключается в том, что многие организации и профессии подвержены склонности к типологическому однообразию. Например, у 60 % руководителей можно встретить логическое и рациональное предпочтения: это объективные, решительные и ответственные люди, стремящиеся не упускать из виду главное. Как минимум на 80 % деловой мир состоит из интуитивных логиков и сенсорных рационалов, хотя представители руководящего эшелона тяготеют скорее к сенсорно рациональной, чем к интуитивно логической группе. Те же, кто более предприимчив и ориентирован на исследовательскую работу, тяготеют, напротив, к интуитивно логической группе. Смысл этой проблемы в следующем: мы можем так углубляться в работу по постановке целей, что упустим из вида свои неприоритетные типологические свойства. Результатом этого могут стать слишком примитивные цели, слишком специфические цели или цели, неинтересные представителям других типов среди персонала. Это приводит к равнодушию, уклонению от работы или попросту низкой производительности труда. Так что даже самые лучшие в мире цели могут ничего вам не дать, если в них не будут учитываться индивидуальные различия. Вот ещё несколько советов, которые помогут каждому типу внести свою лепту в гармоничную и эффективную постановку целей.
Руководство
Трудно придумать такое определение этого понятия, которое было бы доступно для понимания представителям всех шестнадцати типов. Для наших целей мы определим его как намеренное применение власти по отношению к отдельным лицам или организациям для достижения желаемой цели. Теперь давайте подробнее рассмотрим все четыре составляющих этого определения, а затем рассмотрим проблему руководства с точки зрения типоведения.
Существуют разные виды власти. Личная власть — это то, чем обладает сам человек, и в её основе лежат харизма, личное обаяние, знания, навыки и способности. Организационная власть — это полномочия, которым человека наделяет коллектив; она находится в зависимости от воли или убеждений этого коллектива. Отправление этой власти осуществляется с помощью должностей, позволяющих тому, кто их занимает, осуществлять управление и финансовый контроль, иметь определённый статус и пользоваться возможностью поощрять и наказывать других людей. Существуют также смешанные разновидности власти. Таково, например, понимание системы и её бюрократических механизмов (то есть знание того, от кого на самом деле зависит успех дела, и умение распорядиться им, используя соответствующие рычаги); для этого требуется как личная, так и организационная власть. 4. Для руководства требуется цель. Точно так же, как руководство немыслимо без людей, оно невозможно и без направления или цели. Вы спросите: при чем же здесь типы личности? Тогда давайте взглянем на то, как различные типы личностей проявляют себя в каждом из четырех аспектов руководства.
Как уже отмечалось в третьей главе, наш способ получения информации является отправной точкой почти для всех разновидностей межличностного общения. Такие предпочтения, как сенсорика и интуиция, являются главными индикаторами ваших стилей преподавания и обучения, а также стиля общения. Кроме того, анализировать манеру руководства с этой пары предпочтений особенно удобно. Сенсорики практически в буквальном смысле слова соотносятся с окружающим их миром посредством пяти своих чувств. Практические подробности, реалии настоящего момента (все то, что можно ощутить с помощью осязания, вкуса, зрения, слуха и обоняния) являются для них самыми важными сведениями, которым они доверяют. Именно такие сведения сенсорики получают в первую очередь. Это придаёт их стилю руководства осязаемость, буквальную точность и практицизм; в своей деятельности они склонны ориентироваться на все то, что реально, актуально и выполнимо. Поэтому руководитель сенсорик будет управлять посредством реализации своего опыта и передачи точных инструкций. Среди множества достоинств руководителя сенсорика можно назвать его привязанность ко всему, что имеет практический и осязаемый характер. Это позволяет ему хорошо ориентироваться в вопросах конкретных действий (иными словами, он умеет добиться того, чтобы все было сделано). Творческий потенциал такого руководителя проявляется в том, чтобы эффективно и с умом маневрировать в пределах своих ресурсов и опыта. Ожидания, которые мы предъявляем к руководителю сенсорику (или в качестве такого руководителя), оказывают значительное влияние на «сенсорный» стиль руководства. Лидеров сенсориков подчас остро критикуют (нередко такая критика исходит от предубеждённых по отношению к ним интуитов). Иногда заявляют, что они не способны генерировать новые идеи, что они лишены воображения, не хотят или не могут задумываться о будущем и склонны погрязать в практических мелочах сегодняшнего дня, оставляя без внимания вырисовывающуюся на горизонте более общую перспективу или тенденцию. И, наконец, вот то, на чем чаще всего спотыкаются облечённые властью сенсорики: узкое видение перспективы. Разумеется, интуиты смотрят на жизнь с совершенно иных позиций. Они абсолютно ясно видят лес, однако разглядеть деревья им не всегда под силу. Они «запрограммированы» на то, чтобы видеть закономерности, потенциал будущего и ставшую притчей во языцех широкую перспективу, но не частности и не детали. Строчка отчёта имеет для интуита ценность лишь постольку, поскольку она отражает какую либо тенденцию (а следовательно, несёт в себе возможности на будущее). Интуиты живут в будущем и активно стремятся к нему, опираясь на своё видение цели и стремление развивать своих коллег и совершенствовать систему, в рамках которой они действуют. Руководители, предпочитающие интуитивный стиль, в первую очередь уделяют внимание потенциалу и широкой перспективе, а уже деталям — потом (если они вообще их замечают). Это свойство поощряется скорее у руководителей высокого и среднего ранга, чем у младших руководителей: лидеры интуиты нередко убеждаются в том, что стиль работы, который на заре их карьеры им вменяли в вину, в конечном итоге позволит им получить внушительные преимущества. Среди присущих руководителям интуитам достоинств можно назвать способность к систематическому, стратегическому мышлению. Интуиты умеют связывать замеченные факты в закономерности или тенденции, что сулит им массу возможностей, связанных со многими другими идеями, перспективами, альтернативами, фактами и закономерностями. Эффективный руководитель интуит способен преобразовать свои наблюдения в концепцию будущего и затем использовать её для творческого осуществления преобразований. Но подобно тому, как сенсорики рискуют раствориться в частностях и утратить способность видеть общую картину дела, интуитам грозит опасность увлечься широчайшим выбором возможностей, в результате чего они будут разрабатывать концепции и строить планы, практически ничего не делая. Когда происходит нечто подобное, подчинённые руководителя интуита (в первую очередь сенсорики) могут счесть все это не более чем гимнастикой для ума, никак не связанной с «реальной жизнью» и практическими достижениями. А в самом худшем случае его могут назвать фантазёром, человеком не от мира сего, или рассеянным профессором, в результате чего интуит утратит ценный капитал лидерства.
Руководство тесно связано с принятием решений, так что лидерский потенциал человека в значительной степени зависит от пары предпочтений «логика — этика», определяющей его стиль принятия решений. Давайте начнём с логиков. Они составляют лишь половину всего населения, однако подавляющее большинство руководителей во всем мире — логики, причём чем выше вы подниметесь по иерархической лестнице, тем больше логиков будете обнаруживать. Примерно за двадцать лет у нас накопилось множество сведений по различным культурам, и они показывают: логики составляют 86 % менеджеров среднего звена, примерно 93 % старших менеджеров и 95 % директоров и управляющих. Как такое возможно? Для этого факта можно найти два вероятных объяснения. Во первых, в деловой среде уже давно преобладают мужчины, а две трети мужчин — логики. Во вторых, у людей, будь они логики или этики, есть естественная склонность — подбирать и воспитывать подчинённых по своему образу и подобию. Это означает, что через какое то время естественная склонность логиков подыскивать себе на замену других логиков и брать их в своё окружение, вкупе с традиционным преобладанием мужчин на рабочих местах, вполне могло вылиться в такое чрезмерное изобилие руководителей логиков. Логикам полезнее всего принимать решения, эмоционально отстраняясь от рассматриваемого вопроса, и приходить к нужному заключению, опираясь на причинно следственные связи. Логики мыслят аналитически и стремятся к объективности, опираясь на объективность, логику и анализ (то есть на средства, обезличивающие подход к проблемам и ситуациям). Дело не в том, что для логиков утрачивают важность человеческие ценности и сами люди: чаще всего их просто подстёгивает свойственная логическому предпочтению тяга к правоте, компетентности и сохранению объективности. В решениях, принимаемых логиками, могут учитываться и вопросы личного характера, которым, впрочем, не позволяют брать верх при принятии решений. Логики часто смотрят на жизнь как на совокупность требующих решения проблем. Следовательно, руководители логики часто ориентируются именно на проблемы. Имея дело с человеком или с группой людей, с задачей или с кризисом, лидер логик склонён реагировать на это вопросами вроде следующих: «Что здесь неладно?», «Как можно улучшить этот показатель или продукт?», «Что требуется исправить?», а может быть, даже «Кто в первую очередь во всем виноват?» Подобная устремлённость логиков, если она остаётся без внимания в организации, руководимой такими же логиками, рискует породить атмосферу постоянной критики руководителями подчинённых (и наоборот). Деятельность подчинённых при этом сводится лишь к выполнению поставленных задач, а деятельность начальства — к критике работы подчинённых. Некоторые руководители логики даже считают критику своего рода комплиментом, которого они удостаивают лишь тех, кому считают возможным уделять своё время и внимание и кого считают достойными советов по улучшению работы. Что касается руководителей этиков, то они в первую очередь обращаются к человеческому фактору и считают его важнейшим в принятии любого окончательного решения. Принятие решения они предпочитают начинать с обдумывания субъективных соображений, связанных с теми, кого это решение затронет, и с обстоятельствами, в которых находятся эти люди; этики будут стремиться к такому решению, которое окажется самым тесным образом связано с их собственными ценностями. Вместе с тем личностно ориентированная и субъективная природа таких решений вовсе не означает, что лидеры этики воздерживаются от жёстких и объективных решений. Они учтут и объективные факторы, но лишь после того, как будут оценены и взвешены личностные аспекты проблемы. Этики на руководящих должностях предпочитают реализовывать свою власть через отношения с людьми, уделяя внимание субъективным человеческим ценностям. Они прекрасно умеют ставить себя на место другого человека. Их склонность к сочувствию приводит к тому, что при принятии решений руководители этики чрезмерно полагаются на обстоятельства и в первую очередь беспокоятся о том, как их решение отзовётся на человеке или группе людей, и только затем — о следовании прецедентам и правилам, которыми нужно руководствоваться в данном вопросе. Подобная тенденция отражает один из аспектов классического девиза этиков: «Люди — в первую очередь», а результаты подобной стратегии могут пойти группе или организации как на пользу, так и во вред. Например, в результате такого руководства между участниками группы может сложиться атмосфера тесной связи и взаимодействия, которая будет мотивировать и вдохновлять их. Многие из тех, кому довелось работать под началом руководителя этика, заявляли нам, что преданы такому лидеру как в профессиональном, так и в личном плане. (Секрет того, как достигаются столь близкие личные взаимоотношения, а также сама их необходимость, для руководителей логиков покрыт мраком.) У медали, впрочем, имеется оборотная сторона: слишком субъективное или недостаточно мотивированное решение может показаться несправедливым тем людям, по которым оно ударило, или когда за ним проглядывает тенденция привести к единому знаменателю все многообразие потребностей членов команды или сотрудников офиса. Однако внимательность руководителя этика к людям — это не просто упражнение в благодушии. Если пользоваться этим средством эффективно, оно может обеспечить руководителю подлинное влияние. Преуспевающие руководители этики пользуются этой своей способностью, чтобы понять, как живут другие люди, поставить себя на их место и почувствовать их проблемы, а в результате — укрепить личные отношения с ними. Поступая таким образом, они нередко обретают дополнительные средства управления. В деловом мире едва ли найдётся явление, которое так явственно высвечивает различия между логическим и этическим стилями руководства, как одна крайне неприятная процедура: сокращение штатов. Однажды мы помогли некоему руководителю логику из крупного оборонного предприятия справиться с этой трудной ситуацией — или во всяком случае сделать её не столь трудной.
По убеждению Карла Юнга, пара предпочтений «экстраверсия — интроверсия» образует самые глубокие пропасти в отношениях между людьми. Применительно к руководству это утверждение очень верно: различия между экстравертным и интровертным поведением вполне очевидны и глубоки, и они в значительной мере определяют стиль руководства. Экстраверты, которых так манит мир людей, внешних событий и явлений и которые черпают в нем силы, естественным образом оказывают влияние на окружающих, поскольку тесно общаются с ними. Они быстро открывают перед ними свои планы, ценности и принципы и даже такие сведения, которые считаются глубоко личными; нередко благодаря этому они увлекают за собой других, руководствуясь своей склонностью делать все достоянием гласности. Вот девиз, вполне их достойный: «То, что видишь, то и получаешь». Черпая силы во внешнем мире и уделяя ему основное внимание, экстраверты обычно хорошо разбираются в людях и в коллективах и тянутся к ним. Следовательно, в качестве лидеров экстраверты стремятся к открытому вербальному общению, которое больше раскрывает, чем утаивает. Потенциальная слабость руководителя экстраверта такова: он может говорить, объяснять и делиться планами независимо от того, требуют ли от него этого и слушает ли его кто нибудь. Будучи более склонны к разговорам и общению, чем к выслушиванию и размышлениям, экстраверты могут лишь с большим трудом удерживать при себе плоды своего мышления, не заботясь о том, насколько это будет полезно для персонала или команды. Они могут также предвосхищать в своих действиях те или иные решения и идеи, которые ещё не проходили гласного обсуждения. «Менеджмент на ходу» и «политика открытых дверей»: попытка распространить на интравыертов успешные практики экстравертов. Ничего хорошего из этого не выйдет: большинству интровертов понадобилось бы лезть из кожи вон, чтобы работать в таком стиле хоть сколько нибудь длительное время, а экстраверты и так руководят открыто. Что касается интровертов, которые черпают силы во внутреннем мире — мире своих идей, мыслей и представлений, то они зачастую не обнаруживают желания мотивировать окружающих. Когда же интроверт решает как то повлиять на других, часто он делает это, раскрывая перед ними (иногда в письменном виде) свои идеи, планы, концепции и ценности, которые покажутся людям привлекательными и воодушевят их. Как и все интроверты в целом, интроверт руководитель готов приоткрыть другим лишь малую часть из того, что происходит внутри него. Иногда проблемой для интровертов становится медлительность в принятии решений. Причина — в том, что ему надо преджварительно обдумать. И, более того, обдумав уже принятое решение он легко может его изменить. Проблема в общении с руководителями экстравертами и интровертами заключается в том, чтобы верно оценивать то, что они говорят (или то, о чем они умалчивают). Имея дело с экстравертом, важно дать ему обдумывать дела вслух и понять, что не все его разглагольствования имеют ценность. Что касается интровертов, то у них должно быть время для размышления, поэтому не стоит торопить их с окончательным ответом.
Поскольку рационалам свойственна решительность и в своей внешней деятельности они превыше всего ценят ясность и системность, размеренность и порядок, обычно они укладываются в широко распространённый стереотип о «настоящем руководителе». Однако в роли лидеров как рационалы, так и иррационалы имеют собственные уникальные качества и достоинства. В любой профессиональной области нельзя не заметить ориентированность на «рациональные» ценности: мы на каждом шагу сталкиваемся с необходимостью укладываться в графики, сдавать работу в срок, учитывать квоты, следить за временем и выполнять другие подобные задачи. Принимая во внимание эти объективные аспекты работы, можно сказать, что руководитель рационал придётся как нельзя более кстати в тех системах, которые ориентированы преимущественно на решительные действия, жёсткие сроки и выполнение конкретных задач. Убеждённость рационала в том, что «делу время, потехе час», позволяет им руководить серьёзно и взвешенно. Потребность лидеров рационалов в контроле, впрочем, ещё не делает их предпочтительнее иррационалов. Сильные стороны рационала вполне могут обернуться и недостатками: например, несмотря на свои лидерские качества, он может навлечь на себя неприятности, если его склонность держать все под контролем, планировать и ограничивать помешает ему проанализировать новые сведения. Когда рационал форсирует работу над новым проектом, его напор может пересилить неуверенность того или иного коллектива, члены которого, будь у них достаточно времени для экспериментов, могли бы отыскать важную причину для того, чтобы сбавить темпы работ. В этом отношении рационал, чьи достоинства перешли в крайности, может с успехом выиграть сражение, но проиграть войну. Руководители иррационалы обычно демонстрируют качества, которые могут показаться недостатками: их часто считают несобранными, неорганизованными людьми без ощущения цели, которые начинают больше дел, чем способны закончить. Однако многие эффективные лидерские качества иррационалов нередко упускаются из виду: назовём хотя бы гибкость, любопытство и открытость сознания этих людей, которые умеют легко и раскованно общаться, а также хорошо приспосабливаются и любят повеселиться. Характерная спонтанность руководителя иррационала никогда не позволит вам наверняка знать, как и что он вам ответит и как отреагирует на новые трудности или перспективы. «Сделать в тринадцать ноль ноль». Два менеджера, рационал и иррационал, запланировали на тринадцать часов вторника какие то дела. Внезапно на горизонте возникли другие дела, которые явно не позволяют им выполнить запланированное. Первой реакцией рационала будет, вероятно, раздражение по поводу того, что придётся отойти от планов на день, так что он будет стремиться поставить это второе дело под контроль, чтобы оно уложилось в его первоначальные планы. Первой реакцией иррационала будет скорее всего радость по доводу того, что на час дня у него появился ещё один вариант, так что он с готовностью перестроит свои планы на день, чтобы заняться внезапно возникшим делом. Рациональные и иррациональные свойства, помогающие своему обладателю подняться к вершинам иерархии, могут и подвести его, когда он там окажется (подобное мы уже наблюдали в случае с другими парами предпочтений). В отличие от решительных и твёрдых рационалов, руководители иррационалы, могут выбрать один или несколько вариантов действий, которые кажутся им подходящими. Чаще всего, имея дело с руководителем иррационалом, приходится быть открытым для нового, иметь под рукой множество альтернатив и слышать бесконечное количество вопросов. Окончательные решения и завершённость в итоге последуют, хотя часто не слишком скоро, и они практически никогда не обходятся без изучения целого ряда увлекательных альтернатив. Это вовсе не означает, что иррационал не может быстро принимать решения или твёрдо придерживаться их: руководитель иррационал просто предпочёл бы не делать этого в открытую. Те аспекты их личности, которые они открывают другим, связаны со сбором информации и постоянной готовностью получать новые сведения, а вот своими выводами иррационалы делятся не так охотно. В конце концов как стереотип о негибких лидерах рационалах, которые глухи к новому, так и стереотип о нерешительных лидерах иррационалах, постоянно откладывающих дела, лишены оснований. Оба они никак не укладываются в рамки типоведения. Рационалы умеют быть гибкими и открытыми для новых фактов, в то время как иррационалы — принимать решения и придерживаться их (но не привлекая внимания к этой части своей работы). Самое резкое различие между рационалами и иррационалами на руководящих постах связано не столько с решительностью, сколько с умением указать направление развития. Рационалам это даётся куда легче, чем иррационалам, которые склонны предоставлять выбор другим, и это различие во многом определяет несхожесть стилей руководства тех и других. Стоит ещё раз отметить, что в области руководства предпочтение часто отдаётся рационалам. Способность указывать цель принято ассоциировать с эффективным руководством, однако иррационалы на руководящих ролях склонны проявлять внимание к подчинённым, что может оказаться не менее сильным средством управления. Это «раскрепощённое» руководство может стать особенно эффективным способом наладить совместную работу и активнее вовлечь сотрудников в работу и управление. В то время как руководство, построенное на жёстких указаниях, часто порождает атмосферу подчинения (подчинённые выполняют указания руководителя, потому что им так велели), «раскрепощённое» руководство чаще порождает преданность делу (подчинённые выполняют указания руководителя, потому что им этого хочется). Конечно, слишком много полезного может и навредить, так что иногда стиль руководства иррационала может быть расценён (причём небезосновательно) как непоследовательность или нерешительность. Не проявив достаточной осторожности, руководитель иррационал рискует утонуть в море вариантов, фактов и интересных, но не важных занятий и дойти до того, что сроки практически не будут соблюдаться, а проекты — доводиться до конца. Как показывает изучение проблем управления, его эффективность не зависит от рационального или иррационального предпочтения, несмотря на то, что методы и концепции управления у представителей этих типов так резко разнятся между собой. Независимо от того, к какому типу принадлежит руководитель, для эффективного управления ему в первую очередь нужно следующее: знание того, где нужно проявить гибкость, а где твёрдо контролировать события.
Понятия «власть» и «полномочия» — это достаточно сильные слова, и в процессе наших индивидуальных и групповых консультаций мы отмечали, что обсуждение вопроса о чьих либо полномочиях и личной власти вызывало у консультируемых беспокойство и замешательство. Одна из главных причин такого замешательства кроется в следующем: представители разных типов личности крайне несхоже определяют как само понятие власти, так и её источники. О том, как каждый из нас смотрит на природу власти и источники и способы её применения, очень многое может сказать такое средство, как темперамент.
Руководители nf — оптимисты и идеалисты; они могут вызывать симпатию, но из за их мягкости и дружелюбия людям трудно выражать своё несогласие с ними. Руководителям NF не всегда удаётся роль строгого начальника — они предоставляют своим подчинённым слишком много свободы. У интуитивных этиков управление зиждется на личных взаимоотношениях. Личные и межличностные связи — вот что важнее всего для этой группы. Для того чтобы добиться от подчинённого вовлеченности в работу, интуитивный этик должен наладить с ним личное общение. В этом сила руководителей с данным темпераментом, и у каждого из них имеется арсенал сильных средств управления: слова поощрения, комплименты, тёплая улыбка, зрительный контакт, открытое выражение тёплых чувств и одобрения, позитивное внушение, уважение, личное внимание и интерес, а также уважение ценностей других людей. Преуспевающий руководитель может добиться расположения работающего у него под началом интуитивного этика, заботясь о том, нравится ли он, в свою очередь, этому подчинённому. Если подобные усилия будут неискренними, они лишь оттолкнут его, поскольку интуитивные этики высоко ценят искреннее проявление теплоты и привязанности, но быстро распознают попытки манипуляции и в ответ оскорбляются. Важно осознать также следующее: простое принятие руководителем — интуитивным этиком потребностей подчинённых кажется ему недостаточным. Такой лидер будет настойчиво навязывать вам свои мысли и действия до тех пор, пока вы не только воплотите его идеи в жизнь, но и ощутите, что благодарны ему за предоставленную возможность и обретённый опыт. Интуитивные этики на руководящих постах никогда не прекращают настойчиво предлагать свой «товар» (причём не только в сфере продаж). Крайне важны для них такие понятия, как гармония, единение, сплочённость и взаимодействие членов группы. Руководители с этим темпераментом, полагаясь на свою способность воодушевлять, будут неустанно убеждать других и обижаться, если их убеждения не возымеют действия.
Они — отличные стратеги и исследователи, хотя могут слишком глубоко погрузиться в свои стратегии и забыть о каждодневных деловых требованиях. Интуитивные логики не нуждаются в организационных и учрежденческих структурах, процедурах, традициях и иерархиях, не желают с ними связываться и иногда открыто действуют против них. Они поступают так не столько из чувства противоречия, сколько из стремления к ясности, и главное — к компетентности. Если же, по мнению интуитивного логика, в его организации не находится места для логики, ясности и компетентности (как он их понимает), тогда сама организация, её основные принципы и правила и, самое главное, руководители будут лишь убивать в интуитивном логике желание идти за кем либо следом. Когда дело доходит до взаимодействия с руководителем, интуитивный логик беспрестанно оценивает его, постепенно все более и более повышая свои требования к его профессионализму. Если тому удалось грамотно выполнить свои руководящие задачи, интуитивный логик в одночасье «повысит планку». Следовательно, руководя интуитивными логиками, вы должны доказывать им, что вы полностью компетентны — по их стандартам. Если вам это удастся, такие подчинённые окажутся на вашей стороне — по крайней мере до конца дня. Подобное стремление к компетентности играет очень важную роль, если интуитивный логик начинает руководить сам. Поскольку представители этого темперамента буквально помешаны на объективности и ясности, они очень скоры на критику. Ведь именно благодаря критике можно узнать, что сделано неправильно, что можно улучшить и как повысить свой профессионализм. Следовательно, критика — одна из величайших ценностей, которых вас может удостоить руководитель — интуитивный логик. Если такой начальник хоть сколько нибудь вас ценит, он будет развивать вас с помощью дискуссий, критики вашей работы и ваших идей, чтобы в итоге вы смогли освободиться от его взыскующего взгляда.
Из sj типов получаются феноменальные руководители систем, требующих точности и порядка. Они склонны делать то, что нужно сделать сегодня, часто пренебрегая тем, что нужно будет сделать завтра. Сенсорные рационалы убеждены: источниками силы являются структуры, иерархия и традиции их организации или деловой команды. Вот какие средства производят на них впечатление: должности, оклады, упоминания и похвалы в официальных документах, полномочия на управление, медали и миллионы прочих официальных атрибутов успеха. Для того чтобы мотивировать подчинённого, обладающего таким темпераментом, вы должны в первую очередь осознать, на каком уровне он находится в системе относительно вас. Для того чтобы получать необходимые сведения и использовать механизмы, необходимые для достижения цели, сенсорные рационалы полагаются на систему (воплощением которой служит власть). Даже когда сенсорные рационалы перестают верить в лидера, они выполнят все официальные процедуры, необходимые для смены места работы или обращения с жалобой на руководителя. Ведь они верят в систему и в её установления, а не в отдельно взятого человека. Для руководителей — сенсорных рационалов власть реализуется через право управления, и если обязательность для них желательна, то подчинение — обязательно. Сенсорные рационалы на руководящих постах склонны подчёркивать важность частностей и практических подробностей, чтобы их подчинённые тем самым смогли успешно завершать проекты в срок и в рамках бюджета. Если же никаких процедур, правил и инструкций не существует, такой руководитель сначала задаст определённые рамки для своей работы, а затем постарается их придерживаться. Более того, многие руководители — сенсорные рационалы считают упорядочивание всего, что ещё не упорядочено, своей важнейшей обязанностью. В этом вопросе они очень способны.
Когда возникает критическая ситуация, руководители sp способны гениально её разрешить. Но они могут и нарочно создать проблему — чтобы не чувствовать себя лишними. Сенсорные иррационалы живут настоящим моментом. Они стремятся не упускать новой информации и получить тот результат, который окажет немедленный эффект или принесёт пользу, полагаясь на свои действия и самые практичные средства работы. В отличие от интуитивных этиков и сенсорных рационалов, сенсорные иррационалы не придают большого значения ни личным контактам, ни организационным процедурам: и то и другое слишком ограничивает их. И в отличие от интуитивных логиков, сенсорные иррационалы измеряют компетентность не по абстрактной шкале, но по соответствию требованиям данного момента и той ситуации, в которой они оказываются. Сенсорные иррационалы обращаются к своим руководителям (если они вообще это делают) лишь для того, чтобы получить доступ к материалам иресурсам, необходимым для выполнения задачи и чтобы добиться возможности свободно работать без вмешательства начальства или чрезмерного бюрократического контроля. Сенсорные иррационалы хотят действовать свободно, чтобы решать насущные вопросы — конечно, самые насущные. На руководящих должностях сенсорные иррационалы проявляют свою власть, решая проблемы и откликаясь на самые актуальные запросы, даже если для этого приходится поступаться политикой компании, процедурами, иерархическими условностями и утверждённым планом проекта, а также интересами любого отдельно взятого члена коллектива: потребности данного момента все это перевешивают. Подобная сосредоточенность на самых актуальных вопросах делает лидеров с сенсорно иррациональным темпераментом специалистами по решению проблем; особенно хорошо они проявляют себя в качестве кризисных управляющих (а кризисы — это образ жизни целого ряда компаний).
Существует ещё одно редко упоминаемое сочетание пар предпочтений, которое оказывает огромное влияние на стиль руководства и определяет, как тот или иной человек в общем и целом будет справляться с трудностями управленческой работы. Это позиции — то есть сочетания предпочтений «экстраверсия — интроверсия» и «рациональность — иррациональность», которые указывают на то, как часто мы вступаем в контакт с внешним миром и как мы осуществляем эти контакты. Руководителям чаще всего приходится иметь дело с такими факторами, как практические действия, люди, места и предметы, и в этой связи позиции многое могут рассказать о том, как поведение человека может укрепить или ослабить его лидерский потенциал.
Последние несколько лет компания «Отто Крегер Ассошиэйтс» уделяла немало времени интересному исследовательскому проекту. Помимо прочих вещей, мы изучали взаимосвязь предпочтений типов личности с успешным окончанием колледжа. Нам удалось получить данные о том, что четыре рационально экстравертных типа (ESTJ, ESFJ, ENFJ и ENTJ) достигали в учёбе большего, чем остальные типы, и успешно справлялись с любыми задачами, с которыми они сталкивались. Впоследствии мы обнаружили, что Изабель Бриггс Майерс, создатель Индикатора типов Майерс Бриггс, сделала то же открытие, но не опубликовала его. Эта программа подготовки руководителей так привлекала рациональных экстравертов по той же причине, по которой они так часто преуспевают на руководящих постах в избираемых ими сферах деятельности. Обладатели этих позиций, кажется, буквально излучают уверенность в себе, компетентность и надёжность, так что даже когда они не уверены в чем то или не правы, то все равно кажутся решительными и правыми. Как установила Изабель Бриггс Майерс, рациональные экстраверты с избытком обладают таким качеством, как выносливость, которое даёт им преимущество в стремлении к успеху. Если у рационального экстраверта что то идёт не так, то благодаря своему запасу жизненных сил он в первую очередь подумает, что причиной неудачи стали какие либо внешние обстоятельства. Подобное умение отстраняться от неудач позволяет этим людям двигаться вперёд и в итоге выходить победителями, что придаёт им ещё больше уверенности, а окружающих обычно оставляет в состоянии лёгкого шока и желания следовать за победителем. За подобный эффект отвечают всего два предпочтения — экстраверсия и рациональность. Другие же пары предпочтений (сенсорика — интуиция и логика — этика) будут определять лишь менее значительные аспекты взаимодействия рациональных экстравертов с внешним миром. Для развития же у человека устремлённости к успеху в руководящей деятельности и способности вести за собой будет достаточно всего двух предпочтений — экстраверсии и рациональности.
Интроверты с рациональным предпочтением (типы ISTJ, ISFJ, INFJ и INTJ) во многом напоминают своих собратьев — рациональных экстравертов, имеющих с ними общие рациональные свойства. Их поведение можно описать как сосредоточенное, решительное и ориентированное на конечный результат; они склонны давать указания и чрезмерно все контролировать. Вместе с тем, будучи интровертами, они не слишком тянутся к явлениям внешнего мира (людям, местам, предметам и действиям): скорее они пребывают в своём внутреннем мире размышлений, идей и концепций. Рациональных интровертов часто можно встретить на руководящих постах, а список их руководительских достоинств довольно внушителен. Именно такие сильные и молчаливые люди подпадают под стереотип «сильной личности»; подчинённые ценят ту атмосферу сосредоточенности и размышлений, которые руководитель — рациональный интроверт привносит в команду или организацию. Однако за недостаток экстравертных качеств рациональный интроверт может поплатиться: в его адрес будет звучать критика по поводу его необщительности, а часто и отчуждённости, незаинтересованности и даже высокомерия. Рациональные интроверты, в отличие от экстравертов, могут производить впечатление нерешительных людей, поскольку, поразмыслив, они способны пересмотреть или даже отозвать свои решения. Подобное обстоятельство, несмотря на то, что в способности рациональных интровертов добиваться успеха и эффективно руководить нет никаких сомнений, делает интровертное предпочтение в этой позиции «палкой о двух концах».
Иррациональные экстраверты (типы ESTP, ESFP, ENFP и ENTP), как и экстраверты вообще, черпают силы в явлениях внешнего мира; их тянет к общению с людьми и к внешним явлениям и событиям. Из них получаются разговорчивые, общительные руководители, ориентированные на конкретные действия, однако из за своей иррациональности они не станут ставить слишком высоко графики и порядок, полагаясь скорее на гибкость, любознательность и приспособляемость. Именно этот «открытый» стиль работы часто является главным камнем преткновения на пути иррациональных экстравертов к руководящим постам и к успехам в руководстве, так что их нечасто можно встретить среди начальников. В качестве руководителей иррациональные экстраверты обеспечивают заряд энергии для перемен и творчества; с другой стороны, их могут считать непостоянными, нерешительными и безалаберными. Существует одно распространённое объяснение того факта, почему обладатели этой позиции не поднимаются высоко, невзирая на свои многочисленные дарования: иррациональные экстраверты склонны браться за много дел сразу, но результаты их работы при этом не впечатляют.
Если говорить о том, насколько успешно в среднем тот или иной человек может определять деятельность отдельных людей или групп, то в особенно благоприятном положении находятся рациональные экстраверты; в этом отношении следом за ними располагаются рациональные интроверты и иррациональные экстраверты. А вот иррациональные интроверты (типы ISTP, ISFP, INFP и INTP), стремясь преуспеть на поприще руководства, будут сталкиваться с самыми крупными проблемами. Иррациональные интроверты — как правило, тихие, задумчивые люди, сосредоточенные на своих принципах и ценностях, которым они придают основное значение и которые заставляют их размышлять ещё усиленнее в тот момент, когда приходится наконец действовать. Иррациональный интроверт нечасто озвучивает эти свои идеи и ценности, благодаря чему нередко производит впечатление загадочной либо непоследовательной личности. Гибкость, открытость и спонтанность обладателей этой позиции, вкупе с игнорированием иерархических условностей, приводит к тому, что их считают слабыми и нерешительными (особенно в тех структурах, где господствуют рациональные экстраверты). Врождённое сомнение в своих возможностях, а также привычка задавать вопросы могут привести к тому, что иррациональный интроверт покажется человеком неуверенным и непостоянным. Даже когда он вполне уверен в своих решениях, он выражает их так, что за этим сквозит готовность изменить решение, что часто воспринимается как уклончивость. В тех ситуациях, когда рациональный экстраверт истолкует свой неверный ход как чью то чужую ошибку, иррациональный интроверт будет склонён взять на себя всю ответственность за события и решения, к которым он никакого отношения не имеет. Все эти факторы создают впечатление того, что обладателям этой позиции недостаёт уверенности и что им не слишком удаётся управлять отдельными людьми и коллективами, поскольку в жизни роль «вечного двигателя» обычно берут на себя рациональные экстраверты с их энергичностью, бесшабашностью и склонностью распоряжаться. Изучение позиций показывает, что в отношении ряда типов существуют явные предубеждения, и несмотря на то, что в этом отражаются реальные тенденции (как общего, так и типологического плана), профессиональные навыки того или иного человека нельзя ставить в зависимость лишь от одних его предпочтений. Ведь едва ли не у каждого из нас есть задатки, необходимые для превращения в успешного начальника. Нам приходилось встречать одарённых иррациональных интровертов, которые поднимались до высших постов в своих организациях, а также рациональных экстравертов, которые явно не справлялись с руководящей работой. Мы не утверждаем, что рациональные экстраверты обязательно превзойдут всех как лидеры, — просто они естественным образом соответствуют традиционным требованиям, предъявляемым к руководителям. И напротив, иррациональные интроверты будут сталкиваться с особыми проблемами при исполнении руководящей работы, и следовательно, представители этой позиции в качестве начальников встречаются реже. Итак, мы изучили проблемы руководства под разными углами зрения — с точки зрения восьми предпочтений, четырех темпераментов и четырех позиций. В общем и целом это уже многое проясняет в природе управления. Несмотря на то, что до сих пор мы говорили о преимуществах каждого типа личности в руководящей работе, подлинные преимущества типов в этой области заключаются в том, чтобы уметь оценивать как свои предпочтения, так и неприоритетные качества. Несмотря на то, что очень многие могут вполне обходиться использованием одних только своих природных задатков, настоящие, самые эффективные лидеры развивают и свои неприоритетные качества: они могут быть словоохотливыми и общительными, но вместе с тем уметь размышлять и сосредотачиваться. Они способны подмечать внезапно возникающие обстоятельства дела и вместе с тем видеть более широкую перспективу. Они должны быть справедливыми, объективными, гуманными и справедливыми, не упуская при этом из вида результаты работы и оставаясь открытыми к изменению обстоятельств и к новой информации. Эффективный лидер должен знать особенности своего типа личности, но он должен быть готов и совершенствовать для пользы дела слабо развитые у него качества, желать этого и уметь это делать. Командная работа
Независимо от того, какое положение вы занимаете в компании и какую работу выполняете, вы являетесь частью команды. Сама же компания тоже представляет собой команду, добивающуюся определённой цели. Каждый отдел компании также является командой, равно как и небольшие группы людей, работающие в составе отдела. В любом из этих случаев успех деятельности команды непосредственно зависит от усилий каждого из её членов и от того, насколько им удаётся ладить друг с другом. Типоведение располагает всем необходимым для образования деловых команд и поддержания эффективности их работы. Мы убеждены в том, что в XXI веке успех будет определяться способностью компании повышать свою производительность за счёт уменьшения использования человеческих ресурсов и за счёт победы сотрудничества над соревнованием как в рамках отдельных компаний, так и в отношениях между ними. Вокруг можно заметить немало тому примеров. Отделы компаний, прежде соперничавшие друг с другом или работавшие независимо друг от друга, понимают, что им необходимо работать заодно. Компании, боровшиеся не на жизнь, а на смерть, объединяются, чтобы с большей выгодой производить необходимую для каждой из них продукцию, и даже целые страны объединяются друг с другом, чтобы формировать мощные общие рынки и тем самым частично или полностью устранять препятствия на пути предпринимательства. Все эти меры требуют нового способа взаимодействия людей друг с другом. По иронии судьбы, те люди, которые чаще всего добиваются высших руководящих постов (это представители типов с набором предпочтений ITJ — интроверсии, логики и рациональности), обычно меньше всего склонны уделять внимание формированию морального духа команды. Для них вы либо принадлежите к команде, либо нет, а команда для них — только их команда. Итак, как же в столь сложных условиях можно создавать команды, основанные на сотрудничестве и готовые к эффективной работе? И как добиться того, чтобы люди, которые от природы не склонные к командной работе, принимали искреннее участие в этом процессе? В деле создания команд одним из главных камней преткновения является следующий: расхождение людей во взглядах на поощрения и наказания. Легко предположить, что любой из нас понимает и принимает необходимость наказаний и поощрений, однако в действительности важность в деловой обстановке подобных мер во многом зависит от типа личности человека. Поэтому то, что представителю одного типа кажется естественным или уместным, представитель другого может счесть неэффективной или ненужной мерой. Более того, обладатели пары предпочтений «логика — рациональность», чаще других поднимающиеся до руководящих высот, не придают значения поощрениям как мотивирующим средствам. Логикам свойственно считать, что организация уже сама по себе является мотивирующим фактором, а поощрением вам должно служить то, что она обеспечивает вас местом и ежемесячно платит зарплату. Мы на каждом шагу слышим: «Не следует поощрять за выполнение прямых обязанностей». Или же: «Люди взаимозаменяемы, производительность — вот что по настоящему важно». Или: «Чего ради я буду угодничать перед кем то, чтобы заставить его делать то, что вменяется ему в обязанность?» И наконец, такое: «Я не обязан вас любить. Я вообще не обязан вас замечать. Если вы хотите получать зарплату, делайте своё дело, а свои личные проблемы лучше оставляйте дома, прежде чем идти на работу». Представители различных типов личности попадают на рынок труда и занимают различные посты и должности сообразно своим личностным предпочтениям. Например, экстравертный этик, который любит тех, с кем он работает бок о бок, предпочтёт сохранить свою нынешнюю должность, а не идти на повышение исключительно из за денег. Да и иррационал, который работает в таких условиях, где ему обеспечены свобода и гибкость, не раз подумает, прежде чем принять повышение и оказаться под более жёстким контролем. Что касается логика, то он предпочтёт уйти и оказаться в неизвестности, чем мириться с неорганизованностью и отсутствием чётких указаний на рабочем месте, руководствуясь своей потребностью в жёсткой деловой структуре. Мы убеждены, что наиболее эффективным окажется тот стиль руководства, который будет основываться на раскрытии лучших качеств сотрудников, поощрении их достижений; который обеспечит им помощь в устранении ошибок и признательность за вклад в деятельность этой компании и в производство её продукта каждого сотрудника, являющегося неотъемлемой частью компании. Участие каждого из них так или иначе способствовало созданию этого продукта, который в противном случае не был бы создан. Подобный стиль руководства оправдывает индивидуальные различия и стимулирует их, а поощрения сотрудники получают за свои сильные качества, а вовсе не по велению правил и инструкций организации. Если продукт — это нечто, что создаётся людьми (а именно так и обстоит дело), и если производительность труда является результатом того, что и как делают эти люди, тогда основное внимание руководитель должен уделять именно своему персоналу. Но увы, большинство начальников как раз этого и не делают, и, следовательно, создание команд им не слишком удаётся. Они стремятся держать все под контролем, считая, что единственный способ правильно выполнить работу — в том, чтобы выполнить её самостоятельно; решение проблем межличностного общения они и вовсе считают пустой тратой времени. Итак, мы оказались перед дилеммой: как можно сплотить отдельных людей в эффективно работающую команду, если принять во внимание, что особую склонность к руководящей работе имеют как раз представители тех типов, которые не слишком преуспевают в командной работе? Решение её заключается в том, чтобы использовать те достоинства, которые обнаруживают такие руководители, и апеллировать к их высокоразвитому чувству ответственности. Но прежде чем мы рассмотрим вопрос детально, давайте вкратце установим, как обладатели каждого из восьми предпочтений подходят к командной работе.
Едва ли можно создать команду лишь в силу одной только воли начальника. Притом очень многое здесь зависит от того, к какому типу относится начальник. Например, когда руководящих постов удаётся достигать этикам, им бывает очень непросто организовать команду, потому что они делают основной упор на самой команде, а не на том, что ей предстоит выполнить. Иными словами, командный дух может возобладать над работоспособностью. Рассмотрим следующий случай: один главный управляющий, ESFJ, решил, что все руководство компании должно превратиться в команду и эффективно трудиться в атмосфере гармонии. Он объявил, что все решения должны приниматься с всеобщего согласия и это поможет каждому участнику команды вносить свой вклад в общее дело и ощущать собственную значимость. Вот вполне достойное и просвещённое решение! Но проблема заключалась в том, что никто попросту не видел в этом необходимости. И, как это ни забавно, члены команды почувствовали, что решение о коллективном принятии решений было им навязано и что с ними никто не советовался. Так что на поверку это решение вызвало лишь сопротивление и протесты. Дело было не в том, что подчинённые не одобряли стремления главного управляющего создать команду — они лишь считали, что нет смысла навязывать им эту меру, которая к тому же никак не должна была отразиться на производительности труда. Мы помогли этому начальнику осознать всю степень его самовластия и понять, что его благие намерения привели к обратным результатам. Обеим сторонам мы помогли убедиться в следующем: объективно мыслящие логики столкнулись с благожелательным начальником этиком, причём обе стороны, как это свойственно рационалам, упорно стояли на своём. Сведя конфликт к типологическому противостоянию, мы сумели показать всем его участникам, что все они были правы, но не слушали оппонентов. Одно только это открытие позволило конфликтующим сделать шаг к примирению, пересмотреть свои позиции и достичь компромисса.
Как ни жаль, но экстраверты и интроверты смотрят на проблемы взаимодействия и командной работы с полярно противоположных позиций, что порождает массу проблем, начиная с низкой производительности труда и заканчивая недостаточным общением членов команды в ходе работы, а также до и после работы. Если говорить о потенциале работы в команде, то экстраверты подчас требуют больше времени и внимания, утомляют окружающих и кажутся элементарно назойливыми. Сотрудники могут считать их кем угодно, от эгоистов и властолюбцев до больших капризных детей, падких на чужое внимание. Очевидно, подобные характеристики едва ли будут стимулом для сотрудничества. Что касается интровертов, то они склонны держать значительное количество сведений при себе. Окружающие могут относиться к этому с подозрением, считая, что интроверт решил подчинить себе команду, утаивая информацию, или что ему ни до чего нет дела. Разумеется, даже тот, кто поверхностно знаком с типоведением, скажем вам, что не все вышеприведённые характеристики необоснованны. Вместе с тем подобный способ стереотипных оценок широко распространён, и в результате участники команды своим поведением и «наклеиванием ярлыков» делают свой совместный успех невозможным. Для того чтобы не делать подобных ошибок, обладатели обоих предпочтений должны достичь простых и надёжных компромиссов. Например, экстраверт может вполне законно просить или даже требовать уделить ему внимание. Но одновременно экстраверту нужно учиться недвусмысленно говорить о своих нуждах: «Не могли бы вы уделить мне пару минут — я хотел бы поделиться с вами своими мыслями?»; «Вы не хотели бы изложить своё мнение?»; «Я просто думаю вслух — прошу вас не препятствовать этому». Интроверты, разумеется, должны в свою очередь прояснять свои намерения: «Буду рад это сделать через полчаса, когда закончу этот документ», или «Вероятно, я не лучший советчик в этом вопросе». Одна из главных ошибок, которую допускают экстраверты, заключается в том, что, если кто либо не общается с другим человеком, экстраверт полагает, что тот ничем не занят. Поэтому они считают в порядке вещей отвлечь сотрудницу, читающую в офисе, полагая, что она читает, должно быть, потому, что ей не с кем поболтать. А представьте себе, что подумает экстраверт о человеке, который даже не читает, а просто размышляет ! Очевидно, что этого человека необходимо занять более полезным делом — скажем, пусть он выслушает последние соображения самого экстраверта. Интроверты же, в свою очередь, должны требовать того, что им нужно — а обычно им требуется тишина и покой, необходимые для размышлений, умозаключений, созерцания и раздумий, а также всего остального, что им необходимо. Хотя нетрудно предположить, что экстраверту будет легче выступать с подобными требованиями, поскольку он более склонён к устному выражению своих потребностей, интроверты тоже вполне могут заявить о том, что им необходимо. А в силу того, что в разговоре (когда до этого доходит) интроверты реже «рубят сплеча», их слова часто имеют больший вес. Проблема как интровертов, так и экстравертов заключается в том, что свои собственные потребности (соответственно, в размышлении и в разговоре) для них настолько очевидны, что им кажется, будто и их визави должны это понимать. Как и во многих других случаях непонимания, они вступают в противостояние, и вместо того чтобы работать в команде, они работают друг против друга.
Разительная несхожесть сенсорного и интуитивного подходов к командной работе могла бы вызвать смех, если бы все это не было так грустно. Сенсорики, которые склонны все принимать буквально, часто попросту не понимают, какое отношение имеет создание команды к работе, которую они выполняют. В конце концов команда появляется на игровом поле, чтобы одержать победу, а в данном случае требуется совсем не то: у каждого есть своё дело, и ему за это платят. Так что в формировании команды сенсорик видит пустяковое занятие, очередную помеху делу и очередной предлог для отлынивания. Скорее всего он бы пожаловался так: «Если бы мне не приходилось уделять так много времени собраниям по поводу командной работы, я управился бы со своей собственной работой быстрее». И дело не в том, что сенсорик не может понять, почему команда так важна для работы. Можно помочь ему хорошим сравнением: генеральный директор — это защитник, который делает пас менеджеру (полузащитнику), а тот использует своей персонал (блокирующих), чтобы сделать тачдаун. Едва сенсорик осознает все это, он превратится в одного из главных поборников командной идеи. Однако для того чтобы он это понял, вам придётся не раз брать с ним «тайм ауты». Для интуитов же само понятие команды — нечто увлекательное и вдохновляющее. Они убеждены, что если все проникнутся таким же энтузиазмом, то производительность, прибыли и гордость за своё дело взлетят до небес. Однако несмотря на всю восторженность интуитов по отношению к этому понятию, оно для них остаётся не более чем теорией, для претворения которой в жизнь требуется больше ответственности, чем та, на которую могут подвигнуть себя большинство интуитов. В их представлении работа в команде хороша для всех, кроме них самих, и в этом они напоминают родителей, которые отвозят своих детей в воскресную школу, но никогда не пойдут туда сами. Интуиты, так же как и сенсорики, могут эффективно работать в команде, однако для того чтобы перейти от отвлечённых понятий к реальным действиям, им потребуется сделать над собой усилие.
В то время как логики видят в командной работе лишь те её аспекты, которые способствуют достижению цели, этики видят лишь взаимодействие людей на пути к этой цели. Не нужно обладать большим запасом воображения, чтобы представить себе, какую головную боль могут вызывать подчас такие расхождения. По мнению логика, если работа выполнена, но участники проекта в итоге не разговаривают друг с другом, это все же укладывается в рамки хорошей командной работы: достижение цели и означает для них успех. Надо ли говорить, что для этика такая ситуация — это без малого катастрофа, поскольку важнее всего для него дух команды. Именно этики обычно говорят: "Если в коллективе есть сплочённость, командный дух и видение цели, ему по плечу любая задача, от выполнения работы в срок до сбора денег для «Юнайтед Уэй». Мы убеждены, что именно эти стили командной работы лежат в основе двух различных моделей управления — американской и японской. Исторически сложилось так, что американская философия бизнеса воплотила в себе классическую «логическую» модель, построенную на взаимозаменяемости работников: «Мы хорошо вам платим, а если вы не хотите работать, мы подыщем на ваше место того, кто будет работать, или заменим вас машиной». На личные проблемы, лень и даже перерывы на кофе сторонники этой модели смотрят косо, а иногда открыто противодействуют этому. (Те из читателей, кому ещё нет пятидесяти, уже не застали тех событий сорокалетней давности, когда ради перерывов на кофе профсоюзы специально договаривались с работодателями.) Сродни этой философии и такой постулат менеджмента: «Я не обязан любить вас, — главное, чтобы мы справлялись с работой». Что же касается японской модели менеджмента, то она, напротив, является «этической», и основной акцент в ней делается на командной работе, индивидуальной психологической поддержке, а также вере в то, что в вопросах производительности труда целое — это больше, чем сумма его частей. Независимо от своих личных чувств, каждый из членов команды демонстрирует заботу обо всех остальных, ценит их вклад в работу и признает, что без их участия в деятельности команды достижение личных, профессиональных и общественных успехов было бы затруднено. Различия между логическим и этическим предпочтениями обходить особенно трудно, поскольку они отражают противоположные и при этом глубоко укоренившиеся философии труда: на одном полюсе находятся производительность труда, разум и выполнение задачи, на другом — сам процесс труда, чувства и люди. Очевидно, нельзя считать, что одна из этих философий лучше или хуже другой, поскольку мы испытываем необходимость и в продуктах, и в услугах, и в разуме, и чувствах, и так далее. Как показывает история (и здравый смысл), компания, в которой нет моральной сплочённости, едва ли преуспеет на рынке. Но верно и обратное: тесная сплочённость без внимания к фактам и срокам работ приведёт к тому, что компания окажется почти непредсказуемой в своей деятельности. Типоведение является своего рода связующим звеном между двумя этими необходимыми подходами — логическим, согласно которому успешно работающая компания не должна упускать из виду стоящие перед ней ориентиры — её цели, и этическим, согласно которому для достижения этих целей необходимо уделять внимание людям, выполняющим работу. Оно подчёркивает тот факт, что людям не следует изменять свои личные предпочтения, чтобы чему то соответствовать, даже если тем самым они пойдут наперекор большинству, и утверждает также, что вклад таких людей в дело отчасти и заключается в том, чтобы быть самими собой. Мы не устаём подчёркивать, как важно создавать команды таким образом, чтобы в них совмещались логический и этический подходы. История американского предпринимательства знает немало примеров того, как компании полагались исключительно на логическую модель (согласно которой качество работы говорит само за себя), игнорируя более субъективные, эмоциональные аспекты своей области рынка. Что касается компаний, опиравшихся одновременно на логический и этический подходы, то они добивались преуспевания даже тогда, когда их продукция не лидировала в своей области. На память приходит, в частности, компания «Дженерал Электрикс»: несмотря на то, что с технологической точки зрения её продукция не всегда превосходит продукцию конкурентов, она часто лидировала в своей области, поскольку успешно играла на чувствах потребителей — в конце концов, она ведь «наполняет жизнь хорошими вещами». Кроме того, не будем забывать, что пятьдесят процентов всех работников и покупателей — этики (их ровно столько же, сколько и логиков). Это означает, что по меньшей мере половина американцев хочет испытывать положительные эмоции от своей профессиональной и личной жизни, а также от своих приобретений. Они предпочитают товар А товару Б потому, что он вызывает у них более тёплые чувства, и часто не обращают внимания на его цену, качество и другие важные факторы. То же самое относится к тому, где они предпочитают делать покупки. Например, сеть универсальных магазинов «Нордстрем» с центром в Сиэтле с феноменальным успехом торгует по всем Соединённым Штатам во многом потому, что опирается не только на такие факторы, как свойства продаваемой продукции. В этих магазинах можно встретить строго одетых музыкантов, играющих на роялях, а благодаря старанию продавцов вы можете подумать, что вы — самый важный клиент за сегодняшний день. Эта компания неизменно превосходит даже самых солидных своих конкурентов во все новых и новых центрах торговли. Следовательно, учитывая, что большинство компаний управляется логиками, занимающими в них самые высокие посты, проблема заключается в следующем: уделять больше внимания этическим аспектам командной работы. Мы вовсе не хотим сказать, что логикам следует превращаться в этиков — это идёт вразрез с основными положениями типоведения. И мы вовсе не советуем вам подбирать сотрудников, руководствуясь их предпочтениями — от этого можно только предостеречь. Весь секрет заключается в том, чтобы выявить в вашей организации этиков и включить их в соответствующие команды, где они могли бы участвовать в принятии решений. Что делать, чтобы логики не игнорировали чувства других людей?
Где же искать этиков? Для начала будет полезно обратиться в отдел кадров, отдел профессиональной подготовки и другие отделы вашей компании, имеющие отношение к работе с персоналом. По данным статистики, именно в таких отделах этики встречаются куда чаще, чем во всех остальных отделах компании. Кроме того, уделите внимание женщинам, не занятым в управлении: как свидетельствует статистика, две трети женщин — этики. Что же касается женщин, которые в современном деловом мире занимают высокие посты, то как показывают исследования, типологически они близки занимающим аналогичные посты мужчинам, относясь к логико рациональным (TJ) типам. Но вот женщины, которые ещё не добрались до верхних эшелонов власти, куда чаще своих коллег мужчин вносят в команду элемент личного отношения. Даже женщины TJ типов, вероятно, будут «персонализировать» работу команды, вероятно, в силу того, что их роль в обществе связана с заботой о других. Как помочь этикам справляться с трудными вопросами
Не подлежит сомнению, что легче посоветовать правильно подобрать членов команды, чем сделать это. Едва ли вам удастся пригласить пару девушек из бюро стенографии на совещание менеджеров, чтобы они открыто выражали там свои мысли. Можно предположить, что их ответами вы едва ли будете довольны, если они вообще хоть что то скажут. И дело не в том, что этим девушкам нечего предложить — просто сначала им придётся преодолеть не одно препятствие, в числе труднейших из которых будет доверие — то есть эти девушки должны быть приглашены не просто для красоты. Может понадобиться немало времени и целый ряд собраний, прежде чем новые участники обретут раскованность и смогут свободно участвовать в работе. Так что мы предлагаем здесь не быстрое средство, а длительный процесс, призванный с течением времени изменить принятый в вашей компании стиль делового поведения и принятия решений.
Если не считать логико этической дилеммы, то успех или неуспех командной работы (по крайней мере на официальном уровне) определяет такая пара предпочтений, как рациональность — иррациональность. Нередко потребность рационалов к завершённости в работе и к контролирующему положению заставляет считать их не лучшими «командными игроками». Что же касается иррационалов с их постоянной потребностью в новых вариантах и частыми решениями по наитию, то нетрудно решить, что целям своей команды они будут не слишком преданы. Давайте набросаем типичный сценарий собрания команды. Ровно в девять ноль ноль рационалы, вооружившись отточенными карандашами, уже сидят по местам, готовые приступить к работе (и предварительно ознакомившиеся с повесткой дня). К 9:05 у рационалов уже накапливается обида из за того, что опаздывающие срывают им работу. Последний из иррационалов является в 9:17, извиняется за опоздание, смотрит на повестку дня так, словно впервые её видит, и предлагает внести в неё пару корректив. Когда часы показывают 9:43, собравшиеся уже успевают разделиться на несколько лагерей, среди которых:
Итак, то, что начиналось с искреннего стремления к командной работе, за первый же час превратилось в конфликт соревнующихся друг с другом групп, каждая из которых отстаивает свои позиции. Как этого можно избежать — или как решать эту проблему, когда она возникает? Вполне возможно, что избегать подобного вам не удастся — иррационалы есть иррационалы, и они будут полагаться на свой собственный «рабочий график», согласно которому девятичасовое собрание начнётся не раньше, чем они на нем появятся (неважно, в котором часу). Подобный подход трудно изменить сколько нибудь серьёзно: вероятно, вам останется лишь предупредить всех о том, как важно прийти на собрание вовремя. Хотя строго говоря, собрания должны начинаться в то время, на которое назначены, независимо от количества присутствующих. Будет полезнее заставить опоздавших отработать за своё опоздание, чем задерживать всех остальных. Планируя провести собрание, вы можете в первую очередь поставить на обсуждение не самые важные вопросы, так чтобы опоздавшие не пропустили бы принятия важнейших решений, а пришедшие вовремя почувствовали, что работа началась и они заняты делом. Однако предавать такую тактику огласке не следует — в противном случае никто не станет приходить вовремя. Но даже если все явятся вовремя, различия между иррационалами и рационалами способны навредить и иначе. Так, рационалы склонны к «закрытым» формулировкам, а их вопросы часто напоминают утверждения: «По моему, мы не сможем с этим справиться, не так ли?» В какую бы форму рационал ни облекал свои мысли, он часто производит впечатление человека, уже утвердившегося в своём мнении, даже когда это не так. На самом же деле рационалы рассчитывают, что вы возразите им и тем самым обеспечите их дополнительной информацией, однако это кажущееся нежелание слушать чужие доводы может оттолкнуть других членов команды. Что касается иррационалов, то они склонны задавать слишком много вопросов или выступать с самыми общими «открытыми» суждениями: «Все выглядит так, будто в этом плане много всего заложено» — что переводится «с иррационального» так: «Я против этого плана, поскольку он слишком сложен». Подобное способно вызвать у рационала досаду, так как ему покажется, что иррационал говорит одно, а думает другое, и он может возразить: «Если у вас есть мнение, мы хотели бы его услышать». В обоих случаях возникает серьёзная проблема взаимного непонимания, и командные усилия оказываются напрасными. Очевидно, что избегать подобных проблем или отметать их в сторону вам не удастся: в них проявляются свойства человеческой природы. Однако и здесь можно найти выход: иррационалам мы посоветуем делать так, чтобы рационалы не торопились с решениями. Что касается самих рационалов, то они могут помогать своим оппонентам чётче формулировать проблемы и доводить их решения до конца. Главная трудность заключается в том, чтобы открыть для команды больше возможностей, а стрессы свести к минимуму. Далее в этой главе мы дадим несколько конкретных советов по поводу того, как установить взаимопонимание и наладить плодотворную командную работу рационалов и иррационалов.
До сих пор мы говорили о противоположностях, например, о подходе к командной работе экстравертов и интровертов, сенсориков и интуитов и так далее. Как уже было сказано, в реальности люди чаще взаимодействуют друг с другом по принципу типологической схожести, а не различия. И здесь мы сталкиваемся с очередной очень серьёзной проблемой. Заключается эта проблема в следующем: попав в команду, где работают исключительно логики (этики, экстраверты и так далее), на первых порах вы можете чувствовать себя как рыба в воде. Однако в конечном счёте это чревато дополнительными стрессами и снижением эффективности работы. Вероятно, из первой главы вы помните аналогию о доминирующей руке, согласно которой все физически здоровые люди пользуются обеими руками, одна из которых для них предпочтительнее, так что они пользуются ею чаще, чем другой и с большей искусностью и уверенностью. Представьте себе, если бы вас заставили в течение целого дня пользоваться одной только доминирующей рукой, совершенно не помогая ей другой рукой. Вероятно, вы вполне справитесь с этой задачей, однако столкнётесь при этом по меньшей мере с неудобствами. Использование же обеих рук существенно расширит спектр, гибкость и уверенность ваших действий. То же самое относится к типам личности применительно к командной работе. Команда может эффективно действовать в определённых областях и даже не осознавать при этом, насколько неудачно она работает в других, — до тех пор, пока не получит чувствительного удара в виде снижения производительности и прибылей. Именно так и происходит с некоторыми преуспевающими организациями — они становятся «однорукими». В случае с крупными корпорациями предпочтениями, могущими вести к консерватизму, косности и неспособности соответствовать изменяющимся требованиями рынка, обычно являются сенсорика, логика и рациональность. Что касается не столь значительных независимых предприятий, то для них проблема, как правило, заключается в переизбытке логических иррационалов (как сенсорного, так и интуитивного толка), которые могут придать компании определённый импульс и рискнуть, но часто оказываются слепы к первым признакам опасности, которая отбросит компанию назад. Одна из причин того, почему так много компаний переходит в разряд «типологически одноруких», заключается в следующем: людям от природы свойственно окружать себя себе подобными. Например, логик рационал в должности инженера руководителя скорее подберёт себе в качестве доверенных помощников собратьев по инженерному цеху (чаще всего в этой области встречаются логики рационалы). Так начинается создание компании, основой для которой станет логико рациональный (TJ) тип поведения. Однако вторая заповедь типоведения («Будучи чрезмерно развито, достоинство превращается в недостаток») подскажет вам, что развитие такой структуры будет происходить в рамках жёстких ограничений. Помимо «белых пятен», уже описанных выше, возникнет следующее затруднение: в кризисных ситуациях такой компании будет трудно найти варианты выбора. Например, организация с преобладанием рационалов с их стремлением к завершённости, столкнувшись с проблемой или кризисом, будет ориентироваться на принятие решений, и если Первый Рационал предложит решение, которое не совпадёт с решением Второго Рационала, ситуация зайдёт в тупик, поскольку каждый из них будет уверен в собственной правоте. Ничуть не сложнее будет заблудиться (и более того, распылять силы на выбор вариантов решения) коллективу иррационалов, среди которых возобладает ошибочное и гибельное мнение, будто воплощать их идеи за них станет кто то другой. Возьмём организацию из одних экстравертов: проблема потонет в шуме дискуссий, где никто не захочет вслушиваться в чужие предложения. Что же касается компании интровертов, то столкнувшись с кризисом, каждый из них будет искать решение в одиночку, а общаться друг с другом по поводу выхода из этого кризиса никто не подумает. Все сказанное выше располагает к тому, чтобы хорошо знать, какие типы преобладают в вашей команде и какие предпочтения встречаются в ней на каждом шагу, а какие являются редкостью. Безусловно, «разнотипной» команде понадобится несколько больше времени, чтобы довести до конца тот или иной проект, однако итоговый результат у неё неизменно будет лучше.
На страницах этой книги уже говорилось о «взаимном притяжении» типов личности на работе. Если вы имеете возможность отбирать людей, с которыми хотите работать, то можно с уверенностью сказать, что вы подберёте скорее похожих на себя сотрудников, чем непохожих. Как подсказывает наш опыт, люди, входящие в ваше окружение, скорее всего будут иметь с вашим четырехбуквенным кодом три общих предпочтения. Следовательно, столь благородная цель, как типологическое разнообразие, окажется недостигнутой. Вы можете достичь равновесия в области половых, культурных и расовых различий, но можно поспорить, что типологические предпочтения будут совпадать. В этом не следует видеть фундаментальный недостаток: как показывают исследования, крайняя «разнотипность» может лишь снизить эффективность работы компании. Например, доктор Джордж Макэлир младший из Промышленного колледжа Вооружённых сил изучил результаты работы небольших коллективов с типоведческих позиций и обнаружил высокую корреляцию между эффективностью работы коллектива и сходства типов личности его участников. Кроме того, он установил, что коллективы, составленные из представителей множества разноплановых типов, справлялись с работой хуже. Макэлир сделал следующий вывод: «Результаты моих исследований просто не подтверждают идею того, что разнородные рабочие группы работают лучше однородных. Это заставляет меня поставить под сомнение желательность разнородных рабочих коллективов».
Большинством организаций свободного мира движут два стимула: прибыли и производительность. Именно эти факторы являются фундаментом для различных отраслей бизнеса, а также и для правительственных структур, университетов и даже некоммерческих организаций. Все они производят тот или иной продукт и все они отчитываются за кого то или за что то. Учитывая эти веления реальности, можно сказать, что определённые типы личности особенно тяготеют к высшим постам в учреждениях, ориентированных на прибыль и производительность. Вместе с тем эти «передовые сотрудники» могут быть далеко не такими передовыми на других уровнях организации: например, в области продаж, профессиональной подготовки или исследований и развития. Как мы уже отмечали, представители определённых типов склонны подниматься до высших постов в большинстве компаний. На пользу производительности и прибылям идут такие качества, как объективность, пунктуальность и ответственность, и обладающие ими логико рациональные (TJ) типы естественным образом продвигаются наверх, в то время как чем выше вы будете подниматься, тем реже вам будут встречаться все остальные типы. Несмотря на то, что представители любого из шестнадцати типов могут подняться (и поднимаются) до административных постов, те из них, которые не обладают логическим и рациональным предпочтением, занимают их в качестве исключения, а не в качестве правила. Нам понадобилось десять лет собирать типологические данные о старших руководителях, прежде чем мы отыскали в этих кругах представителей всех шестнадцати типов, тогда как более девяноста процентов руководителей высшего звена принадлежит к логико рациональным типам. Исходя из вышесказанного, мы можем предсказать три аспекта типологического облика высших эшелонов власти в организациях:
Следовательно, типологическое разнообразие в руководящих кругах любой организации — явление мимолётное и в конечном итоге оказывает лишь незначительное влияние на эффективность её деятельности.
Так обстоят дела с типологическим разнообразием в верхах. А как насчёт остальных уровней организации? Как уже отмечалось, в рамках одного отдела или отрасли существует тенденция однотипного подбора сотрудников. Те, кто работает в отделах продаж, чаще всего оказываются экстравертами и этиками; бухгалтерия привлекает преимущественно сенсориков и логиков, а отделы научно исследовательских работ пополняют обладатели интуитивного и логического предпочтений. Что касается сотрудников кадровых служб, то здесь часто встречаются сенсорно этические типы. Однако следует помнить, что независимо от характера деятельности отдела, весьма велика вероятность того, что его сотрудникам придётся отчитываться перед логиком рационалом. Подобное может привести к таким тенденциям, как поиск «правых» и «виноватых» и деление по принципу «мы» и «они»: поскольку мы настолько единодушны (ведь мы все типологически схожи), то как может босс не соглашаться с нами? Часто это объясняется тем, что босс относится к другому типу. Понимание этого простого мотива поведения лежит в основе улучшения командной работы и общения в рамках офиса. Второй фактор, который нельзя упускать из виду, таков: другие части системы (например, другие отделы, которые могут кардинально отличаться друг от друга) полностью погружены в работу по достижению главной цели компании. Так что у нас не остаётся ни капли сомнений по поводу того, что, если представители разных типов научатся эффективно общаться, это просто не сможет не пойти на пользу производимому продукту. Экстраверты, работая рука об руку с интровертами, учатся лучше слушать других. Интроверты, в свою очередь, глядя на экстравертов, учатся говорить свободнее. Сенсорики благодаря интуитам учатся смотреть на вещи более широко, а сами интуиты, сотрудничая с сенсориками, учатся охватывать практические стороны дела, и так далее. В результате, если отдел исследований, где обычно преобладают интуитивные логики, сможет эффективно взаимодействовать с кадровой службой, где преобладают сенсорные этики, то возрастёт вероятность того, что итоговый результат исследования в большей степени удовлетворит тех, кому он предназначается. Когда же все это нам неизвестно, мы обычно лишь насмехаемся над другими отделами, поскольку они так не похожи на наш, вместо того чтобы признать всю полезность их деятельности. Учитывая все сказанное, необходимо усвоить три вывода о взаимодействии команд:
ENFJ: команда — это хорошо, люди — хороши и работа хороша, когда все добиваются цели в едином порыве. INFJ: команды — сложные механизмы взаимодействия людей, требующие понимания и заботы; если с ними правильно управляться, командная работа может дать вдохновляющие, ценные результаты. INFP: несмотря на то, что командная работа — трудное и изнурительное дело, сотрудничество и взаимодействие, способствующие объединению ресурсов и идей, весьма ценны и содействуют мотивации. ENFP: работа в команде — увлекательное, придающее сил занятие, особенно если при этом удаётся избегать конфликтов, иерархических препон и твёрдых сроков работы. ENTP: команда является одним из важных средств обучения: полигоном для новых идей, местом обсуждения различий и совместного получения результатов. INTP: команда хороша постольку, поскольку она позволяет людям входить в неё на своих условиях и по своему участвовать в её деятельности (однако наилучшие результаты в построении концепций и решении проблем даёт все же самостоятельная работа). INTJ: команда — мощный и сложный инструмент, и, если правильно построить её и управлять ей, она может сыграть основную роль в практическом осуществлении концепций развития коллектива или организации. ENTJ: команды могут приносить пользу; они дают реальную возможность для более активного вовлечения в работу, если это помогает двигаться к цели и если в результате командной работы концепция не выхолащивается и движение к ней не замедляется. ESTJ: команда — эффективное средство решения задач, пока её цели и роли её участников точно определены и пока командой правильно управляют. ESFJ: команда — полезный инструмент для работы, могущий быть эффективным, однако места спорам и разногласиям в ней быть не должно. ISFJ: команда — оптимальная рабочая единица, жизненно необходимая и важная структура, которая предоставляет дополнительную возможность для обеспечения тихой и скромной поддержки организации и её сотрудников. ISTJ: команды, если должным образом управлять ими, являются хорошим способом распределения задач и выполнения проектов, однако самая важная работа все же выполняются отдельными личностями после того, как отгремят коллективные собрания. ISTP: команды часто лишь раздражают и отвлекают от эффективной практической деятельности, для успеха в которой оптимальна самостоятельная работа. ISFP: команда — замечательное и подчас увлекательное средство для работы, хотя иногда она вторгается в личное пространство и изматывает; эффективность командной работы обуславливается незаметной взаимной поддержкой и настойчивой работой. ESFP: командная работа — лучший способ достичь успеха в любом начинании; все в этом мире работают сообща, и подобная работа приносит исключительно пользу. ESTP: командная работа может быть увлекательным делом, однако команда погрязнет в приземлённости, если вместо неустанной деятельности и разнообразия перейдёт к скучным собраниям. Изменения типов с возрастомСогласно теории Юнга, наши предпочтения формируются очень рано и в течение жизни больше не меняются. И чем больше мы применяем предпочитаемый инструмент в жизни — намеренно или случайно, — тем больше мы полагаемся на него, тем сильнее и увереннее себя чувствуем. Это не означает, что мы никогда не сможем воспользоваться альтернативным инструментом. Наоборот, чем взрослее и опытнее мы становимся, тем больше глубины и разнообразия привносят в нашу жизнь эти альтернативы. Но они никогда не заменят нам наши истинные предпочтения. Так, экстраверт никогда не станет интровертом, и наоборот. (Вернёмся к нашей аналогии: правши не становятся левшами, и наоборот. Чем дольше они живут, тем более эффективно они используют другую руку. Но сколько бы лет ни прожил правша, он никогда не станет левшой.) Вот ещё один способ понять суть типоведения: сравним развитие типа личности с домом. Ваш тип подобен фундаменту здания: на протяжении жизни он почти не подвергается изменениям. Другие части дома, в особенности его фасад, на который так часто смотрят люди, можно сравнить с вашим поведением, внешними проявлениями вашего типа. Со временем дом заметно изменяется — появляется новая комната, новый слой краски, новые цветы в саду, новая мебель и т. д. Теперь дом явственно отличается от того, каким его построили, но фундамент остаётся нетронутым. То же происходит с человеческой личностью и поведением. С годами мы меняемся и можем показаться человеку, который не видел нас много лет, совсем не такими, как прежде. Но, подобно фундаменту дома, наша личность остаётся почти неизменной; изменения касаются в основном только поведения. Это не исключает возможности настоящих, глубинных перемен, роста и развития и не значит, что все мы безнадёжно неизменны. Но это безусловно значит, что основы личности человека изменяются очень медленно. Любое изменение личности — это нелёгкий труд. Работа над собой и своим развитием займёт у вас столько времени и сил, что даже и думать будет некогда об определении типов других людей. И в этой книге мы намерены направить ваши силы в первую очередь на вас самих — ведь это то самое поле, где с помощью типоведения вы можете сделать каждый свой шаг наиболее эффективным.
Мы развиваем наши предпочтения и учимся мириться с чужими на протяжении всей жизни. Хотя ваш четырехбуквенный тип личности, скорее всего, останется одним и тем же навсегда, степень выраженности ваших четырех предпочтений может значительно изменяться. К примеру, в двадцать лет вы — очень ярко выраженный экстраверт, остро нуждающийся в общении. К сорока годам вы по прежнему останетесь экстравертом, но уже умеренно выраженным — ведь ваши потребности изменились; этот период вашей жизни может быть весьма и весьма интровертным. Но это не значит, что вы стали интровертом. Это значит всего лишь, что с достижением зрелости вы начинаете ценить некоторые преимущества свойств, к которым вы не предпочтены — другими словами, вы понимаете, что и в интроверсии вас кое что привлекает. То же самое верно и для каждой из оставшихся трех пар предпочтений. Очень важно не чувствовать себя ограниченным рамками своего типа. Несмотря на то что типоведение, в сущности, раскладывает людей по полочкам, каждый из шестнадцати типов заключает в себе великое множество личных особенностей, стилей, ценностей и вкусов. Несмотря ни на что, вы обнаружите, что знание вашего типа и типов окружающих вас людей поможет вам лучше понять, как взаимодействовать с теми, чьи предпочтения отличаются от ваших — или даже с теми, у кого они такие же. INTJ -> ESFP ISTP -> ESFP INFP -> INFP INTP -> ENFP ISTJ -> ESFP ISFP -> ISFP ENTP -> ISFP ESTP -> ESTP ENTJ -> INTP INFJ -> INFP ESFP -> ESFP ENFP -> ISFP ISFJ -> ISFP ESTJ -> ESTJ ENFJ -> ISFP ESFJ -> ESFJ С возрастом некоторые ISTJ могут начать вести себя довольно неожиданно. Это тот период жизни, когда в них пробуждается жажда эмоциональности, пристрастности и стихийности. Строгий и жёсткий отец может внезапно превратиться в весёлого и ласкового дедушку. Организованный и упрямый администратор примеривает новые головные уборы — от берета художника до кепки туриста. В общем и целом, с возрастом ISTJ начинает понимать, что вещи, казавшиеся ему самыми важными в жизни, не таковы на самом то деле, и мир значительно более разнообразен, чем ему казалось. И в молодости, и в зрелом возрасте ISFJ предпочитают надёжные, проверенные методы буквально во всем. Но с возрастом они могут позволить себе слегка расслабиться и более открыто выражать собственные потребности. Хотя их по прежнему сдерживает чувство ответственности перед обществом, они начинают получать удовольствие от удовлетворения собственных желаний, а не от жертвования ими ради других людей. Риск тоже становится для них привлекателен — разумеется, относительно: с точки зрения многих других людей, их поведение по прежнему будет казаться чрезмерно осторожным. А если ISFJ уйдёт на пенсию — хотя многие из них даже не обдумывают этот вариант, — он сможет посвятить все своё свободное время важной и полезной деятельности. В зрелые годы, когда у INFJ появляется больше свободного времени, а страстность и увлечённость характера немного ослабевают, они могут почувствовать себя достаточно свободными, чтобы мечтать и размышлять. Мечты, фантазии, теории, чтение и размышление позволяют INFJ произвести на свет всевозможные творения мысли. Кроме того, в зрелом возрасте INFJ могут наконец позволить себе сбросить груз проблем и вопросов всего мира с собственных плеч и заняться самими собой. Впрочем, для них эта задача чрезвычайно сложна, и немногим удаётся выполнить её до конца. Для типа, который благодаря своему уникальному набору предпочтений склонён взваливать на себя бесконечное множество чужих забот, такое освобождение может стать удивительно прекрасным открытием. Как большинство других типов, в зрелом возрасте INTJ немного меняется, некоторые прежде ярко выраженные качества смягчаются и ослабевают, уступая место другим. На смену интуитивным поискам абстрактных сущностей приходит желание немедленного сенсорного удовлетворения. Точно так же может произойти удивительное и слегка пугающее «открытие» в себе чувств и эмоций — этической стороны личности. Нередко INTJ становятся гораздо более общительны с возрастом. В зрелом возрасте ISTP могут стать несколько более экстравертными и больше времени посвящать семейной жизни. Их может привлечь возможность вернуться к делам и проектам, которые в более раннем возрасте ускользнули от их внимания, и наконец то ими заняться — например, реализовать какую то мечту, которая подспудно преследовала их всю жизнь. Когда ISTP осознает, что настало время для осуществления этой мечты, он приступит к её исполнению столь же спокойно и отстраненно, как действовал всю жизнь. В зрелые годы ISFP сохраняют лёгкость характера. Они без труда приспосабливаются к меняющейся обстановке, не испытывают потребности в планировании и предпочитают «ждать и надеяться на приятную неожиданность». Когда они выходят на пенсию, у них появляется время на такие хобби, которые ориентированы больше на процесс, чем на результат, и доставляют им ни с чем не сравнимое удовольствие. INFP с радостью выходят на пенсию — ведь теперь они могут разгрести все горы планов и задач, скопившихся за долгие годы, и наконец то их реализовать. В преклонные годы они действуют с той же скоростью и энергией, с которой занимались до этого карьерой и воспитанием детей. Уход на пенсию доставит им особенное удовольствие, если позволит им уйти с работы, требовавшей от них порядка и дисциплинированности, столь невыносимых для этого типа. Они по прежнему выглядят спокойными снаружи, но не остывает их внутренняя потребность служить человечеству — детям, внукам, организациям, всем, кому понадобится помощь. Зрелые годы даруют INTP возможность мечтать и теоретизировать, не отчитываясь ни перед кем. В этот период жизни INTP могут обнаружить в себе склонность к экстравертно этическому поведению (их это немного пугает, но в то же время доставляет большое удовольствие). По окончании этого периода INTP успокаиваются и последние годы своей жизни проводят в размышлениях и создании теорий для молодых поколений. В зрелом возрасте ESTP по прежнему чувствуют потребность покорять новые вершины. Пусть эти вершины не так высоки, как прежде, но они непременно должны присутствовать в перспективе. Кроме того, у них слегка усиливается потребность в размышлениях, хотя вызов, практические действия и здравый смысл, как и прежде, остаются приоритетными понятиями. Если жизнь ESTP не заполнена действием, выход на пенсию станет для него мучительным испытанием. Жажда неизвестного и неожиданного не покидает ESFP и в зрелые годы. Лучшая иллюстрация тому — история женщины, которая встретилась со священником за день до похорон своего мужа. Когда пастор спросил её, не хочет ли она включить в похоронную службу что то особенное, она пару секунд подумала, посмотрела на него и сказала: «Удивите меня». В зрелые годы ENFP могут открыть для себя более практичную и объективную сторону жизни. Вкупе с возможностью проводить больше времени в размышлениях (интроверсия) это может придать жизни ENFP некую стабильность. Зрелые годы приносят ENTP возможность слегка «замедлить ход» и наконец то реализовать некоторые проекты и хобби, отложенные в долгий ящик. В этот период жизни они могут получать удовольствие от молчаливых размышлений, от непосредственных чувств и ощущений, а также от моментов, полных нежности и эмоциональности. ESTJ усердно трудятся всю жизнь, получая за это награды, учёные степени, золотые медали и сертификаты. Уход на пенсию, как и все остальное, должен быть тщательно запланирован к совершён вовремя. Как правило, зрелые годы ESTJ почти так же строго расписаны и распланированы, как и молодые. С возрастом ESFJ могут стать мудрее и глубже, но их ценности и принципы останутся прежними. Проведя полжизни в служении близким, они могут наконец обратить внимание на более абстрактные и глобальные вопросы. Однако даже после выхода на пенсию их жизнь полна правил и обязанностей, хотя эти обязанности могут быть не столь сосредоточены на служении людям — например, выучить иностранный язык, вспомнить о заброшенных хобби или заняться собой. В целом дом, семья, дети и внуки играют для них первостепенную роль; они предпочитают находиться рядом с семьёй и всегда радуются неожиданным гостям. Символом спокойствия и безопасности для них может служить камин, вокруг которого собирается вся семья. Зрелые годы привносят в их жизнь нотки интроверсии и объективности. ENFJ наконец понимают, что спасение мира — задача ненужная и невыполнимая, что жизнь может продолжаться и без их участия и, вероятно, не сильно от этого пострадает. Если ENFJ не будет иногда отдыхать от служения человечеству, он может почувствовать истощение. Но если этого удаётся избежать, то ENFJ в конечном итоге перейдёт на следующую ступень развития, остановится, посмотрит вокруг и перестанет пытаться спасти мир. Уход на пенсию позволит ENFJ сосредоточиться на своих личных потребностях и вести более расслабленный и спокойный образ жизни. В зрелые годы ENTJ продолжают стремиться к развитию и совершенствованию. Однако они с большим почтением начинают относиться к спокойным размышлениям и одиночеству и испытывают меньше потребности все контролировать. Тем не менее интеллектуальные бои по прежнему являются неизменной частью их жизни. Зрелость даёт ENTJ возможность больше читать, спорить и теоретизировать — другими словами, продолжать делать то же, что они делали всегда, но не так агрессивно. Даже если они когда нибудь уволятся, они все равно найдут возможность заниматься тем, что любят больше всего. Применение типоведения
В некотором роде наша работа заключается в том, чтобы научить людей очевидному и помогать им ощутить на новом уровне то, что им и без того известно. Как вы увидите из последующих глав, практически не существует областей, где нельзя было бы прибегнуть к помощи типоведения, начиная от личных проблем и заканчивая реструктуризацией целых компаний. Вот лишь несколько видов проблем, в решении которых типоведение зарекомендовало себя как полезное средство.
Эти короткие описания, выхваченные из реальной жизни, отражают лишь малую толику повседневных проблем, с которыми можно справляться, вооружившись типоведением. Однако прежде чем мы сможем дать более развёрнутые советы, необходимо сначала рассмотреть те базовые принципы, которые лежат в основе типоведения. Количество вариантов применения типоведения практически неограниченно, как неограниченно количество ситуаций и людей, с которыми вы ежедневно сталкиваетесь. Научившись лучше понимать потребности сотрудников вашей организации иих предпочтения в поведении, вы сможете обратить в свою пользу огромное количество индивидуальных различий людей, с которыми вы связаны по работе. Вот лишь несколько позитивных изменений, которые можно внести с помощью типоведения, о которых мы и поговорим в этой книге. Вы сможете:
Можно привести ещё одну параллель, сравнив индивидуальное типологическое развитие человека с домом. Ваш тип служит своего рода фундаментом, и каким либо радикальным изменениям в течение жизни он не подвергнется. Все остальные элементы конструкции дома, особенно те из них, которые видны стороннему наблюдателю, можно сравнить с поведением человека, то есть с внешним проявлением свойств его психологического типа. Спустя время дом может подвергнуться многочисленным изменениям: к нему пристраиваются комнаты, его покрывают слоями краски, обносят садом, обновляют интерьер и совершают иные переделки. Простояв двадцать лет, дом может обрести облик, совершенно непохожий на первоначальный, однако его фундамент не претерпел изменений. То же самое происходит и с личностью и поведением человека. За годы своей жизни мы переживаем многочисленные перемены: если ваш друг не видел нас долгое время, он рискует счесть вас совершенно другим человеком. Но, подобно фундаменту дома, сама наша личность оказывается практически незатронутой переменами, сферой которых, по большей части, остаётся поведение. Мы не хотим сказать, что глубоким переменам или подлинному развитию в жизни нет места, и не считаем, что все мы безнадёжно закоснели. Мы лишь настаиваем на том, что в самой своей основе личность человека изменяется крайне медленно и что преобразование и развитие того, что может быть преобразовано и развито, является серьёзной работой и требует непрекращающихся усилий с нашей стороны. Ведь даже для того чтобы управлять самим собой и развиваться, необходимо приложить немало усилий, не говоря уже о том, чтобы познать весь остальной мир. Кроме того, мы убеждены в том, что для управления другими людьми нужно в первую очередь научиться управлять собой. Чем лучше вы узнаете себя, тем более сильными и прочными будут ваши позиции в общении с окружающими и тем больше у вас будет уверенности в себе. Поэтому, создавая нашу книгу, мы в первую очередь стремились к тому, чтобы направить ваши усилия на самого себя — ведь в этом случае вы сможете максимально и практически ежечасно использовать достижения типоведения.
Прежде чем мы перейдём к обзору конкретных мер, предлагаемых типоведением для конструктивного решения этических затруднений в деловой обстановке, давайте вкратце изучим, как смотрят на этику представители каждого из восьми предпочтений.
Очевидно, что при сочетании этих предпочтений мы переходим к более сложному, комплексному толкованию этически окрашенных ситуаций. Например, тип ESTJ может занимать позицию «цель оправдывает средства», в которой совмещаются этические воззрения четырех предпочтений: внешняя направленность экстраверта, непосредственность сенсорика, объективность логика и решительность рационала. Будьте внимательны к противоположностям. Разумеется, временами смотреть на мир сквозь призму типоведения оказывается очень непросто. Вместе с тем иногда бывает полезно заглянуть на шаг вперёд и оценить ситуацию глазами обладателя противоположного предпочтения или представителя противоположного типа. Например, если вы интроверт, который искренне любит плоды своих внутренних размышлений и радуется им, стремитесь почаще выражать все это при помощи слов. Мы гарантируем, что это застанет врасплох практически всех, кто вас окружает, а сами вы найдёте способ принять свои неприоритетные типологические свойства и получите средство для их развития. Но с чего бы вам захотеть поступить таким образом? Давайте вернёмся к одной из наших оригинальных аналогий — о праворукости и леворукости. Будучи правшой, вы обогатите свои впечатления и достижения, если сможете с той или иной степенью уверенности действовать левой рукой. Как вам, вероятно, уже известно, даётся это нелегко, однако практика, возраст и опыт делают подобное возможным. Пожалуйста, поймите: правша никогда и ни за что не станет левшой, точно так же, как интроверту никогда не стать экстравертом. Но, как сказала Изабель Бриггс Майерс, у каждого из нас развиваются способности в области неприоритетных свойств. Внимание к типологическим противоположностям даёт и ещё одно преимущество: оно позволяет вам лучше узнавать и чувствовать тех, кто обладает другими предпочтения и принадлежит к иным типам. У американских индейцев есть одна поговорка: «Никогда не суди о другом, пока не походишь в его мокасинах». Ознакомившись в той или иной степени с тем, как мыслят и как поступают обладатели других предпочтений, вы сможете оценить эти предпочтения и избежать скоропалительных негативных оценок. Вот несколько советов, которые помогут вам «мыслить противоположностями»:
Склонность к проволочкам в работе не миновала ни один из типов личности. Однако проблемы, негативно сказывающиеся на работе, все же зависят от предпочтений: представители каждого типа имеют в этой области свои собственные «болевые точки». Можно утверждать, что каждый из нас медлит там, где дело связано с его неприоритетными типологическими качествами. Например, экстраверты откладывают «на завтра» все, что требует созерцания и размышления. Дело не в том, что они противники размышлений — просто они предпочли бы поступить как то иначе (например, поговорить о том, что им нужно посидеть в тишине и все обдумать). Что касается интровертов, то они могут долго медлить с ответами на телефонные звонки, неохотно посещать различные коллективные мероприятия, и опаздывать на собрания, если все это кажется им бесплодным и излишним. (А своё время они могут тратить на размышления о том, что они скажут тем или иным людям, когда наконец то соберутся им позвонить.) Теперь поговорим об оставшихся шести предпочтениях:
Важно понять также следующее: проволочки в работе не объясняются одной только ленью. Они связаны с тем, что мы избегаем всего, что даётся нам с трудом. Одно только понимание этого факта позволяет нам умерить критику в отношении тех, кто радостно бросается к одним делам, но бесконечно оттягивает выполнение других.
Хотя мы твёрдо верим в типоведение и пользуемся его достижениями в личной жизни и на работе, мы не устаём повторять, что опасно подбирать сотрудников исключительно на основе их четырехбуквенного кода. В частности, это объясняется тем, что Индикатор типов Майерс Бриггс не предназначен для определения навыков и способностей человека: он выявляет лишь личные предпочтения. Так что сотрудник кадровой службы, знакомый с типоведением, поступит очень правильно, если не станет приглашать на работу, например, ENFP лишь потому, что этот тип оптимален для данной должности. Несмотря на то, что в теории он действительно оптимален, может оказаться так, что на эту же должность обратится ISTJ, который благодаря ряду факторов, выходящих за рамки типоведения, идеально справится с работой. Однако из всего этого не следует, что кадровая служба компании должна пренебрегать таким средством, как типоведение. Если она решит использовать для подбора персонала один или несколько психологических инструментов, то безусловно, в их число должен быть включён Индикатор типов Майерс Бриггс. Однако этот последний по большей части предназначен для подкрепления результатов других тестов и проверок. Типоведческая литература неизменно подчёркивает, что любой из шестнадцати типов личности содержит в себе потенциал для преуспевания на любой должности. Представителям некоторых типов лишь придётся упорнее трудиться на тех или иных должностях, но в конечном счёте и они могут работать ничуть не менее эффективно, чем все остальные. (Ещё Изабель Бриггс Майерс предостерегала от характеристик вроде «Вы ISTJ, поэтому вам никогда не стать священником» и иных подобных ограничений.) Итак, в решении кадровых проблем руководствуйтесь следующим правилом: вы приглашаете на работу живого человека, а не представителя типа. Десять заповедей типоведенияТиповедение, как и любая добротная система ценностей, может похвастаться своими десятью заповедями. Это основополагающие принципы, которые помогут вам эффективнее применять типоведение на практике. Кроме того, они удержат вас от необдуманного, неуместного или неэтичного применения его основ.
СтатистикаE — I: Крегер 75:35, сейчас 60:40 (на сайте), статистика 98 — 50:50 S — N: Крегер 70:30, статистика 75:25 T — F, мужчины: Крегер 2:1, статистика 98 — 57:43, предыдущая — 7:3 T — F, женщины: Крегер 1:2, статистика 98 — 25:75, предыдущая — 4:6 J — P: статистика 55:45, у женщин больше смещена к J, чем у мужчин Руководители: средние — 86 % логиков, высшие — 93 %. Рационалов тоже больше. Темпераменты и функции, 98 (с исправлением ошибок суммирования):
Общая статистика: ISFJ 14, ESFJ 12 (SFJ 26), ISTJ 12, ESTJ 8 (STJ 20), ISFP 9, ESFP 8 (SFP 17), INFP 8, остальные 1.5-5.5 У мужчин 28 % — STJ (16.4 ISTJ, 11.2 ESTJ), остальные 72 — от 8.5 (ISTP) до 1.3 (INFJ), блок SF равномерно по 7-8 % У женщин 56 % — SF: 19 ISFJ, 17 ESFJ, по 10 ESFP и ISFP. Еще 10 ENFP, остальные 34 — от 7 ISTJ до 0.8 INTJ, STJ — 13 % Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Типы личности и их проявление в жизни и работе (семинар 2008-02-12)» Любые правки этой статьи будут перезаписаны при следующем сеансе репликации. Если у вас есть серьезное замечание по тексту статьи, запишите его в раздел «discussion». |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||