Евгения Удалова
Руководитель отдела персонала CUSTIS

Евгения Удалова приняла участие в обсуждении темы «HR в Совете Директоров: За и Против». В конце декабря 2010 её материал, в числе мнений руководителей HR служб различных компаний, опубликован на сайте Планета HR.

Полемика вокруг вопроса «Участвовать ли HR в совете директоров?» чаще всего наблюдается именно на различных HR-мероприятиях, причем волнует он в основном именно HR-специалистов.

Причина проста: место в совете директоров НR-специлисту не гарантируется, до сих пор мы, специалисты по управлению персоналом, его «завоевываем», а потом делимся «историями успеха», вспоминаем, как оно было. Мы почему-то уверены, что нужны бизнесу, хотя, чаще всего плохо представляем себе, что именно мы можем ему дать, а главное, что бизнесу может быть нужно от нас. Прежде всего, мы сами должны это осознать и перейти на новый уровень: от функции поддержки к партнерству, за нас этого никто не сделает! Этому активно способствует тот факт, что бизнес вместе с HR уже прошли огромный путь: от работы кадровых служб, где главная функция — это учет движения сотрудников, до осознания того, что персонал может быть ключевым активом бизнеса компании.

Предпосылкой появления вице-президента по персоналу в совете директоров является понимание бизнесом того, что HR действительно нужен. И это не дань моде или попытка следовать практикам корпоративного управления, а признание функции управления персоналом как стратегической. Если люди перестают быть ресурсом и становятся капиталом, а вложения в капитал приносят свои дивиденды, то место для специалиста по управлению персоналом за столом совета директоров найдется. К такому решению бизнес может подтолкнуть сама индустрия, например, ИТ или entertainment — здесь персонал, зачастую, единственное, что есть у компании, и, согласитесь, было бы весьма странно при принятии решений не учитывать мнение HR-специалиста. Может ли на решение повлиять сама личность HR-специалиста? Безусловно. Ведь под лежачий камень и вода не течет!

Минимальный входной барьер для HR — понимать, как работает компания, на чем она «делает деньги», разбираться в финансовых показателях и быть проактивным. Что мы, HR, можем дать бизнесу, оказавшись в совете директоров?

Это интересно для бизнеса, это позволяет ему держать руку на пульсе и быть всегда уверенным, что в его компании будут работать самые талантливые, что его ключевые специалисты лучшие из лучших. Это привносит конкурентное преимущество. Здесь важно, что HR может выступать как активным участником во взаимоотношениях между талантами и бизнесом, так и агентом, который создает условия для этих связей.

Что есть непопулярное решение? Это могут быть, например, решения о сокращении штата сотрудников, выводе ряда функций на аутсорсинг, переносе производства в другой регион, сокращении бюджета на социальную программу или об изменениях в компенсационной политике. Ценность HR будет заключаться в знании правовых аспектов принимаемого решения, в том, что им может быть предложен корректный способ приведения решений в жизнь. Совместная проработка вопросов позволяет учесть те болевые точки, которые раньше не попали бы даже в поле зрения совета директоров.

Нет смысла говорить о том, что успех любых организационных изменений сильно зависит от поддержки их со стороны персонала компании. В особенности ключевыми сотрудниками: речь идет не только о топ-менеджменте, но и о специалистах, отвечающих за конкретные задачи, направления, выстраивающих связи, создающих продукты и услуги. Важно не только заручиться их поддержкой, но и сделать активными участниками преобразований. HR может выступить связующим звеном между советом директоров и персоналом, обеспечить вовлечение в совместную работу.

Еще один процесс, в котором участие специалиста по управлению персоналом необходимо: система компенсации должна не только работать на достижение компанией поставленных целей, но и не быть оторванной от реалий, диктуемых рынком труда; обязана учитывать специфику и особенности работы ключевых центров прибыли компании и поддерживать баланс между ними и инфраструктурными направлениями. Пользу от наличия этой компетенции в совете директоров сложно оспаривать.

В чем бизнес может видеть угрозу от присутствия HR в совете директоров?

Есть опасения, что HR будет излишне лоббировать интересы персонала, не учитывая при этом интересы бизнеса. На минуту представьте себя собственником компании и задумайтесь: хотели ли бы вы увидеть профсоюз в совете директоров?

Если мы говорим о действенной работе с людьми, а не о формальной реализации программ и процедур по управлению персоналом (программа адаптации, процедура оценки и так далее), то HR — это «полевая» работа. Нужно понимать, что, пребывая в совете директоров, специалист по управлению персоналом может испытывать своего рода шизофрению от конфликта интересов стратегического и оперативного управления.

Успех сотрудничества совета директоров и HR во многом зависит от взаимной заинтересованности сторон. Оно приносит новые возможности, гибкость поведения компании на рынке, формирование эффективной команды. Но при этом требует усилий по выстраиванию диалога — как с одной, так и с другой стороны.


Любые правки этой статьи будут перезаписаны при следующем сеансе репликации. Если у вас есть серьезное замечание по тексту статьи, запишите его в раздел «discussion».

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «HR в Совете Директоров: За и Против»