Я писал, что схема спиральной динамики — это знание, которое вызывает проблемы. Не потому, что оно теоретическое и не работает, — с такими схемами как раз проблем нет: познакомился и выкинул. А вот схема спиральной динамики очень хорошо вписалась в мою картину мира, дополнила и расширила, а местами и замкнула ее. Настолько, что исходя из нее, начинаешь мыслить и делать выводы. И тут-то возникают проблемы.

Прежде всего — проблемы в коммуникации.

Тем не менее, поскольку я уже понял схему, поумнел, и отказываться, выдирать ее из своей картины мира обратно не могу и не хочу — надо с ней жить и действовать.

И на этом этапе самое правильное — сформулировать, записать, что именно ты понял, зафиксировать текущее понимание. Что я и делаю. При этом я не буду повторять свое восприятие спиральной динамики как таковое, за этим отправляю в свой предыдущий пост Blog:Максима Цепкова/2013-10-18: Спиральная динамика. С тех пор мое понимание продвинулось, но это требует отдельного изложения, так что этот пост — тоже не последний.

Итак, каким образом схема спиральной динамики вписалась в мою картину мира. Я тут буду говорить о аспектах, связанных с бизнесом, производственной деятельностью общества в широком смысле. Потому что есть еще аспекты политики, эволюции семьи, экология и другие, и в этом направлении я плотно не думал, ибо в моменте — для меня не актуально.

Надо отметить, что для меня эта схема — не только про людей, но и про организации, — как и у Адизеса его витамины — он их тоже применяет и к людям, и к подразделениям, и к организации в целом. Только у Адизеса отдельно — типы, и отдельно — жизненный цикл, а здесь это совмещено в одном. Собственно, это соответствует тому, что сказано у авторов концепции, хотя многие рассматривают уровни спиральной динамики с точки зрения ценностей индивидуума.

Начну я с Питера Друкера, который, как известно, заложил основы современного менеджмента как науки. У Друкера есть «Энциклопедия менеджмента» (в английском издании — The Essential Druker), которая представляет собой объединение его работ с учетом сохранившейся актуальности, собранная уже в начале 21 века (2001) как раз для передачи его идей при обучении, и я опираюсь на нее. В своих работах, помимо непосредственных вопросов менеджмента, Друкер много говорит про будущее, про общество, управляемое знаниями. Он говорит это начиная с конца 60-х, а сейчас это общество интенсивно наступает, и многие его аспекты, сформулированные, предсказанные Питером, — осуществляются: это видно в окружающей жизни. И весь этот процесс очень хорошо ложится на схему спиральной динамики. Традиционный менеджмент, особенно в крупных корпорациях, — это синий уровень. При этом «топы» работают на оранжевом уровне. И Друкер, прежде всего, говорит о том, что и многие другие, во всяком случае менеджеры среднего звена и работники интеллектуального труда точно, должны в будущем перейти на оранжевый уровень. Но дальше, когда он начинает говорить о мотивации этих людей и развитии системы в будущем, то он выходит на желтый уровень: самореализация как основной фактор, при котором старые способы привлечения сотрудников перестанут работать. И на бирюзовый уровень, который у Друкера еще смутен, но необходим — ибо большие проекты и системы не делаются индивидуально, им нужны адекватные организующие конструкции.

С тех пор прошло много времени, и верхние уровни уже вполне определились. Это хорошо видно в ИТ, где я работаю, и частично можно проследить в других динамичных отраслях. В ИТ в начале 2000-х возник Agile, первоначально — как сформированный протест против процедур синего уровня, который носил отчетливо-зеленый цвет: все вместе будем делать дело. Но сам по себе зеленый уровень не слишком продуктивен, у него плохо с продуктивностью и, как следствие, — с экономикой. Поэтому достаточно быстро был осуществлен переход на желтый уровень — самореализацию совместно действующих индивидов, и далее к бирюзовому, на котором эти индивиды организуются в продуктивную сеть. Наблюдая и участвуя в развитии Agile в России, которая в ИТ в целом не отстает от остального мира, я это вижу достаточно отчетливо.

Это, естественно, не означает, что все ИТ-компании вышли на этот уровень. Они — разные, тем более, если брать небольшие компании. Более того, практики Agile можно успешно применять на большинстве уровней. Не все из них привьются, что мы и видим на примере различных компаний и, отчасти судя по этому, и по содержанию, вкладываемому в практики, можно говорить об уровне организации по шкале спиральной динамики.

А вот передний край развития: «желтых» компаний — достаточно много, и это тот дух, который отчетливо виден во многих стартапах. А большие организации пытаются перейти от синего к бирюзовому уровню. Дело в том, что большая производящая организация может существовать только на этих двух уровнях. И сложившихся, зрелых «бирюзовых» в мире пока нет, хотя на этом пути — многие, и идут эксперименты, создание нового. Многие из экспериментов по реорганизации — это попытка сделать «зеленую» компанию, а этот уровень контрпродуктивен. И даже если экономика деятельности обеспечена тем или иным образом, соразмерных результатов не наблюдается. Но я готов обсудить конкретные примеры.

Несмотря на тезисы Друкера о будущем, первые из которых он писал еще в 70-х, и даже несмотря на реализацию этого в отдельных местах, современный менеджмент по-прежнему находится между синим и оранжевым уровнями. Там же работает большинство бизнес-консультантов, и там находятся проблемы большинства организаций (еще красный может добавляться). Правда, ограничения синей модели уже вполне понимают, и, как следствие, пытаются преодолеть.

Если посмотреть с этой точки зрения на систему Адизеса, то давая рекомендации по построению зрелой организации для того, чтобы избежать «ловушки основателя» или оздоравливая большие бюрократические организации через восстановление предпринимательских элементов, он работает с балансом синего и оранжевого. Однако одновременно, выходя на ценностный уровень и на коллективную работу, он вносит элементы следующего яруса — желтого и бирюзового. Насколько они будут восприняты организацией, и насколько они артикулируются, — вопрос отдельный. Потому что они сейчас не находятся в тренде, не осознаются как ценности. Однако, через практики коллективной работы, которые заложены не в книгах, а в практическом применении системы Адизеса, которую его институт ставит в организациях, они определенно присутствуют.

С моей точки зрения, желтый и бирюзовый уровни определенно присутствуют, просто под другим видом, во многих современных и не очень современных, но ставших актуальными сейчас теориях и мемах. Толерантность и сопутствующие явления — зеленый уровень, он контрпродуктивен. А вот поколение Y — это, скорее, желтый, чем оранжевый уровень, а поколение Z — бирюзовый. Хотя сама схема поколений сильно условная, плюс построена на американском материале. «Мотивация 3.0», «работа в потоке», о которой говорит Михай Чиксентмихайи, — тоже с этих уровней. И поэтому на современном этапе актуальным является не баланс между оранжевым и синим, а организация прокола, перехода на желтый и бирюзовый уровень. Как индивидуально, так и для организации в целом. И я тут не согласен с теорией, говорящей исключительно о последовательном развитии. Да, на переднем крае иначе невозможно, потому что ты строишь новое. Однако, если оно уже где-то построено, то имея знания, воспринимая ценности, можно достаточно быстро уйти сразу на высокие уровни. В ИТ, на мой взгляд, вполне можно наблюдать переход с красного уровня, на котором человек полагается исключительно на себя, свои выдающиеся способности, сразу на желтый. И организации тоже так могут, наверное. А с синего можно пробовать перейти не на оранжевый, а внеся достаточно элементов желтого — на бирюзовый. И организация этого перехода — основной вопрос современных персональных тренингов развития и современного менеджмента.

И это наблюдается в реальной жизни. Не только в виде востребованности темы саморазвития, и многочисленных тренингов, и других мероприятий, призванных помочь человеку не только найти свое дело, но и — внимание! — вписать его в реальную экономику. Но и в серьезном бизнес-построении корпораций. Про Адизеса я уже говорил. А некоторое время назад я был на бизнес-завтраке, где основным спикером был Александр Фридман. У него основная тема — построение профессионального управления, это синий уровень с оранжевыми «топами». Вопросы самореализации тоже присутствуют, но неявно, в фоне. А потом выступал Антон Солопов, он в своих компаниях явно реализует желтый уровень. И это кажется новым, необычным и пугающим: как так, работать в бизнесе в условиях самореализации. Но — компании существуют и работают. Да, это все — моя интерпретация, они в таких терминах не говорили. Таким образом, конструкция интенсивно движется в реальную жизнь, там меняется в соответствии со схемой.

И, возвращаясь к началу поста. Я понимаю, что это может быть ложным знанием, ложной структурой и может давать искаженную картину. Но просто отказываться от структуризации на этом основании — неправильно, потому что любая структура лучше ее отсутствия, работы с миром из позиции разнообразных явлений, понимаемых лишь индивидуально. И я пробую держать это в фокусе, сопоставлять картину с реальным миром, проверять на применимость в разных ситуациях. Пока картина складывается. Так что тема будет продолжена.


Любые правки этой статьи будут перезаписаны при следующем сеансе репликации. Если у вас есть серьезное замечание по тексту статьи, запишите его в раздел «discussion».

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Блог:Максима Цепкова/2013-11-25: Спиральная динамика - проблемы знания»