На портале «Планета HR» опубликован комментарий Евгении Удаловой, руководителя отдела персонала нашей компании, о преимуществах и недостатках удаленной работы. Поводом к обсуждению стал полный отказ Yahoo от такой формы организации труда и категорическое требование присутствия сотрудников в офисе по расписанию. Насколько оправданна удаленная работа? Почему в нашей компании это только возможность, но не правило? И что мы понимаем под принципом collaboration? Об этом — в материале «Удаленная работа: за и против».

Вопрос удаленной работы в последние годы постоянно встает перед многими компаниями. И главное, что однозначного ответа на него нет.

Предлагаю попытаться разобраться в том, насколько оправданна удаленная работа, на примере нашей компании.

Итак,

Здесь важно пояснить, что под гибким графиком мы понимаем возможность сотрудника самостоятельно определять время прихода и ухода и планировать свою загрузку в течение недели.

Удаленная работа в нашей компании подразумевает именно возможность взять несколько дней в месяц, чтобы поработать из дома или на даче (что особенно актуально в летнее время).

Почему же IT-компания, так давно использующая гибкие подходы к организации труда, до сих пор не сделала такой вроде бы логичный следующий шаг и не перешла от гибкого графика к свободному, а удаленная работа так и не стала системой, а осталась лишь возможностью?

Ответ очень простой, давайте еще раз вдумаемся в эти цифры:

Темпы изменений с каждым годом растут, а ведь компании важно не просто сохранить свои позиции на рынке, но и усилить свои конкурентные преимущества.

В такой среде крайне важно быстро принимать решения, подключать к работе специалистов из разных подразделений, быстро и эффективно отслеживать новую информацию и обмениваться ей.

Ответом на такой вызов стал подход collaboration (в переводе — сотрудничество, совместная работа) — а-ля «творческая мастерская», когда акцент в работе группы делается на сущностном, основном, максимальное количество процедур оптимизируется, процессы становятся более демократичными. Например, над проектами документов можно работать во время совещаний, фиксировать мысли схемами на доске, широко использовать инструменты визуализации для создания общего рабочего пространства.

При таком подходе на первое место выходят эффективные коммуникации (и как компетенция людей, и как основной производственный процесс). И никакой мессенджер, скайп, видеоконференция или, тем более, почта, не помогут организовать эффективное общение в нечетких понятиях, в условиях высокой динамики мыслительной деятельности. Подумайте, сколько времени уходит на то, чтобы люди, которые работают над одной задачей, настроились на понимание друг друга, определили общий контекст, исходя из которого они действуют? А сколько на это потребуется времени, если они будут работать удаленно?

И все же решение Yahoo кажется слишком категоричным. Не обязательно совсем отказываться от удаленной работы, ведь такая форма организации труда позволяет решать типовые, стандартные задачи, где можно четко сформулировать постановку задачи и требования к результату. Но конкурентные преимущества редко лежат в области стандартных подходов. Поэтому, внося изменения в схему организации труда, не нужно бояться экспериментировать, сочетать различные формы и пробовать что-то новое — только так вы найдете идеальный вариант.


Любые правки этой статьи будут перезаписаны при следующем сеансе репликации. Если у вас есть серьезное замечание по тексту статьи, запишите его в раздел «discussion».

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Удаленная работа: за и против»