CustisWiki - Вклад участника [ru]

Мультики в глазах клиента (о многоканальном банковском обслуживании)

2015-09-24T12:53:28Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>''На портале [http://bankir.ru/ Bankir.Ru] опубликованы экспертные комментарии руководителя IT-проектов [[:Категория:Владимир Меркулов (Статьи)|Владимира Меркулова]] и аналитика [[:Категория:Татьяна Васильева (Статьи)|Татьяны Васильевой]], посвященные многоканальному банковскому обслуживанию. Почему многоканальность стала существенным конкурентным преимуществом, какие российские банки предоставляют лучшие сервисы ДБО и какие социальные аспекты влияют на развитие онлайн-банкинга в России — обо всем этом читайте в статье [http://bankir.ru/publikacii/s/multiki-v-glazakh-klienta-10004718/ «Мультики в глазах клиента»].''</blockquote>

'''Татьяна Васильева:''' В условиях современного развития коммуникационных технологий многоканальность является если не одним из условий успешного функционирования банка, то по крайне мере существенным конкурентным преимуществом. Неудивительно, что банки со всей серьезностью подходят к развитию своих удаленных сервисов. Причем это относится как к гигантам рынка (таким как Сбербанк и Альфа-Банк), которым удаленные сервисы помогают удерживать имеющихся и приобретать новых клиентов, подкупая их удобством работы, широким спектром банковских услуг и возможностью не стоять в очередях в офисах, так и к менее крупным банкам, для которых удаленные сервисы могут быть основным способом обслуживания клиентов (как, например, у «Тинькофф Кредитные Системы»).

Наиболее популярным способом удаленного банковского обслуживания (не считая банкоматов и терминалов) являются онлайн-сервисы (на сайте банка или через приложение для смартфона/планшета).

Некоторые банки (Ситибанк, GE Money Bank, «Русский Стандарт») также предоставляют телефонные сервисы (автоматические или с оператором), позволяющие выполнять ограниченный набор операций: активацию и блокировку банковской карты, изменение PIN-кода, осуществление платежей и некоторые другие.

Существуют сервисы (например, у Сбербанка), позволяющие осуществлять платежи и переводы посредством SMS-сообщений. Это, пожалуй, самый быстрый и удобный способ пополнения баланса мобильного телефона: не нужно ни терминала оплаты, ни Интернета. И пользоваться услугой можно без смартфона или планшета — любой мобильный подойдет.

По удобству использования и широте спектра предоставляемых услуг телефонные сервисы уступают мобильным банкам и онлайн-сервисам. Последние развиваются наиболее стремительно.

Активно развивают и совершенствуют свои онлайн-сервисы и приложения такие банки, как Сбербанк, Альфа-Банк, «Авангард», Московский кредитный банк и др. Причем развитие включает как расширение функционала, так и улучшение эргономики интерфейсов.

На мой взгляд, одними из лучших онлайн-банков могут похвастаться Сбербанк («Сбербанк Онл@йн», несмотря на многочисленные нарекания в прошлом) и Альфа-Банк («Альфа-клик»). Оба предоставляют широчайший спектр услуг: осуществление платежей и переводов внутри банка и в другие банки, погашение кредитов, открытие и закрытие вкладов, интеграция с сервисами электронных денег (Яндекс.Деньги, у Альфа-Банка также WebMoney) и т. д. При этом данные услуги поддерживаются такими удобными функциональными дополнениями, как, например, возможность перевести деньги другому клиенту внутри банка, указав его номер телефона вместо реквизитов.

Интерфейс обоих онлайн-банков ориентирован на визуальное восприятие: хорошо структурированные разделы сайта, интуитивно понятные значки и изображения, которые, несомненно, выигрывают у «простыней» текста на экране.

Сервисы «Сбербанк Онл@йн» интегрированы с базами данных различных государственных фондов и структур, что существенно упрощает уплату штрафов ГИБДД и налогов и перечисление коммунальных платежей (подобные услуги также предоставляет Московский кредитный банк). Интеграция с ПФР позволяет осуществлять мониторинг пенсионных накоплений.

«Альфа-клик» также предоставляет удобные «функциональные бонусы», но уже в виде услуг страхования.

Среди новых функциональных возможностей «Сбербанк Онл@йн» — мониторинг расходов по счетам и их категоризация. Система сама определяет категорию платежа (мобильная связь, Интернет, «все для дома», одежда и т. д.) по реквизитам получателя и назначению платежа, причем с достаточно неплохой точностью. Может, и не самая важная функция онлайн-банка, зато, безусловно, любопытная и приятная.

Однако функционал управления банковскими картами в «Сбербанк Онл@йн» не так хорошо развит, как например, возможности управления вкладами: нельзя задать лимиты на снятие и перевод с карты (это позволяют онлайн-сервисы Альфа-Банка, «Авангарда», Московского кредитного банка) или привязать к карте другой текущий счет, например в валюте (такую опцию поддерживают Альфа-Банк и Ситибанк).

А в «Альфа-клик» была бы полезна возможность перевода денег с вклада на текущий счет.

Практически все онлайн-банки позволяют осуществлять денежные переводы, однако это не всегда просто и удобно. Большое количество реквизитов для заполнения требует от разработчиков повышенного внимания к эргономике интерфейса. Онлайн-сервисы некоторых банков (Альфа-Банк, Московский кредитный банк) используют для этого один экран: все реквизиты расположены друг под другом на длинной «простыне», которую приходится неоднократно прокручивать вверх-вниз, если при валидации были найдены ошибки, что довольно неудобно. «Сбербанк Онл@йн» для этих целей использует интерфейс типа «визард»: процесс ввода реквизитов разбит на несколько экранов, валидация происходит независимо на каждом из них. Таким образом, интерфейс не перегружен, однако такое представление ненаглядно — просмотреть сразу полный набор реквизитов нельзя. В этом смысле весьма удачным кажется решение, используемое в онлайн-сервисах банка «Авангард»: ввод реквизитов перевода осуществляется в интерфейсе, имитирующем печатную форму платежного документа: все реквизиты умещаются на одном экране и при этом сгруппированы в привычном для заполнения виде.

Теперь несколько слов о безопасности онлайн-сервисов. Защищенное соединение и продуманная система подтверждений операций делает использование онлайн-сервисов достаточно безопасным. Однако в погоне за безопасностью некоторые банки жертвуют функциональностью своих онлайн-сервисов. Так, некоторые банки для осуществления перевода или открытия вклада требуют подтверждения действия кодом с карты кодов подтверждений, получить которую можно только в офисе банка, что несколько снижает ценность данного функционала в онлайн-банке. Другой крайностью является подтверждение операции паролем от самого онлайн-банка или введение PIN-кода на сайте для активации онлайн-банка. Разумным компромиссом между безопасностью и удобством работы онлайн-сервисов видится подтверждение любых операций одноразовыми паролями, направляемыми SMS-сообщениями на номер телефона клиента (как это реализовано в «Сбербанк Онл@йн», «Альфа-клик» и многих других банках).

В заключение данного обзора стоит отметить, что по своему уровню функциональности онлайн-банки постепенно перерастают «виртуальные банковские офисы» и стремятся стать своеобразными системами управления денежными средствами клиента, позволяющими не только осуществлять банковские операции, но и предоставлять аналитические услуги и дополнительные сервисы: страхование, пенсионные накопления и т. д.

'''Владимир Меркулов:''' Системы ДБО современных банков пока крайне консервативны. Это касается как набора предоставляемых услуг, так и интерфейсов пользователя, и это является существенной преградой между банком и его удаленными клиентами.

Все современные популярные онлайн-сервисы имеют мощную социальную составляющую, которая в системах онлайн-банкинга отсутствует напрочь. Ни в одной системе ДБО вы не найдете вкладку «Мои друзья» или возможность сделать «перевод другу (маме/бабушке/сыну/племяннику)», крайне скудно представлена возможность участия в социальных мероприятиях (например, в благотворительных сборах), не говоря уже о возможности самостоятельно устраивать такие события.

Между тем именно социальный аспект онлайн-сервисов является сильнейшим фактором завоевания и удержания лояльной аудитории. Это возможность не просто предоставить пользователю сервис, а сделаться частью его жизни и вместе с ним синтезировать и предоставлять услуги, необходимые именно ему.

Нельзя также забывать и про фактор поколений: через несколько лет основную массу клиентов банков составят люди, выросшие в социальных сетях, и они просто не поймут и не примут банковские системы в их текущем виде. Они будут вызывать у них примерно такую же неприязнь, какую у нас сейчас вызывает заполнение кипы неудобных бланков и недельные ожидания. И в этих условиях вершину захватит тот, кто сумеет вовремя перестроить свое общение с онлайн-клиентами на современный лад.

Если перечислять интересные сервисы онлайн-банков, то у Московского кредитного банка есть возможность перевода денег одним кликом в фонд помощи детям-сиротам (в рамках проекта Отказники.ру), а Альфа-Банк позволяет осуществить платеж по шаблону с помощью одного SMS. «Авангард» предоставляет сервис покупки авиа- и ж/д билетов прямо внутри интернет-банка и абсолютно уникальную по уровню технологичности «фичу» — электронный перевод в валюте.

[[Категория:Татьяна Васильева (Статьи)]]
[[Категория:Владимир Меркулов (Статьи)]]
[[Категория:Bankir.Ru (Публикации)]]
[[Категория:2014 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Пустая история (о кредитном скоринге в социальных сетях)

2015-05-19T09:56:33Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>''[[:Категория:Алексей Зенин (Статьи)|Алексей Зенин]], ведущий аналитик направления «Финансовые институты», рассказал порталу [http://bankir.ru/ Bankir.Ru] о перспективах кредитного скоринга в социальных сетях и дал оценку одному из продуктов для таких услуг — платформе Crediograph. Есть ли будущее у подобных решений? Смогут ли подобные платформы превратить социальные сети из каналов коммуникации с клиентом в каналы продаж банковских продуктов? Насколько успешно это может быть реализовано? Об этом — в статье [http://bankir.ru/publikacii/s/pustaya-istoriya-10004344/ «Пустая история»] на сайте издания.''</blockquote>

Решение, несомненно, интересное. Идея подобного продукта сейчас, что называется, «витает в воздухе». Однако, на мой взгляд, практическая ценность данного решения на сегодняшний день сомнительна.

Во-первых, надежная идентификация владельца профиля невозможна. Открытых данных, как правило, недостаточно, чтобы достоверно установить принадлежность страницы соцсети конкретному физическому лицу. К тому же пользователи часто намеренно искажают свои личные данные.

Во-вторых, лишь малая часть сетевого профиля может дать информацию, пригодную для оценки кредитоспособности, и, как правило, эти данные сложны для автоматизированного анализа.

Какая же информация из соцсети значима для кредитного инспектора? Пол, возраст, информация об образовании, о текущем и предыдущем местах работы — все эти данные не обязательны для заполнения и могут быть намеренно заполнены неверно. Однако достоверность указания места работы или учебы можно оценить, сосчитав количество друзей субъекта, у которых оно указано так же.

Значимым критерием платежеспособности потенциального заемщика может служить наличие свежих фото, сделанных на заграничных курортах, — место съемки можно автоматически определить по GPS-тэгу, который добавляют к снимку современные фотокамеры.

На этом можно завершить перечень «положительных» характеристик и перейти к «отрицательным», которых значительно больше. Например, активное участие женщины в сообществах о материнстве и уходе за ребенком может свидетельствовать о том, что в настоящее время она находится в декретном отпуске и неплатежеспособна. К аналогичному выводу можно прийти, обнаружив подписку на группы по поиску работы. Участие в экстремистских сообществах также нежелательно — в этом случае заемщик может внезапно попасть в места не столь отдаленные и лишиться дохода.

При попытке анализа подписок пользователя мы сталкиваемся с проблемой классификации данных. Необходимо автоматически отделять «плохие» группы от «хороших». Критерии классификации должны быть адаптивными — программа должна самообучаться с течением времени. Для разработки качественного алгоритма обучения практически неизбежно придется привлекать высокооплачиваемых кредитных экспертов.

Почти все социальные сети служат для утоления эмоционального голода, удовлетворения потребности в коммуникации и реализации того, чего в реальной жизни не хватает. По этой причине у по-настоящему успешных людей профиль в соцсетях либо заполнен очень скупо и посещается редко, либо вообще отсутствует. Оно и понятно — они самодостаточны, радостей и в реальной жизни хватает. Но критерий «скупости» и отсутствия сведений в профиле, конечно же, не может служить достоверным источником данных для скоринговой системы.

Те, кто пользуется соцсетями регулярно, часто «надевают маску» — ведут себя в виртуальном мире иначе, чем в реальном. Многие склонны приукрашивать информацию о себе. Проект оценки заемщика по сети быстро привлечет внимание мошенников от социальной инженерии. Все это приведет к необходимости «округления» оценки кредитного риска «в большую сторону». В результате процентная ставка по кредитному продукту на основе «социального» скоринга в любом случае будет выше, чем по аналогичным продуктам, использующим стандартную схему оценки.

[[Категория:Алексей Зенин (Статьи)]]
[[Категория:Bankir.Ru (Публикации)]]
[[Категория:2013 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Категория:Технологии и средства связи (Публикации)

2015-05-18T18:30:29Z

AlexandraVelyaninova:

Публикации сотрудников компании в журнале [http://www.tssonline.ru/print/tss/about/ «Технологии и средства связи»].

[[Категория:По СМИ (статьи сотрудников)]]
[[Категория:CustisWikiToLib]]

ИТ в ритейле как подспорье в сложной ситуации

2015-04-22T17:17:09Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>''[[:Категория:Елена Старынина (Статьи)|Елена Старынина]], наш бизнес-аналитик направления «Торговые сети», рассказала еженедельнику [http://www.pcweek.ru/ PC Week] о том, каким образом информационные технологии помогают ритейлерам в условиях кризиса. Как снижение темпов розничного товарооборота в России отражается на ИТ-инвестициях в ритейле? Какие первоочередные задачи ритейлеров помогают решить ИТ-технологии на сегодняшний день? Каким образом грамотная информационная защита ресурсов может помочь бизнесу избежать дополнительных издержек? Ответы на эти и другие важные вопросы — в материале [http://www.pcweek.ru/idea/article/detail.php?ID=173095 «ИТ в ритейле как подспорье в сложной ситуации»] на сайте и в бумажной версии издания.''</blockquote>

'''PC Week: Темпы роста розничного товарооборота в России продолжают снижаться. Как это отражается на ИТ-инвестициях в ритейле?'''

'''Елена Старынина: '''Большинство компаний розничной торговли уже объявили об оптимизации или сокращении ИТ-бюджетов, в лучшем случае зафиксировав свои ИТ-расходы на уровне прошлого года. Представители бизнеса сегодня предлагают разработчикам ИТ-решений сохранить прежние объемы работ, но при условии снижения стоимости и повышения качества услуг и продуктов.

Доля затрат на ИТ в среднем и малом сегменте ритейла невелика, и способов для ее сокращения не так много. Один из способов снижения ИТ-затрат в данном сегменте — передача какой-то части ИТ на аутсорсинг (например, аутсорсинг печати и администрирования ИТ-инфраструктуры).

Крупные компании перешли на стадию оптимизации ИТ-бюджетов и более тщательного планирования ИТ-инвестиций. На фоне кризиса бизнес настоятельно требует результатов от инвестиций, сделанных в предыдущие годы, в связи с чем появилась тенденция «быстрого довнедрения» (решения внедряются либо в ограниченном функционале, либо с минимально возможными доработками). Новые же ИТ-инвестиции в ритейле стали краткосрочными, и предпочтение отдается ИТ-решениям, приносящим «быстрый» бизнес-эффект для удержания позиции на рынке или развития бизнеса.

Положительные решения об ИТ-инвестициях будут приниматься либо в пользу «маленьких решений» и ИТ-стартапов, либо в пользу решений, обеспечивающих интеграцию маркетинга со всеми элементами ИТ-ландшафта (BI-системы, облачные хранилища, сервисы omni-channel).

'''PC Week: Какие задачи с активным использованием ИТ выходят у ритейлеров на первый план и как их помогают решить ИТ:'''

* '''увеличение числа постоянных покупателей и привлечение новых;'''
* '''повышение продаж с квадратного метра;'''
* '''эффективный анализ продаж, планирование закупок, контроль остатков; ценообразования и логистических процессов;'''
* '''снижение операционных расходов, увеличение оборота и маржинальности в розничной сети;'''
* '''повышение уровня и результативности маркетинговых акций;'''
* '''предотвращение хищений и т. д.'''

'''Е. Старынина: '''Общепризнано, что для всех ритейлеров развитие и удержание позиций бизнеса возможно только с применением ИТ, и уже второй вопрос, какие средства автоматизации может позволить себе компания. Для малого и среднего розничного бизнеса большинство задач традиционно решается с помощью средств «малой автоматизации», а крупные компании могут запускать внедрение больших промышленных ИТ-решений.

Для крупных ритейлеров, составляющих ядро рынка, автоматизация на фоне кризиса в России может стать одним из ключевых инструментов привлечения и удержания клиентов. ИТ-инструменты позволяют объединять онлайн- и офлайн-продажи (omni-channel), интегрировать маркетинг с бизнес-системами ритейлеров и проводить маркетинговые мероприятия с максимальной эффективностью. Современные платформы дают возможность интегрировать бизнес-системы с интернет-ресурсами и социальными сетями, что повышает эффективность продаж. В рамках этой же задачи для привлечения и удержания клиентов используются такие высокотехнологичные ИТ-сервисы, как электронные витрины, «умные» зеркала, «маршрутизация» постоянного клиента в офлайн-магазине на базе анализа его профиля и предыдущих покупок (клиент еще на входе в магазин может получить адресные предложения с указанием того, где в магазине лежат часто покупаемые им товары).

Особую значимость приобрели ИТ-инструменты для решения задач аналитики и отчетности. Традиционная важность задачи автоматизации отчетности «заиграла новыми красками» в связи с валютными колебаниями на фоне кризиса. В торговых компаниях, имеющих разветвленную филиальную сеть и работающих с поставками импортной продукции, задача расчета доходности стала более зависимой от ИТ даже в операционном контуре: необходимо отслеживать изменения курса от закупки до реализации, чтобы успеть сменить цены на товары, информационно обеспечить выбор оптимального времени оформления контракта и т. п. Прежнюю значимость для торговых сетей не потеряли и задачи сведения и консолидации отчетности.

Пик внедрения ИТ-решений для обеспечения безопасности и оптимизации операционной деятельности уже пройден — отчеты о проектах в данном сегменте обусловлены скорее завершением внедрения ранее приобретенных ИТ-инструментов.

'''PC Week: Какие специализированные ИТ-решения сегодня необходимы предприятиям розничной торговли и как они могут повлиять на эффективность их бизнеса?'''

'''Е. Старынина: '''В работе предприятий розничной торговли есть решения со значительной ИТ-составляющей, традиционно влияющие на эффективность бизнеса, такие как высокотехнологичные комплексы для обслуживания покупателей (системы управления кассовыми аппаратами, электронные весы для самообслуживания, электронные витрины и т. д.) и решения, обеспечивающие логистику и планирование поставок — перемещение товаров со складов и между магазинами, оптимизацию цен и ассортимента, отслеживание товарных остатков, обеспечение контроля доставки заказов клиентам и т. д.

В то же время на фоне кризиса специализированные ИТ-решения могут стать для торговых компаний одним из ключевых инструментов привлечения и удержания клиентов. Такими инструментами могут стать:

* ИТ-решения для обеспечения работы программ лояльности (системы управления кассовыми аппаратами, поддерживающие разнообразные бонусные, скидочные и подарочные программы; решения, обеспечивающие формирование специальных предложений для покупателей на базе анализа гигантских массивов данных; решения, поддерживающие интеграцию с партнерами — банками, ресторанами — в программах лояльности);
* мобильные приложения, поддерживающие возможности комфортного совершения покупок (например, приложения, анализирующие статистику клиентских покупок и предлагающие вовремя сделать заказ продуктов в интернет-магазине; приложения для сканирования штрих-кодов с витрины магазина, благодаря которым на выходе клиентов ждут уже упакованные покупки; мобильные приложения, позволяющие тратить и накапливать или инвестировать одновременно — откладывать на накопительный счет среднюю сумму чеков в кафе и ресторанах за неделю или переводить на инвестиционный счет у брокера 1,5 % от покупки в магазинах и т. д.);
* технологии «дополненной реальности» (виртуальные примерочные, «умные» зеркала и т. д.).

'''PC Week: Как вы оцениваете уровень проникновения в сферу розничной торговли современных ИТ-новаций: больших данных, облачных вычислений, мобильных технологий и т. д. Актуальны ли эти технологии для сферы торговли в текущей ситуации?'''

'''Е. Старынина: '''ИТ-инновации довольно дороги, поэтому основным их потребителем в российском ритейле являются крупные игроки рынка. Использование современных ИТ-технологий среди крупных ритейлеров, таких как «[http://www.tadviser.ru/index.php/%D0%9C%D0%B0%D0%B3%D0%BD%D0%B8%D1%82 Магнит]», [http://www.tadviser.ru/index.php/%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F:X5_Retail_Group X5 Retail Group], «[http://www.tadviser.ru/index.php/%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F:%D0%94%D0%B8%D0%BA%D1%81%D0%B8 Дикси]», «[http://www.tadviser.ru/index.php/%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F:%D0%9C.%D0%92%D0%B8%D0%B4%D0%B5%D0%BE М.Видео]», «[http://www.tadviser.ru/index.php/%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F:%D0%9B%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0 Лента]», сейчас сконцентрировано в сегменте современных BI-решений, на базе которых может проводиться анализ больших массивов данных для различной отчетности, прогнозирование движения продукции и изучение спроса для разработки программ лояльности. При этом BI-системы используют как мобильные и облачные технологии, так и Big Data. Для крупных игроков рынка внедрение таких решений важно независимо от кризисной ситуации, поскольку без них уже невозможно точно и оперативно формировать отчетность или планировать (в некотором роде объем данных «обязывает»).

Исключительную «плотность» использования ИТ-инноваций можно отметить в сегменте электронной коммерции, где даже небольшие участники рынка применяют в той или иной степени инновационные решения. Обусловлено это как использованием маркетинговых платформ, так и невысокой стоимостью разработки, внедрения и поддержки мобильных приложений. Кроме того, в онлайн-рознице на больших данных базируется механизм продаж: клиентам предлагают товары исходя из их предыдущих покупок и персональных предпочтений, информация о которых хранится в системе и (или) собирается, например, в соцсетях. Однако онлайн-продажи составляют небольшую долю рынка, хотя и динамично растущую.

'''PC Week: Как кризис отражается на развитии онлайн-ритейла? Может ли стремление покупателей сэкономить подстегнуть развитие этого сегмента?'''

'''Е. Старынина: '''Онлайн-торговля является тем сегментом ритейла, который в кризис продолжает расти, хотя и медленнее, чем до начала кризисных явлений. И обусловлено это не только желанием комфортно совершать покупки и экономить время, но и тем, что в интернет-магазины покупателей приводит желание сэкономить. Цены в онлайн-магазинах несколько ниже, да и психологически легче совершать покупку, когда ее оплата отсрочена во времени или производится за безналичный расчет. Кроме того, маркетинг в этом сегменте ритейла воспринимается не так агрессивно, как техники активных продаж в магазинах, ведь от онлайн-консультанта и рассылок легко избавиться даже стеснительным людям, которые не могут отмахнуться от живого продавца-консультанта в магазине. При этом средняя сумма чека, по данным аналитики, отличается незначительно. Самые существенные отличия сумм чека — в онлайн- и офлайн-магазинах при покупке продуктов питания, но этот сегмент онлайн-ритейла пока наименее развит в России.

На сегодняшний день основная выручка онлайн-ритейла формируется в нескольких крупных городах страны, но для развития данного сегмента важна работа в регионах. В связи с кризисом в небольших городах экономически выгоднее иметь точку доставки для интернет-магазина, чем офлайн-магазин.

'''PC Week: Недостаточное внимание вопросам физической и информационной защиты ресурсов торговых предприятий чревато неоправданным увеличением их издержек. С какими проблемами в решении этих вопросов сталкиваются такие предприятия и какие технологии защиты сегодня наиболее актуальны для них?'''

'''Е. Старынина: '''Тенденция ускорения ИТ-внедрений на фоне кризиса может обострить проблемы безопасности в розничном бизнесе. В частности, заманчивые перспективы использования мобильных устройств и приложений могут обернуться рисками, ведь, по оценке компании Gartner, более 75 % мобильных приложений не удовлетворяют требованиям корпоративной безопасности. При разработке и внедрении основное внимание уделяется функциональности мобильных приложений, а безопасность всегда стоит на втором месте. Риски, связанные с использованием мобильных приложений, обусловлены по большей части не действиями злоумышленников, а отсутствием в этих приложениях какого бы то ни было бережного отношения к данным. В то же время, учитывая, что большинство ИТ-систем интегрированы между собой, неправильная работа приложений может повлечь существенные сбои в бизнес-процессах.

В рамках стратегии BYOD мобильные устройства сейчас часто используются руководителями. Мода на внедрение приложений, позволяющих отслеживать показатели текущей деятельности организации или подразделения, существует уже несколько лет. В качестве примера рисков можно привести работу приложений с доступом к какому-либо бесплатному облачному сервису, в который могут случайно попадать корпоративные данные. Такая ситуация может привести к утечке конфиденциальной информации. В то же время, по мнению экспертов, 97 % «пробоев» в системах безопасности можно было бы избежать при условии обеспечения базовых (надежные пароли, антивирусное ПО) и более продвинутых ([http://www.tadviser.ru/index.php/%D0%91%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D0%BC%D0%B0%D1%83%D1%8D%D1%80%D1%8B брандмауэры], [http://www.tadviser.ru/index.php/VPN VPN]) мер защиты.

'''PC Week: Какие меры, по-вашему, целесообразно предпринять предприятиям розничной торговли, чтобы использовать ИТ с максимальной отдачей (внедрение новых решений, модернизация имеющихся, переход на аутсорсинг и т. д.)?'''

'''Е. Старынина: '''Мнений о том, как использовать ИТ розничным торговым предприятиям в текущей кризисной ситуации, два. Я бы разделила их на мнение ИТ-специалиста и мнение бизнесмена. С точки зрения первого, внедрение новых технологических ИТ-решений обеспечивает оптимизацию бизнес-процессов, повышение эффективности анализа, продаж, закупок и контроля остатков, часто позволяет сократить численность сотрудников или снизить требования к их квалификации, уменьшить число краж из торговых залов, обеспечить масштабирование бизнеса и использование лучших практик. И все это правда.

Но с точки зрения бизнесмена, в кризисной ситуации вложения в ИТ должны быть минимально необходимыми: завершаем внедрения, которые уже начали, дорабатываем то ПО, которое уже есть, а покупка и внедрение новых ИТ-решений возможны только в том случае, когда они способны обеспечить моментальный положительный эффект для развития бизнеса или если удержание текущей позиции без усовершенствования ИТ-инструментария невозможно.

[[Категория:Елена Старынина (Статьи)]]
[[Категория:PCWeek (Публикации)]]
[[Категория:2015 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Налоговые последствия использования мобильной связи

2015-04-22T16:52:14Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>''[[:Категория:Екатерина Родыч (Статьи)|Екатерина Родыч]], руководитель юридического отдела нашей компании, рассказала журналу [http://www.n-kodeks.ru/journal/ «Налоговые споры»] о том, каким образом грамотно с точки зрения налогообложения обеспечить сотрудников компании мобильной связью. Какие существуют схемы для оформления такого рода расходов? Какие документы понадобятся организации? В чем специфика оплаты работнику домашних Интернета и телефонной связи? Ответы на эти вопросы — в статье «Налоговые последствия использования мобильной связи» в бумажной версии журнала.</blockquote>

Ни для кого не секрет, что в условиях современной стремительной жизни рабочий темп компаний значительно вырос за последние десять-двадцать лет. Рынок диктует свои правила производителям товаров, работ, услуг. Тот результат, который вчера немыслимо было получить за неделю, сегодня необходимо обеспечить за один день. И, несомненно, современные технологии сыграли значительную, если не решающую, роль в ускорении нашей жизни.

Попробуйте представить в современной компании секретаря за печатной машинкой, бухгалтера, который считает прибыль на счетах, курьера, которых пешком несет письмо контрагенту вместо того, чтобы воспользоваться транспортом. Сомнительно, не правда ли? Примерно также странно сегодня выглядит работник, который не использует телекоммуникационные достижения науки в целях повышения скорости и качества своего труда. И логично предположить, что если такие телекоммуникационные блага, как мобильная связь, Интернет, активно используются большинством работников, то работодатель в целях повышения эффективности своего бизнеса обязан обеспечить ими своих сотрудников, как он обеспечивает их иными средствами производства.

Однако возможны ситуации, когда работодатель отказывается обеспечивать работнику мобильную связь и Интернет вне офиса поскольку опасается налоговых органов, которые могут признать такие затраты компании экономически необоснованными. Также легко представить себе ситуации, когда работодатель приобретает работнику мобильный телефон, а потом не знает, что же делать с такими расходами. В настоящей статье мы поможем разобраться во всех тонкостях оформления операций по обеспечению работников связью и покажем, как это сделать проще и правильнее всего.

= I. Обеспечение работника мобильной связью =

Итак, если вы решили предоставить своему работнику возможность разговаривать по мобильному телефону за счет компании, первое, что вам следует сделать, — разобраться с налогами, которые могут возникнуть или не возникнуть в результате ваших действий. В данном случае нас, конечно, интересует налог на прибыль, налог на доходы физических лиц, взносы в ПФР, ФСС РФ, ФОМС РФ и НДС.

Далее надо определиться с самой схемой оформления расходов. Мобильная связь может быть обеспечена работнику двумя способами:

* путем предоставления служебного телефона (SIM-карты), оформленного на компанию;
* путем предоставления компенсации за разговоры по личному телефону.

И тот, и другой способы имеют свои плюсы и минусы. Рассмотрим детально каждый из этих способов и опишем алгоритм действий в обоих случаях.

== 1. Предоставление служебного телефона работнику ==

Указанный способ оплаты мобильной связи является наиболее дешевым и удобным для работодателя, так как позволяет организации максимально сэкономить денежные средства, уплачиваемые в виде налогов. В настоящей статье мы будем отталкиваться от конкретных налогов и описывать, как получить максимальную выгоду по каждому из налогов.

=== A. Налог на прибыль ===

Для начала определим, что надлежащее оформление расходов в целях налога на прибыль интересно только при условии применения налогоплательщиками общей системы налогообложения и упрощенной системы налогообложения по схеме «доход минус расход». В данной статье мы будем вести разговор о порядке оформления расходов согласно правилам главы 25 Налогового кодекса РФ (далее — НК РФ), поскольку правила признания расходов для «упрощенцев» аналогичны правилам, предусмотренным главой 25 НК РФ.

Согласно пп. 25 п. 1 ст. 264 НК РФ к прочим расходам «…налогоплательщик может отнести расходы на <…> телефонные <…> услуги, расходы на оплату услуг связи <…>, а также информационных систем (СВИФТ, информационно-телекоммуникационная сеть ''Интернет'' и иные аналогичные системы)».

При этом согласно ст. 252 НК РФ расходы, произведенные налогоплательщиком, могут быть приняты к учету только при соответствии их двум критериям:

* расходы являются обоснованными (то есть экономически оправданными затратами, оценка которых выражена в денежной форме), при этом расходами признаются любые затраты при условии, что они произведены для осуществления деятельности, направленной на получение дохода;

* расходы подтверждены документами, оформленными в соответствии с законодательством РФ <…> и (или) документами, косвенно подтверждающими произведенные расходы.

Итак, для того, чтобы понесенные организацией расходы на мобильную связь можно было учесть в составе расходов, уменьшающих ее доходы, надо, во-первых, документально обосновать эти расходы, а во-вторых, доказать их экономическую обоснованность.

Что касается документального обоснования произведенных операций, связанных с использованием мобильной связи в целях осуществления организацией предпринимательской деятельности, то согласно ст. 9 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» каждый факт хозяйственной жизни подлежит оформлению первичным учетным документом. При этом первичный учетный документ признается составленным в надлежащем виде, если он имеет определенные реквизиты, установленные указанной статьей.

Таким образом, для надлежащего документального оформления операции по приобретению телефона и SIM-карты согласно действующему законодательству необходимо оформить договоры (счета-оферты), акты (товарные накладные), подтверждающие приобретение телефонного аппарата и SIM-карты. Для надлежащего оформления расходов на пользование непосредственно мобильной связью необходимо периодически (обычно раз в месяц) составлять и подписывать акты об оказанных услугах связи, подтверждающие стоимость совершенных за определенный период звонков по каждой SIM-карте.

Гораздо более сложен вопрос подтверждения экономической обоснованности расходов на оплату мобильной связи. Существует немалое количество разъяснений Минфина и налоговиков по данному вопросу. У проверяющих органов сложилась относительно единая позиция по вопросу того, какие документы, помимо указанных выше договоров и актов, необходимы для надлежащего оформления операций, связанных с мобильной связью, а также подтверждают экономическую обоснованность расходов на мобильную связь:

* утвержденный руководителем организации перечень должностей работников, которым в силу их должностных обязанностей необходимо использование мобильной связи;

* детализированный отчет (счет) оператора сотовой связи в разрезе каждого обслуживаемого номера и с информацией о времени, продолжительности и стоимости каждого звонка. Телефонный номер вызываемого абонента также должен указываться в отчете.

Указанная позиция закреплена, например, в письмах Минфина РФ № 03-03-04/3/15 от 27.07.2006, № 03-03-06/2/178 от 13.10.2010, № 03-03-06/1/350 от 05.07.2008, письме УФНС по г. Москве № 16-15/104055@ и других письмах.

Составить перечень должностей и ввести его приказом по предприятию не составляет особого труда. В этом документе надо установить как минимум:

* список должностей, которым оплачивается мобильная связь;

* основания оплаты (описание производственной необходимости — разъездной характер работы, постоянное общение с клиентами и т. д.);

* принцип оплаты (по фактическим расходам, в пределах лимитов, в фиксированном размере).

Основные сложности сопряжены с детализированным отчетом по звонкам. Согласно указанным выше письмам, экономически обоснованными могут быть признаны только те звонки, которые имеют производственный характер и не совершены в личных целях работника. Остальные звонки должны быть оплачены работодателем без учета в составе расходов, уменьшающих прибыль, либо работником самостоятельно. На практике же выделение личных звонков может оказаться затруднительным по следующим причинам:

* во-первых, это трудозатратно;

* во-вторых, далеко не всегда можно точно определить характер конкретного звонка — маловероятно, что компания владеет исчерпывающим списком телефонных номеров контрагентов и может доподлинно определить, какие звонки были совершены по работе, к тому же по детализированному отчету никогда нельзя понять, носит тематика разговора производственный характер или нет. А телефонные звонки потенциальным контрагентам (телефонных номеров которых не должно быть в базе контрагентов даже при ее наличии в компании) также могут быть отнесены либо к расходам на связь по пп. 25 п. 1 ст. 264 НК РФ, либо к рекламным расходам согласно пп. 28 п. 1 ст. 264 НК РФ, если такие звонки обращены к неопределенному кругу лиц (Письмо Минфина № ЕД-4-3/11460@ от 15.07.2011).

Таким образом, можно сделать вывод, что наличие детализированного отчета является скорее формальным документом, истребуемым налоговиками, чем документом, который может реально доказать экономическую обоснованность расходов на связь, хотя УФНС по г. Москве в своем Письме № 16-15/061735 от 18.06.2009 пошло дальше и указало, что для подтверждения производственного характера звонков к детализированному отчет должны прилагаться расшифровки телефонных разговоров, в противном случае все звонки должны быть отнесены к личным.

Если обращаться к судебной практике, налоговые органы не могут отстоять свою позицию о необходимости предоставления налогоплательщиком детализированного отчета. Суды, признавая обоснованными расходы налогоплательщика на мобильную связь по корпоративным SIM-картам в полном объеме, исходят из тех фактов, что:

* налоговое законодательство не поименовывает детализированный отчет оператора связи как обязательный для признания расхода документ (Постановление ФАС МО № КА-А40/15468-09 от 28.01.2010, Постановление ФАС ЦО по делу № А35-847/2009 от 24.06.2011);

* экономическую необоснованность хозяйственных операций должен доказывать налоговый орган, а не наоборот, а отсутствие детализированного ответа не говорит против налогоплательщика (Постановление ФАС СКО по делу № А53-14011/2008-С5-14 от 18.06.2009, Постановление ФАС МО № КА-А40/12732-08 от 19.01.2009). Таким образом, надо иметь в виду, что налогоплательщик имеет право не подтверждать производственный характер звонков детализированным отчетом, однако в таком случае свою правоту он будет отстаивать в суде.

==== Лимиты ====

В организациях часто оплачиваются не все расходы на мобильную связь, а устанавливаются лимиты на оплату мобильной связи за счет работодателя. В этом случае в перечень должностей работников, которым в силу их должностных обязанностей необходимо использование мобильной связи, вносится информация о лимите расходуемых за счет организации средств на мобильную связь, а также порядок возмещения работником стоимости звонков и мобильных услуг сверх лимита. Организация имеет право признать потраченные сверх лимитов денежные средства в составе расходов только после получения соответствующего возмещения от работника (которое, в свою очередь, включается в состав внереализационных доходов работодателя согласно Письму Минфина № 03-03-07/2 от 19.01.2009).

Лимиты должны быть экономически обоснованы и быть построены, например, на статистике использования мобильной связи работником до их установления. При этом представляется, что установление лимита не отменяет необходимость заказа детализированных отчетов и оплаты в пределах лимита только производственных телефонных звонков, в противном случае можно получить претензии налоговых органов (см., например, Письмо УФНС по г. Москве № 16-15/104055@ от 05.10.2010). Однако на помощь налогоплательщику может прийти Письмо Минфина РФ № 03-03-03/3/15 от 27.07.2006 — в письме не устанавливается взаимосвязь между детализированным отчетом и экономической обоснованностью телефонных звонков. Детализация поименовывается как обязательный для признания расходов документ, но в это же время указывается, что «критерием экономической обоснованности… будет являться необходимость работника в связи с установленными в должностной инструкции обязанности использовать сотовый телефон в служебных целях». А Письмо Минфина № 03-03-06/2/178 от 13.10.2010 указывает, что «для освобождения от налогообложения сумм оплаты мобильной связи в организации должен проводиться анализ проведенных переговоров в части использования установленного лимита разговоров в служебных целях, основанный на детализированном отчете оператора мобильной связи о проведенных переговорах». Так что лимитирование размера оплачиваемых работодателем расходов может стать неплохой альтернативой доказывания экономической обоснованности расходов при помощи детализированных отчетов оператора сотовой связи.

На том, как именно можно рассчитать лимит на использование мобильной связи за счет компании, поподробнее остановимся в разделе «Компенсация за использование личного мобильного телефона».

==== Безлимитные тарифы ====

Еще один немаловажный вопрос — это обеспечение работников безлимитной связью. Получение детализированных отчетов в данном случае является бессмысленным занятием, так как стоимость разговоров не выделяется в детализированном отчете, а включается в абонентскую плату (в составе абонентской платы также может быть учтена стоимость SMS-сообщений и других мобильных услуг). Минфин также признает в своих письмах № 03-03-04/2/217 от 13.10.21006 и № 03-03-06/1/378 от 23.06.2011, что для признания расходов по безлимитному тарифу предоставление детализированного отчета необязательно. Однако думается, что в случае, если безлимитный тариф включает в себя только часть услуг, безопаснее будет признавать расходы по услугам, оплачиваемым сверх абонентской платы, в общем порядке, с использованием детализированных отчетов. Также можно порекомендовать устанавливать лимит по оплате услуг при использовании безлимитного тарифа в размере абонентской платы, а остальное возмещать за счет работника.

==== Сопутствующие мобильные услуги ====

Отдельный вопрос — оплата сопутствующих мобильной телефонной связи услуг: SMS-, MMS-сервисов, мобильного Интернета. Официальной позиции по данному вопросу нет, однако представляется, что, исходя из толкования пп. 25 п. 1 ст. 264 НК РФ, расходы на мобильный Интернет, SMS, MMS могут признаваться по правилам, установленным для мобильной связи. При этом в локальных актах и иных документах надо, помимо упоминания мобильной связи как необходимого для выполнения должностных функций условия труда, надо писать также про иные мобильные сервисы.

==== Телефон работника, SIM-карта работодателя ====

Те же правила признания расходов, но с небольшими нюансами действуют для случаев, когда работнику выделяется только SIM-карта, а телефон он использует собственный.

Согласно ст. 188 Трудового кодекса РФ (далее — ТК РФ) «при использовании работником с согласия или ведома работодателя и в его интересах личного имущества работнику выплачивается компенсация за использование, износ (амортизацию) …, а также возмещаются расходы, связанные с их использованием. Размер возмещения расходов определяется соглашением сторон трудового договора, выраженным в письменной форме». То есть работнику может быть компенсирована амортизация используемого им в рабочих целях телефонного аппарата, что должно быть закреплено с расчетами либо непосредственно в трудовом договоре с работником (ином документе, подписываемом работником и работодателем), либо в локальном акте компании, на которой будет ссылка в трудовом договоре.

Схема расчета такой компенсации может основываться на остаточной стоимости телефона и сроке его полезного использования. Например, оценочно мобильный телефон на момент начала его использования в служебных целях стоил 12 000 руб., срок полезного использования телефона составляет 2 года, из которого год телефоном уже пользовались, таким образом, амортизация телефона составит 12 000 руб. / 12 мес. = 1 000 руб. в месяц — сумма компенсации использования телефона работника в служебных целях. Также можно вводить поправочный коэффициент в случае, если предполагается, что данная SIM-карта будет использоваться не только в рабочих целях. Но в этой логике разбивка разговоров на производственные и личные будет обязательна.

Однако, откровенно говоря, такая компенсация довольно сложна в оформлении, так как, например, работник может менять телефонные аппараты — это будет влечь перерасчет компенсации. Так что рекомендуем такую компенсацию не вводить в принципе. Но если вы все же решились на такой отчаянный шаг, рекомендуем сделать копию с документов, подтверждающих право собственности работника на телефонный аппарат, поскольку такое требование устанавливается, в частности, УФНС по г. Москве в Письме № 16-15/061735 от 18.06.2009.

=== B. Налог на доходы физических лиц и взносы в фонды ===

Разобрались с налогом на прибыль, переходим к НДФЛ и взносам.

Согласно п. 1 ст. 210 НК РФ «при определении налоговой базы учитываются все доходы налогоплательщика, полученные им как в денежной, так и в натуральной формах, или право на распоряжение которыми у него возникло, а также доходы в виде материальной выгоды».

В случае использования SIM-карты, оформленной на имя организации, работник не получает материальной выгоды или дохода, так как организация оплачивает по сути свои расходы. Таким образом, говорить про наличие в данном случае налоговой базы для начисления НДФЛ не приходится. Эта позиция была высказана, в частности ФАС МО в Постановлении по делу N А41-К2-9446/05 от 21.06.2006, в котором суд указал, что в случае совершения звонков работником с телефона, принадлежащего работодателю, не в личных целях, объект налогообложения НДФЛ отсутствует.

Аналогичная ситуация по взносам в фонды: «объектом обложения страховыми взносами признаются выплаты и иные вознаграждения, начисляемые плательщиками страховых взносов в пользу физических лиц в рамках трудовых отношений и гражданско-правовых договоров…» (п. 1 ст. 7 Федерального закона от 24.07.2009 № 212-ФЗ «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования», далее= — Закон о взносах в фонды). Таким образом, если денежные средства не выплачиваются работнику, на них взносы не начисляются.

=== С. Налог на добавленную стоимость ===

Вычет по НДС за приобретенный мобильный телефон, услуги подключения к сети и оплату услуг мобильной связи предоставляется организации в случае наличия оформленных надлежащим образом счетов-фактур. При этом важно иметь в виду, что ст. 171 НК РФ устанавливает ограничение на применение вычетов по НДС — вычет может быть применен только в отношении НДС по товарам/услугам/работам, приобретенным в целях осуществления предпринимательской деятельности. Таким образом, принять к вычету НДС по услугам мобильной связи можно только в отношении стоимости разговоров, носящих производственный характер. Однако опять же суды не поддерживают налоговые органы в данном вопросе. Так, например, ФАС МО в Постановлении № КА-А40/5553-09 от 14.07.2009 г. указывает на то, что в составе прочих расходов для целей налогообложения налога на прибыль налогоплательщиком могут быть учтены расходы на приобретение услуг сотовой связи без ограничения. Кроме того, законодательство не содержит обязанности предоставлять документы, подтверждающие экономическую оправданность хозяйственных операций для подтверждения права на налоговый вычет по НДС. Но особо аккуратные налогоплательщики могут запрашивать у оператора связи 2 счета-фактуры за период (или 1 счет-фактуру с нужной разбивкой): за производственные разговоры и за личные разговоры работника, но вероятность того, что оператор связи откажет в таком требовании, конечно, высока.

Также обращаем внимание на то, что в случае выдачи работнику телефонного аппарата и SIM-карты, в трудовом договоре или ином соглашении стороны должны предусмотреть обязанность работника вернуть телефонный аппарат и SIM-карту, в противном случае при невозврате имущества работодателя ему может быть начислен НДС по п. 1 ст. 146 НК РФ за безвозмездную реализацию имущества.

=== D. Итого ===

Таким образом, резюмируем, что для обеспечения работника мобильной связью и иными мобильными сервисами с использованием корпоративных тарифов, компании надо иметь следующие документы:
{| class=wikitable
!||Наименование документа||Примечание
|-
| 1 ||Перечень должностей работников, которым в силу их должностных обязанностей необходимо использование мобильной связи||Обязательный документ. Лимит расходов может быть также установлен данным документом
|-
| 2 ||Документ, устанавливающий лимиты расходов на мобильную связь||Обязательный документ, если устанавливаются лимиты. При его наличии налоговые риски при отсутствии детализации снижаются
|-
| 3 ||Договоры купли-продажи телефонных аппаратов (товарные накладные, счета-фактуры к ним)||Обязательны при условии предоставления работнику телефонного аппарата
|-
| 4 ||Договоры о предоставлении услуг связи (акты, счета, счета-фактуры к ним)||Обязательные документы
|-
| 5 ||Детализированные отчеты оператора связи о совершенных телефонных разговорах||Рекомендуемые документы. При их отсутствии правоту придется отстаивать в суде. В случае если налогоплательщик хочет получать подписанную со стороны оператора связи детализацию, необходимо предусмотреть в договоре о предоставлении услуг мобильной связи обязанность оператора предоставлять такую детализацию раз в месяц
|-
| 6 ||Соглашение о компенсации за использование мобильного телефона работника||Обязательный документ, если используется телефонный аппарат работника и устанавливается компенсация за его использование в рабочих целях. Компенсация может прописываться в трудовом договоре
|-
| 7 ||Соглашение о порядке возврата телефонного аппарата и SIM-карты от работника работодателю||Обязательный документ. Порядок может быть описан в трудовом договоре
|}

== Компенсация за использование личного мобильного телефона ==

Указанный способ обойдется организации дороже (хотя бы потому, что НДС с компенсируемых услуг связи нельзя принять к вычету), однако этот способ может быть удобнее для самого работника, которому не придется носить с собой 2 телефона: личный и рабочий.

Налоги, которые нас интересуют в данном случае, те же, что и в случае с предоставлением работнику служебного телефона, за исключением НДС —  ввиду того, что договор на оказание услуг связи заключается непосредственно с работником, у организации не возникает права на налоговый вычет по НДС, также никакое оборудование не предоставляется работнику, следовательно, нет риска признания такой операции безвозмездной реализацией.

=== A. Налог на прибыль ===

Статьей 264 НК РФ для целей включения в состав расходов, уменьшающих прибыль, предусмотрен только один вид компенсации работникам, а именно компенсация использования личного транспорта. Но во-первых, Минфин РФ в Письме № 03-03-04/4/186 от 08.12.2006 указывает, что «учитывая, что перечень прочих расходов … не является исчерпывающим, считаем, что суммы компенсации, начисленные работникам за использование ими личного имущества (кроме легкового автотранспорта), поименованного в ст. 188 Трудового кодекса Российской Федерации, для выполнения служебного задания, могут быть учтены для целей налогообложения прибыли в составе прочих расходов … при условии, что они отвечают требованиям ст. 252 Кодекса». А во-вторых, если указанный вид компенсаций зафиксировать в трудовом или коллективном договоре, то такие расходы можно будет признавать по пп. 25 п. 1 ст. 264 НК РФ – «другие виды расходов, произведенных в пользу работника, предусмотренных трудовым договором и (или) коллективным договором». Далее мы покажем, что использование второго варианта — с фиксацией сумм компенсации в трудовых (коллективных) договорах — является предпочтительным для работодателя.

Что касается правил признания расходов за компенсацию стоимости мобильной связи, то тут нет никаких особенных принципиальных различий с признанием расходов при приобретении работодателем корпоративного тарифа, однако есть некоторые особенности. Во-первых, ввиду того, что используется личный, презумпция того, что все звонки по данному телефону совершаются исключительно в рабочих целях, становится совсем призрачной. Ввиду этого особое значение приобретают детализированные отчеты оператора связи и внимательное и скрупулезное разделение совершенных звонков на рабочие и личные.

==== Лимиты ====

Естественно, как и в случае с корпоративными SIM-картами, работнику можно устанавливать фиксированный размер компенсации или лимит на использование личного телефона в служебных целях. Компенсация предполагает фиксированную выплату, а лимит — выплату фактически понесенных на служебные звонки расходов работника в пределах определенной суммы. Естественно лимит является более предпочтительным в плане налоговых рисков, чем фиксированная компенсация, т. к. Минфин и налоговики указывают, что сумма компенсации должна быть экономически обоснована, а затраты – документально подтверждены (Письмо УФНС по г. Москве № 28-11/4115 от 21.01.2008, Письмо Минфина РФ № 03-04-06-01/138 от 17.06.2009). Хотя надо отметить, что есть и положительная практика Минфина — в Письме № 03-04-06/4259 от 18.02.2013 регулятор указывает, что «денежная компенсация за использование в служебных целях мобильного телефона, принадлежащего сотруднику, не облагается налогом на доходы физических лиц в размерах, установленных организацией».

Остановимся поподробнее на описании одного из способов расчета компенсации работнику. В указанном случае описывается установление фиксированного размера компенсации, при необходимости установления лимита необходимо внести соответствующие коррективы в формулировки.

Мы рекомендуем устанавливать размер компенсации, исходя из статистических данных по объему служебных телефонных звонков для данной должности. В документе, который будет устанавливать размер компенсации, надо обязательно прописать, помимо непосредственно размера компенсации, порядок его расчета, чтобы логика вычислений была прозрачная для проверяющих. Мы рекомендуем использовать статистические данные по всем сотрудникам, занимающим определенную должность, минимум за 3 последних месяца (больше — лучше) и пересматривать указанные размеры компенсации с определенной периодичностью. Например, раз в год. Также при условии статистической обработки небольшого периода времени, если применимо, можно вводить поправочные коэффициенты (в частности, сезонные).

==== Пример: ====

Цитрусов А. А., единственный ведущий маркетолог ООО «Фикус», занимающегося продажей цветов и цветочных композиций, согласно данным детализированных отчетов оператора связи в октябре 2013 г. провел служебных разговоров (отправил служебныхSMS) на сумму 700 руб., в ноябре 2013 г. — на сумму 600 руб., в декабре 2013 г. — на сумму 750 руб. Также на выездных встречах для демонстрации продукции ООО «Фикус» он активно пользовался мобильным Интернетом, который согласно правилам операторов мобильной связи может быть подключен на безлимитной основе в среднем за 390 руб. в месяц. Таким образом, усредненно ведущим маркетологом ООО «Фикус» за октябрь-декабрь 2013 г. было потрачено на телефонные разговоры и SMS в служебных целях 683 руб. Работодатель устанавливает лицу, занимающему должность «ведущий маркетолог», компенсацию за мобильную связь в размере 680 руб. в месяц с поправочным коэффициентом 1,5 в феврале и марте (когда активизируется работа с потенциальными и существующими клиентами ввиду 14 февраля и 8 марта) и с поправочным коэффициентом 1,2 в августе (когда активизируется работа с потенциальными и существующими клиентами ввиду 1 сентября). Также работодатель выплачивает работнику 0,5 средней стоимости абонентской платы за мобильный Интернет в размере 200 руб. Итого компенсация составит 1220 руб. в феврале, марте, 1016 руб. в августе и 880 руб. в остальные месяцы. Указанная сумма должна пересматриваться ежегодно не позднее 1 февраля.

Оформляется установление компенсации приказом руководителя предприятия, который может быть составлен, например, по следующей форме:

[[Image:Приказ_МС.png|frame|centre]]
К приказу должны прилагаться расчеты компенсации для каждой должности. Также возможно прописывать расчет и сумму компенсации в «Перечне должностей работников, которым в силу их должностных обязанностей необходимо использование мобильной связи», а приказом лишь утверждать указанный перечень.

=== B. Налог на доходы физических лиц и взносы в фонды ===

Уже упоминавшаяся выше ст. 188 ТК РФ устанавливает право работника на возмещение затрат работодателем при использовании личного имущества работника в служебных целях. При этом размер компенсации должен быть согласован работником и работодателем в письменном виде. В то же время согласно абз. 9 п. 3 ст. 217 НК РФ «не подлежат налогообложению … следующие виды доходов физических лиц все виды установленных действующим законодательством … компенсационных выплат …, связанных с исполнением налогоплательщиком трудовых обязанностей». Таким образом, компенсация разговоров по личному мобильному телефону не облагается НДФЛ при условии соблюдения следующих условий:

* размер компенсации закреплен в письменном соглашении работника и компании. Это не обязательно должно быть отдельное соглашение, это может быть трудовой договор. Сумма также не обязательно должна прописываться в самом трудовом договоре (это может быть неудобно, т.к. будет влечь составление дополнительных соглашений к договору при каждом изменении суммы компенсации). В договоре может быть отсылка к локальному акту компании, устанавливающем размер такой выплаты (Перечень должностей, приказ по предприятию). Главное — письменная фиксация работником и работодателем договоренности о наличии и размере компенсации;

* разговоры носили производственный характер (про подтверждение производственного характера подробно рассказано выше);

* представлены доказательства использования работником именно своего личного телефона, а также доказательства наличия расходов. На это отдельно обращает внимание Минфин в своих разъяснениях (см., например, Письмо № 03-04-06/5600 от 27.02.2013). Подтверждениями могут служить копии договоров о приобретении телефона, SIM-карты, распечатки счетов на оплату, чеки, подтверждающие оплату телефона.

Что касается взносов в фонды, то пп. «и» п. 2 ч.1 ст. 9 Закона о взносах в фонды устанавливает аналогичные правила для начисления взносов, как и по НДФЛ, — в отношении сумм надлежаще оформленных компенсаций, связанных с выполнением работником трудовых обязанностей, взносы в фонды не уплачиваются. Это также подтверждает Минздравсоцразвития РФ в своих письмах (№ 2538-19 от 06.08.2010, № 1343-19 от 26.05.2010).

=== C. Итого ===

Систематизируем состав документов, который нам необходим для надлежащего оформления выплаты компенсаций за мобильную связь:
{| class=wikitable
!||Наименование документа||Примечание
|-
| 1 ||Перечень должностей работников, которым в силу их должностных обязанностей необходимо использование мобильной связи||Обязательный документ. Лимит (сумма компенсации) расходов может быть также установлен данным документом
|-
| 2 ||Документ, устанавливающий лимиты расходов на мобильную связь||Обязательный документ, если устанавливаются лимиты (фиксированная сумма компенсации). При его наличии и грамотном оформлении) налоговые риски при отсутствии детализации снижаются. Может быть частью трудового (коллективного) договора, либо перечня должностей
|-
| 3 ||Соглашение о компенсации||Обязательный документ. Можно прописывать условия непосредственно в трудовом или коллективном договоре
|-
| 4 ||Копии договоров о приобретении телефонных аппаратов и SIM-карт работником||Документы желательные, но необязательные. Право собственности на телефонный аппарат, если за его использование не выплачивается компенсация, подтверждать не нужно, а право собственности на SIM-карту может быть подтверждено письмом оператора связи
|-
| 5 ||Счета оператора связи, подтверждающие расходы работника, чеки об оплате счетов||Документы обязательные
|-
| 6 ||Детализированные отчеты оператора связи о совершенных телефонных разговорах||Обязательные документы. При их отсутствии правоту придется отстаивать в суде. К тому же без таких отчетов довольно сложно установить экономически обоснованную компенсацию, если хочется зафиксировать ее размер. В соглашении о предоставлении компенсации с работником (трудовом договоре) надо закреплять обязанность работника предоставлять детализации до определенной даты и ставить выплату компенсации в зависимость от исполнения этого обязательства
|}

== Всегда есть запасной вариант ==

Ну и конечно, если компания не хочет так сильно вкладываться в разработку документов, отслеживание расходов и прочую довольно непростую деятельность по учету расходов на мобильную связь, она имеет возможность согласовать с работником размер компенсации и просто увеличить его заработную плату на эту сумму без указания на ее компенсационный характер. Однако в данном случае с суммы такой завуалированной компенсации придется в общем порядке уплатить НДФЛ, а также вносы в фонды. Хотя в случае, если организация использует льготы, предоставленные ст. 58 Закона о взносах в фонды, отчисление взносов с сумм компенсации пройдет для такой организации незаметно в отношении лиц, у которых заработная плата без указанной компенсации превышает размер базы для начисления взносов (в 2014 г. — 624 000 руб.).

Также при установлении такой компенсации не забывайте, что согласно ст. 22 ТК РФ работодатель обязан обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности, то есть должностной оклад лиц, занимающих одну и ту же должность согласно штатному расписанию, не должен различаться. При этом трудовые премии, надбавки и прочие дополнительные выплаты устанавливаются работникам в зависимости от условий их труда и их персональных трудовых качеств.

= II. Оплата работнику домашних Интернета и телефонной связи =

К сожалению, на сегодняшний день без рисков и с благоприятными для компании и работника налоговыми последствиями предусмотреть такой вид компенсаций не удастся, если работник не является надомником или не трудится дистанционно (форма труда, которая является новинкой для работодателя и с текущими правилами ее оформления, очевидно, не будет особо востребована на рынке труда).

Проблема с оплатой Интернета и стационарного домашнего телефона работникам, не являющимся надомниками или дистанционными работниками, заключается в том, что, исходя из сегодняшних правил учета рабочего времени работник просто не имеет возможности работать из дома, если адрес его квартиры не определен как его рабочее место. Формально отсутствие работника на рабочем месте не может быть оформлено как работа из дома, т.к. такая возможность не предусматривается правилами ведения табеля учета рабочего времени и оплаты труда (Постановление Госкомстата РФ № 1 от 05.01.2004). Все нестандартные формы работы, такие как сверхурочная работа, работа в ночное время, работа в рамках ненормированного рабочего дня в любом случае предусматривает труд на рабочем месте (месте работы), установленном в трудовом договоре работника, либо в ином месте при направлении работника в служебную командировку.

Как следствие того, что работник (за указанными исключениями) не имеет права работать из дома, налоговики с высокой степенью вероятности откажутся признавать расходы работника на домашние средства связи производственными, и налогоплательщику придется отстаивать свою правоту через суд. Так что для собственного спокойствия компании разумно оформлять такие компенсации в составе заработной платы работника, по правилам, описанным выше. Но если же вы решили рискнуть, то правила оформления таких затрат не должны отличаться от правил оформления компенсаций за мобильную связь.

Иное дело в случае, если работник является надомником либо трудится дистанционно. Согласно ст. 310 и 312.3 ТК РФ таким категориям работников должны компенсироваться все расходы производственного характера, связанные с использованием ими личного имущества, в порядке, установленном трудовым договором. Это важный нюанс! В данном случае в отличие от ст. 188 ТК РФ вариативности не предусматривается — соглашение сторон должно быть оформлено обязательно в рамках трудового договора. Хотя представляется, что ссылка в трудовом договоре на локальный акт компании дозволительна, но она должна обязательно присутствовать именно в трудовом договоре.

Порядок оформления компенсаций за использование домашнего Интернета аналогичен порядку компенсации за мобильную связь, описанный выше. Также надо иметь в виду требования, установленные письмом Минфина РФ № 03-03-01-04/1/194 от 31.12.2004: «при возмещении затрат, связанных с выполнением для работодателя работы на дому, таких, как плата за … предоставление услуг местной телефонной связи, междугородней связи, мобильной связи и другие, должен быть обеспечен раздельный учет использования таких услуг для целей трудовой деятельности и для личных целей и их документальное подтверждение». Эти требования относятся к труду надомников, однако вероятно применять их можно также и к дистанционному труду как к форме труда, схожей с надомным и появившейся сильно позже опубликования данного письма. Таким образом, рекомендуется тщательно описать принципы разделения личного и служебного использования телефона и Интернета. Однако непонятно, как это сделать с учетом того, что в настоящий момент Интернет оплачивается путем внесения фиксированной абонентской платы, стоимость стационарной телефонной связи также может быть фиксированной. Возможно такое разделение можно произвести на основании соотношения продолжительности рабочего и нерабочего времени надомника. А вот в отношении лица, трудящегося дистанционно, проблемы могут возникнуть уже на стадии определения продолжительности рабочего времени, т. к. согласно ст. 312.4 ТК РФ «если иное не предусмотрено трудовым договором о дистанционной работе, режим рабочего времени и времени отдыха дистанционного работника устанавливается им по своему усмотрению». Вероятно, в целях компенсации затрат на связь в трудовом договоре с дистанционным работником правильно устанавливать продолжительность рабочего времени.

= В завершение =

Итак, мы рассмотрели основные аспекты возмещения организацией-работодателем расходов работников на телефонную связь и Интернет. Очевидно, что задача это не такая простая для бухгалтерии, т.к. надо разрабатывать немалое количество документов, следить за «производственностью» совершаемых звонков и в любом случае в итоге иметь риски при общении с налоговыми органами, т. к. определение производственного характера звонков, а также установление размера компенсаций является делом оценочным, и, следовательно, рискованным. Но, в любом случае, дорогу осилит идущий — суды по таким категориям дел почти всегда стоят на стороне добросовестного налогоплательщика, а данная статья, надеемся, окажется полезной и поможет свести к минимуму вероятность оказаться в суде.

[[Категория:Екатерина Родыч (Статьи)]]
[[Категория:Налоговые споры (Публикации)]]
[[Категория:2014 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Корпоративный ЦОД: за и против

2015-04-22T16:38:56Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>
''В журнале [http://tssonline.ru «Технологии и средства связи» (№4/2013)] опубликована статья ведущего системного инженера [[:Категория: Дмитрий Морозов (Статьи)|Дмитрия Морозова]], посвященная вопросам эффективной эксплуатации корпоративных ЦОД, плюсам и минусам размещения IT-инфраструктуры в коммерческих и корпоративных ЦОД, а также особенностям управления IT-инфраструктурой в привязке к бизнес-процессам организации. Об этом — в статье [http://www.tssonline.ru/imag/tss-4-2013/ «Корпоративный ЦОД: за и против»] на сайте и в бумажной версии журнала.''
</blockquote>

==Нужен ли корпоративный ЦОД?==

Последние несколько лет все большую популярность обретают облачные технологии и модель аренды инфраструктуры в коммерческих ЦОД. Но в то же время интерес крупных компаний к созданию собственных центров обработки данных нисколько не снижается.

Основными задачами управления IT-системами, как известно, являются снижение стоимости владения и увеличение стабильности и качества предоставляемых бизнесу информационных сервисов. Одновременно существует необходимость сохранения должной степени управляемости IT-систем. Поиск оптимального баланса между стоимостью, качеством и управляемостью является первостепенной задачей при переходе в облака. В ряде отраслей баланс значительно смещен в сторону управляемости и безопасности.

Так как использование публичной облачной платформы является разновидностью аутсорсинга, то и все его недостатки «наследуются» публичными облаками. Заказчик не имеет доступа к внутренней инфраструктуре облака. И сохранность, и безопасность его данных в значительной степени зависят от поставщика услуг. ''Основные факторы, тормозящие переход компаний к коммерческим ЦОД, — отсутствие гарантий безопасности размещения данных (как от потерь, так и от утечек информации) и невозможность напрямую контролировать процессы функционирования ЦОД.''

Если обратиться к статистике по коммерческим ЦОД, то выяснится, что реже всего их используют финансовые организации, медицинские учреждения и операторы персональных данных. В целом на данный момент публичные ЦОД пока плохо подходят для организаций, обрабатывающих информацию ограниченного доступа. Здесь со мной не согласятся провайдеры публичных облаков, но большинство финансовых организаций предпочитает хранить и обрабатывать данные в собственных ЦОД. Это связано с тем, что на сегодняшний день отечественным банкам сложно найти поставщика, который соответствовал бы их требованиям по безопасности и надежности. Так, например, свои большие ЦОД имеют и Сбербанк, и ВТБ24, и Альфа-Банк.

Ключевым различием между корпоративным и коммерческим ЦОД является то, под чьим контролем находятся данные. В отличие от коммерческого, корпоративный ЦОД находится под контролем IT-отдела компании. Пользователи получают услуги в соответствии со стандартами, принятыми в организации. Но корпоративные ЦОД обладают более высокой стоимостью владения из-за затрат на обслуживающий персонал. Коммерческие центры обработки данных благодаря объединению больших ресурсов предоставляют почти неограниченные возможности масштабируемости, гибкости и скорости развертывания. Кроме того, облачная концепция «сколько использовал — столько и заплатил» позволяет значительно сократить стоимость владения.

Для корпоративных ЦОД возможности масштабируемости, гибкости и скорости развертывания ограничены возможностями и бюджетом IT-отдела. Недостатком корпоративных ЦОД также считается необходимость самостоятельного развертывания облака и обучения специалистов. Последнее, правда, можно исключить, заказав создание ЦОД у интегратора.

Но главным требованием к ЦОД является надежность предоставления услуг и отсутствие простоев и потери данных. В случае с корпоративным ЦОД уровень надежности контролируется собственными IT-специалистами и соответствует стандартам компании. Это, несомненно, значительный плюс для бизнеса, ради которого может быть затеяно построение корпоративного ЦОД.

Еще одним аргументом в пользу собственного ЦОД является отсутствие надежных скоростных каналов связи. Прежде всего эта проблема актуальна для регионов.

==Техническое оснащение ЦОД и его надежность==

Под надежностью ЦОД в первую очередь понимают техническую отказоустойчивость. Для этого при строительстве ЦОД проектируются системы бесперебойного электропитания (состоящие из нескольких независимых линий питания от различных подстанций с автоматическим вводом резерва и систем бесперебойного электроснабжения — ИБП и дизель-генераторных электростанций [1]), системы кондиционирования, поддерживающие заданную температуру и влажность воздуха (и также обеспеченные бесперебойным электропитанием), системы защиты и резервируемые каналы связи.

Современный ЦОД невозможно представить без систем виртуализации. Они позволяют наиболее полно отвечать потребностям бизнеса, увеличивая надежность работы IT-систем, и обладают целым рядом преимуществ.

* Виртуализация позволяет консолидировать системы и уменьшить количество физических серверов, а значит, снизить стоимость оборудования, сократить расходы на электричество и охлаждение, освободить дополнительное место в ЦОД.

* Благодаря объединению серверов виртуализации в кластеры увеличивается отказоустойчивость и масштабируемость IT-инфраструктуры. В случае выхода из строя одного из физических серверов виртуальные машины мигрируют на другие серверы кластера, а число таких серверов можно гибко наращивать или сокращать.

* Благодаря специальным соглашениям на использование программного обеспечения в виртуальных средах достигается значительная экономия на лицензиях. Например, на гипервизор с Microsoft Windows Server версии Datacenter разрешается устанавливать неограниченное количество виртуальных машин.

* Системы резервного копирования виртуальных сред позволяют обеспечить практически непрерывную защиту данных. В результате восстановление выполняется быстрее, а время простоя сервисов сокращается.

* Возможность создания виртуальной машины из заранее подготовленного шаблона значительно ускоряет процесс развертывания новых серверов.

Развитием идеи виртуализации является концепция облаков. Облачный сервис представляет собой особую клиент-серверную технологию. Клиент использует группу серверов как единый виртуальный сервер. При этом клиент может прозрачно и гибко регулировать объемы потребляемых ресурсов. Оплата услуг в большинстве случаев осуществляется по схеме «сколько вычислительных ресурсов потратил — столько и заплатил» [2].

Чем облако отличается от виртуализированного ЦОД? По сути, облако — это и есть виртуализированный ЦОД, но с очень важным свойством: его клиенты имеют возможность самостоятельно изменять объемы потребляемых ресурсов. Кроме того, свойством облаков является высокий уровень автоматизации и масштабирования. Согласитесь — крайне сложно организовать обслуживание сотен тысяч виртуальных машин в облаке в ручном режиме.

Но если виртуализированный ЦОД также может обладать высоким уровнем автоматизации и масштабируемости, то самообслуживание присуще только облакам.

==Технических решений недостаточно==

Однако одной технической надежности ЦОД для бесперебойной работы IT-систем недостаточно. Корпоративный ЦОД (и в еще большей степени частное облако) — это симбиоз технических и организационных средств управления инфраструктурой компании. Максимальный эффект возникает при их правильном сочетании, поэтому эффективное использование ЦОД требует специальных усилий не только сотрудников IT-отдела, но и тех специалистов, чьи бизнес-процессы будут затронуты.

Перевод инфраструктуры в облачный ЦОД делает ее более прозрачной и управляемой, расширяет возможности ее масштабирования, упрощает внесение изменений в IT-инфраструктуру. Однако эти изменения осуществляются не «в вакууме», а в условиях непрерывности бизнес-процессов компании. У нас сложилась и хорошо себя зарекомендовала практика проведения анализа тех процессов, которые предстоит перевести в частное облако. Таким образом вырабатываются соглашения об объеме предоставляемых IT-отделом услуг, а также правила и регламенты взаимодействия сотрудников бизнес- и IT-подразделений — своего рода SLA. И только с учетом этих условий создается техническая архитектура облачного ЦОД.

Что имеем в сухом остатке? Использование современных технологий в ЦОД дает существенное преимущество в обеспечении отказоустойчивости IT-систем, увеличении их масштабируемости, уменьшении стоимости владения. Коммерческий ЦОД предоставляет практически неограниченные возможности масштабируемости [3]. В противовес этому системы, размещенные в корпоративном ЦОД, управляются IT-департаментом согласно внутренним регламентам компании.

Таким образом, возможны самые разные подходы — от «выращивания» частного облака до передачи всех услуг по созданию и поддержке IT-инфраструктуры на аутсорсинг, и у каждого варианта есть свои плюсы и минусы. Переводить ли IT в публичное облако или создавать корпоративный ЦОД — решение в каждом случае сугубо индивидуальное, зависящее от специфики компании и ее бизнес-процессов.

1. Александр Мартынюк. Повышение экономической эффективности систем электроснабжения ЦОД. http://www.osp.ru/lan/2007/09/4375770/

2. Облачные вычисления. http://ru.wikipedia.org

3. ЦОДы уходят в облака. http://habrahabr.ru/company/dell/blog/187510/

[[Категория: Технологии и средства связи (Публикации)]]
[[Категория: Дмитрий Морозов (Статьи)]]
[[Категория: 2013 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Под диктовку рынка... (об управлении персоналом в сфере IT в кризисных ситуациях)

2015-04-22T16:34:43Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>''[[:Категория:Евгения Удалова (Статьи)|Евгения Удалова]], руководитель отдела персонала нашей компании, поделилась с порталом [http://www.crn.ru/ CRN] мнением об особенностях управления персоналом в условиях внешнего или внутреннего кризиса. Как определить верную стратегию HR в сложной ситуации? Каковы плюсы и минусы различных стратегий? Комментарий Евгении размещен в рамках материала [http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=93224 «Под диктовку рынка…»], посвященного проблемам кризисного управления.''</blockquote>

Время «непопулярных решений» — это всегда проверка компании на прочность: насколько крепки основы ее бизнеса и в чем они реально состоят. И здесь нет различий между небольшими и крупными фирмами — все будет определяться заложенными принципами управления, ценностями корпоративной культуры, отношением к сотрудникам.

Однозначно определить «верную» стратегию HR в такой ситуации сложно: сохранить верность принципам HR-политики или развернуть курс на 180⁰? В каждой конкретной ситуации и тот, и другой ход может быть очень сильным. Но HR-подразделение просто обязано занять активную позицию, когда для компании наступают нелегкие времена.
Любой кризис: внешний, обусловленный ситуацией в экономике, резкими политическими сдвижками, или внутренний, когда сам бизнес вовремя не адаптировался к рыночным трендам и требует серьезной «пересборки», — это необходимость сделать выбор, в котором можно увидеть как угрозы, так и возможности.

Если компания выбирает стратегию «выживания», сохранения позиций (оптимизация бизнес-процессов, минимизация издержек и, как следствие, сокращение персонала, закрытие проектов), то очень часто происходит полная смена HR-команды. На место команды «созидателей» приходит команда кризисного управления, которая после выполнения своей функции (проведения «непопулярных решений») покидает компанию. Плюсы очевидны: программа мероприятий будет проведена эффективно, в поставленные сроки и без излишних «сантиментов». При таком варианте важно, чтобы не были утеряны ключевые специалисты, «секреты мастерства» — этот фокус должно держать корпоративное ядро.

Компаниям, выбирающим альтернативную стратегию, наоборот, нужно сделать ставку на текущую команду по управлению персоналом. Чтобы справиться с кризисом, компания будет стремиться перейти в новый формат взаимоотношений с сотрудниками и общими усилиями решить:
* как мы должны измениться, чтобы справиться с ситуацией?
* что мы должны перестать делать?
* куда направить высвобождающийся ресурс?
* что может сделать каждый в рамках своей позиции?
* способен ли он выстроить новую деятельность и вписаться в нее?

И здесь нет никакого лукавства. Компания объявляет всеобщую мобилизацию, выстраивая честный и открытый диалог с персоналом. Те, кто не готов поддерживать фирму в трудные времена, кто не считает себя ее частью, все равно уйдут: испугаются изменений, убегут от проблем, не считая их своими, и отправятся на поиски «лучшей доли». Но зато те, кто останутся и будут прилагать усилия к тому, чтобы «вытянуть» компанию из сложной ситуации, будут вкладываться в ее развитие, смогут по праву называться корпоративным ядром, по-настоящему лояльным организации. И, естественно, при позитивном исходе именно они займут лидирующие позиции в «обновленной» компании, которую «выносили на руках».

При таком подходе роль HR заключается в интеграции (транслирование, поддержка, соучастие) и развитии сотрудников. Людям нужно помогать меняться: запускать программы обучения и переподготовки сначала «по месту», а затем — более комплексно, если позволяет бюджет и время; помогать каждому, кто искренне готов вкладываться в развитие компании, найти место в новой деятельности.
Все это должно помочь компании накопить ресурс развития для будущего решительного шага, рывка вперед, и делать это нужно вместе с персоналом. Это особенно актуально для IT-сферы, ведь можно без преувеличения сказать, что IT-компании — это люди, которые в них работают.

[[Категория:Евгения Удалова (Статьи)]]
[[Категория: CRN (Публикации)]]
[[Категория: 2014 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Слабые и сильные DDoS-атаки

2015-04-22T16:20:37Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>''[[:Категория:Виталий Филиппов (Статьи)|Виталий Филиппов]], наш ведущий разработчик и эксперт по веб-технологиям, рассказал журналу [http://www.itsec.ru/insec-about.php Information Security] о том, каким типам атак могут подвергаться сетевые ресурсы и сервисы. Что представляют собой DDoS-атаки? На что они потенциально могут быть направлены и как можно обеспечить безопасность сетей? Ответы на эти вопросы — в материале [http://www.itsec.ru/imag/insec-6-2014/%20(%D1%81.%2032) «Слабые и сильные DDoS-атаки»].''</blockquote>

'''DDoS (Distributed Denial of Service)''' — самый распространенный тип атаки на интернет-ресурсы и сервисы. Это не взлом, а попытка занять мощности сервиса ненужными запросами, чтобы он не успевал обрабатывать значимые, временно «выходя из строя». Распределенными (distributed) атаки называются потому, что ведутся «ботнетами», то есть сетями, состоящими из большого числа инфицированных машин (вплоть до нескольких сотен тысяч). Создавать ботнеты злоумышленникам сейчас нетрудно, учитывая широкое распространение уязвимостей и слабую защиту пользовательских компьютеров, серверов и другого оборудования; например, на домашние Wi-Fi-роутеры производители сами устанавливают бэкдоры (от англ. ''back'' ''door'' — чёрный ход) — программы, дающие доступ к системе и выставленные во внешнюю сеть.

Ботнеты в большинстве своем состоят из пользовательских компьютеров с ОС Windows, но зарегистрированы также ботнеты из домашних роутеров, компьютеров с ОС Mac OS, WordPress-сайтов, Linux-серверов. Ботнет не обязательно проводит атаку непосредственно сам. Существуют аmplification-атаки (атаки с усилением), заключающиеся в том, что на публичные серверы с уязвимой конфигурацией ПО отправляются маленькие запросы, заставляющие их отправлять гораздо большие ответы, но не обратно, а на атакуемый сервер. Это позволяет, имея канал относительно небольшой емкости, генерировать огромный трафик и полностью занимать канал оператора связи.

В последние годы пользуется популярностью усиление атак через UDP-протоколы (DNS, NTP и подобные) с подделкой IP-адреса отправителя (англ. ''spoofing'' — мистификация, подмена). В теории правильно настроенная сетевая инфраструктура должна отсекать пакеты с подделанными адресами, однако далеко не все сети настроены правильно и за 2013-2014 годы больше половины атак были именно этой разновидности.

Фактически сейчас существуют обширные рынки как услуг DDoS-атак, так и защиты от них. Стоимость услуг зависит от мощности атак и размеров ботнетов, но в целом цены довольно демократичны (начинаются от $100 в день), поэтому DDoS весьма популярны и часто используются как средство конкурентной или политической борьбы.

DDoS распределяются по объектам атаки, то есть атакуемым уровням инфраструктуры: они могут быть направлены на приложения, HTTP-серверы, сетевой стек операционной системы, исчерпание канала или сетевую инфраструктуру. Легче всего атаковать приложение как самый медленный элемент конструкции; сложнее всего — затруднить работу сетевой инфраструктуры или исчерпать канал. Сложность атак на HTTP-серверы и сетевой стек находится примерно посередине. Однако для их осуществления в основном используются специфические особенности реализаций различных сетевых протоколов (медленная отправка HTTP-запросов, переустановка SSL-соединений, SYN-flood), поэтому многие подобные атаки отражаются путем установки и настройки правильного ПО — например, медленных HTTP-запросов «боятся» серверы Apache и IIS, но абсолютно не боится nginx. Встречаются и комбинированные атаки — сразу на несколько уровней инфраструктуры.

Что делать? Заранее устанавливать, а затем обновлять и поддерживать продуманную систему фильтрации трафика экономически целесообразно только в случае частых, постоянно повторяющихся DDoS-атак. Высокая стоимость будет обусловлена еще и необходимостью широкого сетевого канала, так как если канал будет узкий, его емкость будет исчерпана запросами еще перед системой фильтрации. В остальных случаях следует определить мощность атаки, изучив количество и тип запросов, ситуацию с трафиком и другие показатели, и действовать в зависимости от силы нападения. Если атака направлена на приложения или ОС, а ботнет небольшой, ее вполне реально отразить силами грамотного системного администратора (настроив черные списки и др.). Если же цель атаки — исчерпание канала или сетевая инфраструктура, крайне желательно отражать ее за пределами дата-центра и лучше сразу привлекать компании, специализирующиеся на защите от DDoS.

[[Категория:Виталий Филиппов (Статьи)]]
[[Категория:Information Security (Публикации)]]
[[Категория:2014 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Файл:Инна Паламарчук.jpg

2015-01-26T18:02:14Z

AlexandraVelyaninova: AlexandraVelyaninova загружена новая версия «Файл:Инна Паламарчук.jpg»

Категория:Инна Паламарчук (Статьи)

2015-01-26T17:49:45Z

AlexandraVelyaninova:

Статьи Инны Паламарчук, опубликованные в бумажных и электронных СМИ.

[[Image:Инна Паламарчук.jpg|thumb|221px|right]]

[[Категория:По авторам (статьи сотрудников)|П]]
[[Категория:CustisWikiToLib]]

Таможенный союз и ИТ-бизнес

2015-01-26T17:48:46Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>''На портале [http://www.crn.ru/ CRN] опубликован комментарий нашего ведущего юриста [[:Категория:Инна Паламарчук (Статьи)|Инны Паламарчук]] о привлекательности для ИТ-специалистов перспектив трудовой миграции в странах — участницах Таможенного союза. О правовом положении иностранных высококвалифицированных специалистов и законодательном регулировании в сфере охраны и защиты прав интеллектуальной собственности — в комментарии Инны к статье [http://www.crn.ru/numbers/spec-numbers/detail.php?ID=95719 «Таможенный союз и российский ИТ-бизнес»].''</blockquote>

Существующий в рамках ЕврАзЭС Таможенный союз (а с 2015 г. — Евразийский экономический союз) Республики Беларусь, Республики Казахстан и России необходимо оценивать всесторонне. В том числе в части товарообмена, миграции рабочей силы и правового регулирования.

Если говорить о привлекательности для российского ИТ-сектора перспективы ведения бизнеса на территории Казахстана, то рынок ИТ-услуг там довольно специфичен: основным заказчиком в сфере создания ПО выступает государственный сектор и возможности для развития предоставляет только дистрибьюторский бизнес.

Что касается трудовой миграции, то существующие в рамках Евразийского экономического сообщества международные договоры (Соглашение о правовом статусе трудящихся-мигрантов и членов их семей от 19 ноября 2010 г. и Соглашение о сотрудничестве по противодействию нелегальной трудовой миграции из третьих государств от 19 ноября 2010 г., вступившие в силу с 1 января 2012 г.) отвечают интересам бизнеса, а с их принятием открылись новые возможности как для крупных игроков рынка, так и для небольших компаний, занимающихся разработкой ПО.

Несмотря на то, что эксперты не предрекают изменений в сторону роста численности трудовых мигрантов (ведь упрощенное трудоустройство существует с 2012 г.), возможно, тенденция к росту возобладает. К примеру, недавно в Федеральный закон от 25 июля 2002 г. № 115-ФЗ «О правовом положении иностранных граждан» (в редакции от 23 июня 2014 г.) были внесены изменения, касающиеся включения в перечень иностранных высококвалифицированных специалистов лиц, нанимающихся в организации, осуществляющие деятельность в сфере информационных технологий. Это может повлечь за собой рост трудовой миграции из иных стран, например, из Армении. На трудоустройстве мигрантов из Беларуси и Казахстана это, конечно, не скажется, но очевидны тенденции в предоставлении более широких возможностей для привлечения иностранных работников.

Возвращаясь к ситуации в странах — участницах Таможенного союза, следует отметить, что трудовые мигранты из этих стран легко могут работать в России, ведь в Республике Беларусь и Республике Казахстан большой процент населения говорит по-русски, а уровень технического образования сохранился на высоком уровне.

На данный момент сложно дать однозначную оценку последствий «открытия границ» для мигрантов. В качестве реалистичного сценария видится также снижение уровня заработной платы в тех сферах, где российские работники конкурируют с иностранными. Не нужно снимать со счетов и вопросы реализации: нужны конкретные решения, касающиеся порядка признания квалификации, социального и пенсионного обеспечения. Российские ИТ-специалисты, возможно, также захотят попробовать себя в странах-участницах ЕАЭС или начать там свое дело, но важно отметить, что до сих пор нет четкого понимания, как будет работать пенсионная система для граждан, трудоустроенных в другой стране. Пока эти вопросы остаются решенными лишь на декларативном уровне.

Самым спорным вопросом в Таможенном союзе является защита исключительных прав, особенно в части применения принципов исчерпания исключительного права на товарный знак в каждой стране-участнице.

Статьей 13 Соглашения о единых принципах регулирования в сфере охраны и защиты прав интеллектуальной собственности от 9 декабря 2010 г. на территориях государств — членов Таможенного союза и Единого экономического пространства установлен региональный принцип исчерпания исключительных прав на товарный знак, согласно которому не является нарушением исключительного права на товарный знак использование этого товарного знака в отношении товаров, которые были правомерно введены в гражданский оборот на территории государств сторон непосредственно правообладателем или другими лицами с его согласия.

При этом на территориях Республики Казахстан и Российской Федерации действует национальный принцип исчерпания исключительного права на товарный знак, что противоречит статье 13 Соглашения.

Представители Евразийской экономической комиссии отмечают, что острая полемика по вопросу изменения регионального принципа исчерпания исключительного права на товарный знак на территории Таможенного союза и Единого экономического пространства продолжается с момента заключения Соглашения в 2010 г. и до сих пор данный вопрос не решен.

Дискуссия о легализации параллельного импорта в России продолжается примерно год. В прошлом году идею легализации параллельного импорта наряду с ФАС поддерживал аппарат первого вице-премьера Игоря Шувалова. В начале апреля 2014 г. антимонопольщики Евразийской экономической компании договорились создать совместную рабочую группу, чтобы проанализировать влияние запрета и легализации параллельного импорта на состояние конкуренции на трансграничных товарных рынках.

Пока что в разделе V Приложения № 26 (п. 16) к Договору о Евразийском экономическом союзе (подписан 29 мая 2014 г. в г. Астане, с его вступлением в силу в 2015 г. утрачивает силу Договор о создании Таможенного Союза) указано, что применяется принцип исчерпания исключительного права на товарный знак, товарный знак Союза, в соответствии с которым не является нарушением исключительного права на товарный знак, товарный знак Союза использование этого товарного знака, товарного знака Союза в отношении товаров, которые были правомерно введены в гражданский оборот на территории любого из государств-членов непосредственно правообладателем товарного знака и (или) товарного знака Союза или другими лицами с его согласия.

В решении Совета Евразийской экономической комиссии от 23 июня 2014 г. № 45 указано, что будет создана рабочая группа при Коллегии Евразийской экономической комиссии по выработке предложений в отношении дальнейшего применения принципа исчерпания исключительного права на объекты интеллектуальной собственности в срок до конца декабря 2014 г. Таким образом, можно надеяться, что к концу года вопрос решится и будет проводиться действительно единая политика.

[[Категория:Инна Паламарчук (Статьи)]]
[[Категория:CRN (Публикации)]]
[[Категория:2014 год (Статьи)]]
[[Категория:CustisWikiToLib]]

Управление справочными данными: гибкий подход

2014-12-08T08:54:54Z

AlexandraVelyaninova: AlexandraVelyaninova переименовал страницу Управление справочными данными:гибкий подход в Управление справочными данными: гибкий подход без …

<blockquote>
''[[:Категория:Михаил Заборов (Статьи)|Михаил Заборов]], руководитель стратегических проектов, рассказал журналу [http://www.iemag.ru/numbers/index.php?YEAR_ID=1554&ID=28834 Intelligent Enterprise] о подходах и практиках управления справочными данными в компаниях, также об ограничениях применения MDM-систем. Почему универсальная MDM-система является всего лишь одним из способов организации работы со справочными данными? Что необходимо для эффективного управления нормативно-справочной информацией организации? Об этом  — в статье [http://www.iemag.ru/master-class/detail.php?ID=28880 Управление справочными данными: гибкий подход] на сайте и в бумажной версии журнала.''
</blockquote>

Сегодня MDM-системы все чаще преподносятся и воспринимаются как универсальное средство управления справочными данными компании: можно, не вдаваясь в содержание данных, загрузить их MDM-систему — и проблема обмена справочной информацией будет решена.

Однако подобный унифицированный подход нередко приводит к таким сложностям при вводе и обработке справочной информации, из-за которых и сам бизнес теряет эффективность. Мы постараемся показать, что универсальная MDM-система — это всего лишь один из способов организации работы со справочными данными, а для эффективного управления нормативно-справочной информацией необходимо тщательное проектирование информационного обмена между IT-системами, который в каждой компании имеет свои особенности.

==Справочная информация и мастер-данные==
Среди множества разнообразных корпоративных данных есть их специфическая категория, которая отличается от оперативных (транзакционных) данных, — так называемые '''«справочники и классификаторы»''', или '''справочные данные.''' На них приходится в среднем около 15% от общего объема данных. Справочные данные востребованы во многих модулях и компонентах информационной системы предприятия, а их структура во многом определяет:

*язык взаимодействия различных информационных систем;

*аналитику общекорпоративной отчетности;

*настраиваемость, адаптируемость и гибкость информационных систем.

В российской практике для определения такого типа данных обычно используют термин '''нормативно-справочная информация (НСИ).''' Под '''нормативностью''' здесь понимается регламентация (обязательность) использования этих данных, а под '''справочностью''' — то, что они оформлены в виде «справочников» (подобно словарям или каталогам.

Справочная информация включает характеристики общезначимых бизнес-объектов (товаров, клиентов и т. д.) и классифицирующие данные, предназначенные для их группировки и систематизации.

Классификаторы служат для разделения однородных объектов на категории и, следовательно, зависят от того, для чего и как эти данные будут использоваться. Поэтому классификаторов может быть много над одним и тем же множеством данных. Естественно, это деление отражается и в отчетах, но наиболее важно, что именно по нему происходит построение бизнес-процесса.[Alex1]

Справочные данные, которые признаются «эталонными» и собираются из разных систем в так называемый '''«основной файл» (Master File),''' выступающий единственно верным источником информации, называются '''мастер-данными (Master Data).''' Эти данные обладают максимальной степенью нормативности, а задачи управления ими получили название Master Data Management (MDM).

==Унифицированный подход к управлению справочными данным==

Задача управления справочными данными возникает, когда приходится интегрировать несколько ИТ-систем: для обмена сообщениями или документами им необходима «общая терминология».

Бывает, что при интеграции можно ограничиться регулярным копированием справочников из одной системы в другую (например, чтобы избежать двойного ввода). Но гораздо чаще приходится решать полноценную задачу управления потоками справочных данных в условиях постоянного информационного обмена между системами.

Проблемы со справочными данными хорошо известны и описаны — это неполнота и противоречивость, различия или ошибки в наименованиях и описаниях, дублирование, наличие устаревшей информации и т. д. Эффективность управления справочными данными зачастую страдает из-за их несогласованного ввода и изменения в различных подразделениях организации, из-за медленного обновления справочников, недостаточной автоматизации и обилия ручной работы, неизбежно порождающей новые ошибки в данных и т. д.

Стандартный подход к управлению справочными данными состоит в том, чтобы использовать '''универсальные MDM-решения''' для управления '''«эталонными»''' мастер-данными без учета специфики этих данных и связанных с ними бизнес-процессов. При этом создаются «искусственные» процессы, вводятся новые подразделения и должности (служба MDM, офицеры мастер-данных и т. д.). Как следствие, возникает необходимость в серьезной перестройке бизнеса — без весомых на то причин и с вероятными негативными последствиями. Часто все управление мастер-данными сосредотачивается в единой точке — централизованной MDM-системе, где создается хранилище «эталонных» данных.

Рассмотрим самые распространенные подходы к управлению мастер-данными, являющиеся, по сути, унифицированными решениями.

===Централизованный ввод===

Это классический и самый простой в реализации способ управления мастер-данными. Все справочники ведутся в одном месте специализированной службой MDM, откуда они реплицируются в бизнес-системы (рис. 1А).

[[Файл:Pic1MDMIE.png|центр|thumb|600px|'''Рис. 1.''' Стандартные схемы работы со справочными данными]]

'''Типичные проблемы централизованного ввода'''

*Процесс ввода мастер-данных оторван от бизнес-процессов, в которых эти данные естественным образом возникают. Информацию зачастую вводят люди, которые плохо представляют, как и для чего она будет использоваться.

*Избыточная централизация приводит к эффекту «бутылочного горлышка» в системе MDM и снижению эффективности бизнеса.

*Зачастую при вводе мастер-данных требуется заполнение большого количества обязательных атрибутов, которые будут реально использоваться в бизнес-процессах значительно позже.

''Невозможно принять товар на складе, пока специалисты службы мастер-данных не заведут товар в справочнике, заполнив все необходимые атрибуты (которых может быть несколько десятков), что занимает длительное время.''

===Федеративное управление===

Другая модель, «щадящая» по отношению к бизнес-системам, применяется в случае, когда эти системы закрыты или возможности их модификации ограничены. Бизнес-системы ничего не знают друг о друге, информация заносится в локальные справочники каждой из них независимо. Эталонного мастер-справочника не существует.

Функции системы управления справочной информацией берет на себя интеграционная шина данных, которая оказывается центральным «всезнающим» компонентом, которому известны локальные идентификаторы всех записей общих справочников во всех бизнес-системах (рис. 1Б). При обмене сообщениями она «на лету» осуществляет перекодировку из терминов одной системы в термины другой.

Часто именно такое решение используется для консолидации данных из разных систем для формирования централизованной отчетности. Информационного обмена между системами при этом нет. Такая модель характерна для холдингов со слабой связью между юридическими лицами.

'''Типичные проблемы федеративного управления'''

*На практике закрытость систем не обеспечивается в полной мере. При каждом технологическом действии (тестировании, изменении функционала) приходится проводить инициализацию «центральной справочной системы», то есть полную выгрузку справочных данных, что обычно требует доступа к базам данных бизнес-систем. Кроме того, сами системы должны «понимать» разные состояния своих локальных данных (как то: «отправлено получателям», «изменение подтверждено получателем» и др.) и по-разному с ними работать.

*Сложность конструкции, включающей адаптеры, интеграционную шину и правила перекодировки, зачастую превосходит интегральную сложность самих бизнес-компонентов ИТ-системы.

*Очень сложно проводить диагностику обнаруженных ошибок в справочных данных, поскольку в процессе задействовано слишком много систем. Без привлечения ряда технических специалистов разобраться с ними практически невозможно.

*Такую конструкцию очень трудно модифицировать — разворачивать изменения или обновления, создавать дополнительные тестовые среды под локальные задачи и т. д. Большая часть подобных действий потребует вовлечения всех ИТ-систем.

''Использование интеграционной шины чрезвычайно усложняет создание тестовых сред. Это оборачивается тем, что в каждый период времени может тестироваться только один крупный проект изменений, причем смена тестируемого проекта требует значительных затрат со стороны разработчиков всех ИТ-систем.''

===Консолидация и распространение===

При этом подходе основные объемы мастер-данных вводятся в бизнес-системах, и затем они собираются в «эталонный» справочник единой MDM-системы (рис. 1В). Там происходит очистка — фильтрация дублей и некорректных данных. Затем данные реплицируются по всем системам, включая и системы-источники (производя в них необходимые изменения и привязку к «эталонному» справочнику).

'''Типичные проблемы подхода'''

*Для управления мастер-данными необходимо создавать новые «искусственные» процессы и специализированную MDM-службу.

*Сотрудникам службы MDM, находящимся вне контекста бизнес-систем, сложно разбираться с данными, которые были в них введены. Это становится особенно явным при разрешении конфликтов из-за данных, поступивших из разных систем.

*Консолидация данных, как правило, требует сложных доработок в бизнес-системах. Например, нужно реализовать реакцию на различные состояния записи в едином справочнике.

*Приходится создавать очень сложные механизмы обратной репликации.

*Нужно каждый раз выстраивать сложные схемы разрешения конфликтов, поскольку в общем виде эта задача не решается.

''В бизнес-системе ввели новую запись в локальный справочник и завели транзакционные данные, которые на нее ссылаются. Когда же данные попали в «эталонный» справочник, офицер мастер-данных признал их некорректными. Налицо конфликт, который крайне тяжело разрешить как организационными, так и техническими средствами.''

==Гибкий подход к управлению справочными данными==

На наш взгляд, подходить к задаче управления справочными данными нужно с учетом специфики существующих бизнес-процессов и ИТ-ландшафта конкретного предприятия, не ограничиваясь универсальными техническими решениями.

Начинать следует с изучения сквозных бизнес-процессов и интегрируемых ИТ-систем. Необходимо выявить общезначимые справочные данные, которые используются в нескольких системах, обращая внимание на то, что очень часто справочные данные из одних систем оказываются '''управляющими''' данными для других. Оговоримся, что этот этап творческий и предполагает наличие опыта у исполнителей.

По результатам рисуется карта взаимодействия бизнес-модулей информационной системы предприятия — на ней все ИТ-компоненты выступают в качестве поставщиков и потребителей справочных данных.

Далее осуществляется проектирование независимых потоков справочной информации.

*Выделяются справочные данные в тех системах, которые их ведут.

*Определяется способ управления каждым потоком (выделение мастер-данных, обмен по принципу шины, параллельный ручной ввод и т. д.).

*По возможности обеспечивается ввод и редактирование справочных данных в составе именно тех процессов, где они возникают согласно логике бизнеса.

*По возможности исключаются встречные потоки изменений: они разделяются по типам данных (товар, поставщик и т. п.) или классифицирующим признакам (например, по принадлежности к региону). Если встречных потоков изменений данных избежать не удалось, проектируются правила и механизмы консолидации, верификации и фильтрации мастер-данных.

*Обеспечиваются механизмы доопределения и обогащения справочных данных, если это необходимо.

Одна и та же бизнес-система может выступать одновременно и источником, и получателем справочных данных. На основании выявленных потребностей в «эталонных» справочниках проектируется система '''хранилищ мастер-данных.''' Иногда достаточно одного централизованного хранилища, но зачастую эффективнее создавать несколько хранилищ, формируя таким образом кластеры управления мастер-данными (рис. 2).

''Группу систем, которая поддерживает ассортиментное планирование будущего сезона, можно объединить в отдельный кластер данных, в хранилище которого находятся «прообразы» будущих товаров. А во второе хранилище мастер-данных, с которым работают логистические и торговые системы, товары будут выгружаться из первого только по завершении планирования. Это освободит логистические и торговые системы от «преждевременных знаний» о товарах, которые еще не поступили в продажу.''

[[Файл:Pic2MDMIE.png|thumb|600px|центр|'''Рис. 2.''' Гибкий подход к управлению справочными данными]]

На следующем шаге разрабатываются механизмы интеграции и обмена — синхронизации и репликации данных. Уточняются способы получения мастер-данных бизнес-системами — прямое чтение из хранилища, создание локальной копии хранилища или выгрузка данных непосредственно в систему-потребитель. Для достижения баланса гибкости и производительности разрабатываются способы хранения мастер-данных — отдельно для каждой системы, в которой они будут использоваться.

Результатом проделанной работы являются технические задания на доработку бизнес-систем, создание кластеров обработки мастер-данных и механизмов интеграции.

Описанный подход к управлению мастер-данными дает ряд дополнительных технологических и организационных преимуществ, которые мы постараемся кратко описать и проиллюстрировать примерами.

===Автоматизация ввода справочных данных===

Зачастую справочная информация в одной системе появляется в результате бизнес-процесса в другой. Карта справочных данных наглядно отражает такие ситуации.

''Запись в справочнике магазинов возникает в результате бизнес-процесса аренды или строительства, который ведется в ИТ-системе управления недвижимостью торговой сети, а запись о новом товаре в общем каталоге является результатом работы системы планирования или модуля закупок.''

===Дифференцированный подход к управлению различной информацией===

Разные потоки информации требуют различных подходов к способам их распространения, хранения, синхронизации и консолидации. Не обязательно автоматизировать все процессы, связанные с мастер-данными.

===Значения атрибутов вводятся только тогда, когда это необходимо===

Часто информация в справочнике не заполняется сразу, а появляется постепенно. Кроме того, далеко не вся она задействуется во всех процессах. Потоки можно проектировать таким, чтобы наличие обязательной информации проверялось только в тот момент, когда это объективно необходимо.

''При отгрузке товара необходимо напечатать счет-фактуру, а для этого нужно знать его ставку НДС. Поскольку определение ставки НДС может быть длительной процедурой (связанной с таможенным оформлением), можно не требовать ее ввода в момент создания записи о товаре в каталоге, а отложить это до фактической печати счета-фактуры.''

===Обогащение атрибутов===

У любой бизнес-системы есть возможность добавить свои специфические атрибуты к мастер-данным, которые она получает из общего хранилища.

''Система, отвечающая за распределение товаров по магазинам, может добавлять к данным справочников складов и магазинов свои атрибуты (лимиты, способы приемки и т. д.) для корректного управления товарным потоком.''

===Распределенное ведение справочников===

Иногда нужно разделить ведение одного справочника между различными экземплярами бизнес-систем. Для этого на уровне каждой записи в справочнике фиксируется, какая именно система за нее отвечает.

''Центральное и Южное подразделения территориально распределенной торговой сети ведут собственные версии каталогов товаров со специфическими атрибутами, которые нужны только в данном регионе. При этом общая часть каталога ведется в Центре, а Южное подразделение ведет свой локальный каталог.''

''Потоки мастер-данных могут выглядеть так: общий каталог ежедневно реплицируется из Центра на Юг для осуществления торговли. А специфические «южные» товары ведутся в локальном каталоге и раз в месяц реплицируются в Центр для формирования отчетности.''

''При этом для каждого артикула известен регион, ответственный за первичный ввод и последующее редактирование, а в каждом розничном магазине работают только с одним каталогом.''

===Отсутствие принудительного нормирования===

Требование обязательного наличия «эталонного» справочника является весьма сильным нормирующим действием. Иногда оно является избыточным и заставляет участников договариваться даже в тех случаях, когда в этом нет никакой необходимости. Гибкий подход позволяет избегать конфликтов, которые не обусловлены задачами бизнеса.

''В торговой компании два подразделения заняты сбытом продукции. Одно отвечает за дистрибуцию (продвижение торговых марок), а другое — за розничные продажи в сети магазинов. Первому удобно группировать товары по брендам (торговым маркам), а второму — по потребительским свойствам (товарным категориям). Попытка заставить их создать единый каталог (товарную иерархию) приведет к неминуемым конфликтам. Гораздо продуктивнее разрешить им вести две независимые товарные иерархии над одним множеством товаров.''

===Баланс гибкости и производительности===

Обычно не удается одновременно оптимизировать и гибкость изменения структуры данных, и производительность ИТ-системы. Предложенный подход позволяет по-разному решать вопросы оптимизации не только на уровне различных типов данных, но даже на уровне разных атрибутов одного элемента справочника. Тем более он позволяет индивидуально подходить к оптимизации процессов управления мастер-данными каждой из бизнес-систем. Различные структуры хранения можно организовать для систем-поставщиков, систем-потребителей и для самого хранилища мастер-данных.

''Целесообразно жестко зафиксировать наиболее часто используемые атрибуты товаров, такие как торговая марка или цвет. Их изменение возможно только при модификации ПО — этим достигается максимальная производительность при чтении и записи данных.''

''Остальные атрибуты (вес брутто, объем в распакованном виде и т. д.) можно размещать в универсальных структурах хранения, которые позволяют пользователю самостоятельно добавлять атрибуты к записи, не прибегая к помощи разработчиков. Так обеспечивается баланс необходимой гибкости и приемлемой производительности.''

===Репликация изменений===

В условиях постоянного развития структура ИТ-системы и состав данных, в том числе справочных, постоянно меняются. Гибкий подход к управлению данными позволяет реализовать технологию репликации из хранилища в бизнес-системы не только изменений самих мастер-данных, но и изменений их структуры. Все это происходит без конфликтов, в едином консистентном потоке.

==Индивидуальное решение из стандартных блоков==

Описанный гибкий подход позволяет создать для каждого предприятия уникальное решение его задачи управления справочными данными на основе довольно стандартных логических ИТ-блоков: системы репликаций, механизмов классификации, консолидации и фильтрации данных, смешанного плоско-атрибутного хранения информации, механизмов выгрузки и загрузки данных, а также различных технологий интеграции систем

[[Категория: Intelligent Enterprise (Публикации)]]
[[Категория: Михаил Заборов (Статьи)]]
[[Категория: 2013 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Управление справочными данными: гибкий подход

2014-12-08T08:53:38Z

Категория:Алексей Зенин (Статьи)

2014-12-07T15:52:22Z

AlexandraVelyaninova: AlexandraVelyaninova переименовал страницу Категория:Алексей Зенин (статьи) в Категория:Алексей Зенин (Статьи) без оставления перенаправления

Статьи Алексея Зенина, опубликованные в бумажных и электронных СМИ.

[[Image:Алексей Зенин.jpg|thumb|221px|right]]

[[Категория:По авторам (статьи сотрудников)|З]]
[[Category:CustisWikiToLib]]

Банковский офис будущего

2014-12-07T15:52:06Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>''Наши коллеги — аналитик [[:Категория:Татьяна Васильева (Статьи)|Татьяна Васильева]], главный архитектор [[:Категория:Максим Цепков (Статьи)|Максим Цепков]] и ведущий аналитик [[:Категория:Алексей Зенин (Статьи)|Алексей Зенин]] — рассказали порталу [http://bankir.ru/ Bankir.Ru] о современных технологиях и новых трендах развития банковского обслуживания, преимуществах и ограничениях ДБО, использовании мобильных устройств для доступа к банковским услугам и своем видении будущего банковского рынка. Комментарии наших экспертов опубликованы в статье [http://bankir.ru/publikacii/s/ofis-budushchego-10004193/#ixzz2kLEFNZpw «Банковский офис будущего»].''</blockquote>

== Удаленный доступ к банковским услугам: преимущества и ограничения ==

'''Татьяна Васильева:''' Ситуация с использованием в нашей стране устройств самообслуживания и удаленным доступом к банковским услугам, несмотря на очевидный прогресс в данной сфере, все еще не совсем однозначная.

Если мы говорим о жителях крупных городов, преимущественно в возрасте до 40 лет, имеющих высшее образование, то среди такой аудитории популярность устройств самообслуживания и банковских онлайн-сервисов крайне высока. Оплата коммунальных и налоговых платежей, штрафов, погашение кредитов через системы интернет-банкинга стали нормой жизни для этой группы населения уже несколько лет назад. Зачастую не последним критерием при выборе банка для открытия счета или заведения банковской карты для молодых людей выступает диапазон онлайн-услуг, которые предоставляет банк. Например, «козырем» для банка может быть такая услуга, как возможность смены валюты карточного счета. Качество онлайн-услуг также подвергается анализу, о чем говорят регулярно публикуемые СМИ рейтинги услуг интернет-банкинга, предоставляемых различными банками.

Однако для большинства людей старшего поколения использование устройств самообслуживания и интернет-банкинга по-прежнему вызывает затруднение. Не стоит забывать и о том, что по статистике около половины населения России все еще не имеет доступа к сети Интернет. Поэтому возможность полного отказа от дополнительных офисов и отделений, а также перевода клиентов банков на удаленный доступ, на мой взгляд, явно преувеличена.

Высокие темпы роста рынка интернет-банкинга в ближайшие годы, скорее всего, сохранятся, однако через несколько лет они, вероятно, пойдут на спад. Ограничениями для роста рынка банковских онлайн-услуг станут не только неполная информатизация регионов, но и ограниченный перечень возможных услуг интернет-банкинга, обусловленный законодательством, а также слабым развитием культуры использования средств электронной идентификации (ЭЦП).

== Проблемы безопасности при удаленном банковском обслуживании ==

'''Алексей Зенин:''' Очевидно, что по мере увеличения доступности коммуникационных технологий востребованность удаленного банковского обслуживания будет только расти. В связи с этим банки будут неуклонно увеличивать количество фронт-офисных операций, которые выполняются без физического присутствия клиента.

Серьезным сдерживающим фактором на этом пути могут оказаться проблемы надежной идентификации и аутентификации клиента, устойчивости программного обеспечения к неправомерным действиям, а также защиты персональных данных, передаваемых по открытым каналам связи. Тем более что нормативно-правовая база по данным вопросам в России все еще далека от совершенства, несмотря на достижения последних лет.

Банки, делающие ставку на удаленное обслуживание, могут столкнуться с увеличением числа мошеннических операций, которые могут принять совершенно новую, неизвестную ранее форму.

Недавний отказ ряда крупнейших российских банков от автоматизированного приема купюр номиналом 5000 рублей в своих терминалах и банкоматах стал следствием такого «мошенничества новой эры». Широкое распространение банкоматов, принимающих денежные купюры, дало возможность организовать целенаправленную атаку на встроенные в них средства автоматического распознавания банкнот.

Нет сомнений, что в будущем банки будут сталкиваться с подобными угрозами все чаще. И наибольшего успеха достигнут те из них, которым удастся соблюсти баланс мобильности, удобства и безопасности дистанционного обслуживания.

== Банковский офис будущего: интернет-банк и колл-центр? ==

'''Максим Цепков:''' Говоря о банковском офисе будущего, необходимо рассматривать его в контексте трендов развития общества и экономики в целом, а не ограничиваться узкой областью. А тренды совершенно однозначно говорят о наступлении эры интернет-технологий, в том числе доступных с мобильных устройств. Именно в том числе, поскольку планшеты, занявшие промежуточное место между смартфонами и ноутбуками, стерли принципиальную границу между ними, обусловленную размером экрана. Фактически мы имеем спектр устройств с диагональю от 3 до 20 с лишним дюймов, и каждый выбирает тот или иной гаджет из своих соображений. И одновременно у всех есть естественное желание беречь свое время, а не тратить его на посещение банков.

Поэтому офис будущего — это интернет-банк, который позволяет осуществлять любые операции, в том числе с мобильных устройств. А кроме него остается горячая линия поддержки клиентов, доступная и по телефону, и через Интернет, — чем дальше, тем больше разница между этими способами стирается. К примеру, находясь в интернет-банке, значительно удобнее позвонить прямо с сайта, используя весь спектр интернет-коммуникаций — голос, короткие сообщения, демонстрацию экрана — в рамках единого сеанса общения. Так или иначе сохраняется и операционный офис, в котором очень многие операции выполняются в автоматическом режиме. Полнее всех эту идею воплотил, наверное, «Тинькофф», от которого для заключения договора приезжает курьер, а за обслуживание в офисе взимается практически запретительная комиссия.

И продвинутые, растущие банки, которые стремятся привлечь новых, молодых клиентов, делают на это ставку и предоставляют все более удобные интернет-банки. В пример можно привести «Тинькофф», Связной, iMoneyBank и др. Удобство интернет-банка — это такое же конкурентное преимущество, как и спектр предоставляемых через Интернет услуг и низкая комиссия.

Кроме того, нельзя забывать, что современный клиент не является пользователем только одного банка — так же, как он не является пользователем одной социальной сети. Он использует сразу несколько, и вполне может делать выбор при совершении каждой конкретной операции, что серьезно обостряет конкуренцию между банками. Мало завоевать клиента — его нужно удержать, причем это касается каждого вида операций.

И здесь мы приходим ко второму тренду. По сути, такая конкуренция за отдельные виды операций характерна для многих видов розничного бизнеса — магазинов, туристических агентств, интернет-услуг. Границы отраслей размываются, и для банков тоже можно наблюдать эту тенденцию. Приходят конкуренты родом из других отраслей — МТС, Связной. Сами банки начинают оказывать смежные услуги: продажа авиабилетов стала почти нормой, и по ценам некоторые банки конкурируют с сайтами-агрегаторами, неявно делясь с клиентами комиссиями. И идет дальнейшее расширение — железнодорожные билеты, бронирование гостиниц, совместные акции с интернет-магазинами и т. д.

Это передний край конкуренции — за молодежь, которая пополняет ряды банковских клиентов. Что в этих условиях делать более традиционным, крупным банкам? У них есть достаточно много клиентов более старшего возраста, да и среди молодых далеко не все готовы иметь дело с банком без офиса. Поэтому свернуть офисную сеть такие банки тоже не могут, и они сокращают издержки посредством автоматизированного обслуживания в офисах, превращая их в расширенные банкоматы. Банкоматы-то все равно остаются, потому что наличные деньги находятся в активном обращении. И банкоматы снабжаются функцией приема денег, чтобы уменьшить число операций, требующих личного общения с сотрудником банка. Впрочем, для приема денег многие банки налаживают контакты с платежными системами, которых появилось великое множество. И которые тоже могут становится банками, как QIWI. И да, для традиционных консервативных клиентов у банкоматов приходится ставить консультантов, потому что стимулировать их использование только посредством более низких комиссий недостаточно. Но если есть консультант, то даже пожилые люди обучаются. А если не обучаются, то начинают пользоваться услугами молодых родственников для совершения операций.

Так что есть основания полагать, что любую услугу, которую можно получить дистанционно, клиент предпочтет получить именно таким образом. А опыт лидеров в этой области показывает, что дистанционно можно получить почти любую услугу, невзирая на несовершенство законодательства и другие сложности. Даже если клиент-банк не слишком удобен — идти за услугой в офис все равно не хочется. А вот если клиент уже пришел в офис, то использовать терминал или обращаться к сотруднику — чисто ситуативное решение. В общем-то, терминал менее удобен, чем Интернет. Так что, получив несколько раз консультации по выполнению действий через терминал, клиент начнет делать это сам. Я слышал, как бабушки с гордостью рассказывали, что они сами оплачивают коммунальные услуги через автомат, — и комиссия меньше, и очередей нет, — и побуждали других людей своего возраста: «Попробуй, это просто».

Так что если анализировать ситуацию в целом, то многочисленные офисы традиционных банков с банкоматами-терминалами самообслуживания — это временное явление переходного периода. Они уйдут в прошлое, а там, где они еще не появились, эта стадия может быть пропущена. Будут большие операционные офисы и офисы горячей линии, причем вынесенные куда-нибудь в провинцию, где ниже уровень зарплат. Но при этом большинство операций будет совершаться в автоматическом режиме. А поступать они будут из интернет-банка. Да, с Интернетом в России не везде радужно, но сейчас он появляется вместе с сотовой связью. А там, где сотовых телефонов нет, — нет и отделений банков, поскольку нет связи. И людей, которым нужны банки, тоже нет. Конечно, для таких изменений нужно время, но, на мой взгляд, оно измеряется несколькими годами. А в тех местах, куда современная сотовая связь будет приходить вместе с Интернетом, начнется конкурентная борьба за новых клиентов, и в ней интернет-банкинг выйдет едва ли не на первое место. Так что будущее за ним.

Что касается стоимости поддержки всего этого «хозяйства», то оно действительно работает почти само. Требуется техническое обслуживание «железа», наращивание его мощности сообразно с числом операций, но это вполне понятные затраты, сравнимые с аналогичными у любых интернет-проектов. Другое дело, что «само» оно только работает, но не развивается, а в современном динамичном мире нельзя останавливаться. Как уже отмечалось выше, удобство интернет-банков — тоже конкурентное преимущество, наряду со спектром предоставляемых услуг. И то и другое требует не просто поддерживать ИТ-системы, а развивать их. Причем обеспечивая высокое качество, а это не дешево и дешеветь не будет.

[[Категория:Татьяна Васильева (Статьи)]]
[[Категория:Алексей Зенин (Статьи)]]
[[Категория:Максим Цепков (Статьи)]]
[[Категория:Bankir.Ru (Публикации)]]
[[Категория:2013 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Категория:Татьяна Васильева (Статьи)

2014-12-07T15:51:18Z

AlexandraVelyaninova: AlexandraVelyaninova переименовал страницу Категория:Татьяна Васильева (статьи) в Категория:Татьяна Васильева (Статьи) без оставления перенап…

Статьи Татьяны Васильевой, опубликованные в бумажных и электронных СМИ.

[[Category:По авторам (статьи сотрудников)|В]]
[[Category:CustisWikiToLib]]

Файл:Алексей Зенин.jpg

2014-12-07T15:50:35Z

AlexandraVelyaninova: AlexandraVelyaninova загружена новая версия «Файл:Алексей Зенин.jpg»

Где живут данные (о помещениях для дата-центров)

2014-12-07T15:27:40Z

AlexandraVelyaninova: AlexandraVelyaninova переименовал страницу Где живут данные в Где живут данные (о помещениях для дата-центров) без оставления перенаправления

<blockquote>''[[:Категория: Дмитрий Морозов (Статьи)|Дмитрий Морозов]], наш ведущий системный инженер, рассказал в интервью газете [http://www.vedomosti.ru/ «Ведомости»] о существующем рынке недвижимости для дата-центров, технических параметрах, необходимых для таких помещений, и тенденциях в ЦОДостроительстве. Комментарии Дмитрия опубликованы в статье [http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/665931/gde-zhivut-dannye «Доходное место: Где живут данные»] на сайте и в бумажной версии издания.'' </blockquote>

'''«Ведомости»: Каков сегодня рынок предложения зданий, в которых можно разместить дата-центры? Он удовлетворяет существующий спрос? Если можно, сравните положение дел в России и за рубежом?''' '''Каковы основные запросы покупателей и арендаторов?'''

'''Д. Морозов:''' За рубежом большое внимание уделяется вопросам устойчивости ЦОД к различным природным, техногенным и антропогенным проблемам. Существуют стандарты проектирования (например, TIA-942), сформировалась практика строительства отдельных зданий под ЦОД. В России прослеживаются те же тенденции: все больше ЦОД размещаются в отдельных зданиях (чаще всего в бывших промышленных помещениях на окраинах мегаполисов) с достаточной несущей способностью строительных конструкций, высокими потолками и надежным электроснабжением необходимой мощности. Например, дата-центр КРОК располагается в помещении бывшего склада для космической программы «Энергия-Буран», а ЦОД CARAVAN — в одном из цехов Московского нефтемаслозавода. Но по-прежнему большинство ЦОД в России расположено в помещениях, для них не предназначенных. В связи с этими распространенными проблемами становятся нехватка мощности электропитания и неэффективная система охлаждения.

Основные факторы, влияющие на выбор региона для строительства ЦОД, — наличие высокоскоростных каналов связи, обслуживающего персонала, стоимость земли и электричества. С развитием каналов связи появляются возможности размещения ЦОД вдали от крупных городов. Это позволяет выигрывать в стоимости земли, не проигрывая в  качестве. Размещение дата-центра недалеко от крупной электростанции позволяет значительно сократить издержки на электричество. Главной проблемой при выносе ЦОД за пределы столичного региона является отсутствие обслуживающего персонала, «кадровый голод» в регионах.

[[Категория: Дмитрий Морозов (Статьи)]]
[[Категория:Ведомости (Публикации)]]
[[Категория:2014 год (Статьи)]]

 {{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Кодинг: итоги 2013 (о самом-самом в мире программирования)

2014-12-07T15:09:09Z

AlexandraVelyaninova: AlexandraVelyaninova переименовал страницу Кодинг: итоги 2013 в Кодинг: итоги 2013 (о самом-самом в мире программирования) без оставления перенапра…

<blockquote>''Наши коллеги — ведущий разработчик [[:Категория:Виталий Филиппов (Статьи)|Виталий Филиппов]] и руководитель проектов [[:Категория:Роман Корешков (Статьи)|Роман Корешков]] — рассказали журналу [http://xakep.ru/ «Хакер»] о значимых событиях 2013 года в мире программирования. Самые яркие достижения года освещены в статье [http://xakep.ru/62020/ «Кодинг: итоги-2013»].''</blockquote>

'''Виталий Филиппов:''' Я считаю, что выпуск Steam под Linux, который состоялся 14 февраля, и планы по выпуску SteamOS, анонсированной 23 сентября, вполне можно рассматривать как «событие года». Ведь речь идет о магазине Linux-игр от серьезного производителя и ОС для игровых консолей от него же — причем, судя по обещаниям, достаточно открытой и уважающей приватность. А вопросы приватности и интернет-слежки я бы назвал самой «острой» темой 2013 года.

Событие вполне серьезное, потому что для рядового пользователя игры  — это то, чего в Linux действительно не хватало, а после появления Steam и SteamOS их разработка упростилась и число игр, написанных под Linux, растет, равно как и качество свободных видеодрайверов, тоже всегда бывших притчей во языцех. Конечно, процент Linux-продаж игр в Steam до сих пор на уровне 1–2 %, однако это соответствует общему уровню популярности на пользовательских компьютерах и есть надежда, что этот показатель будет увеличиваться.

'''Роман Корешков:''' Значимым событием в веб-программировании стало то, что Microsoft все-таки решилась поддержать 3D в браузерах, наконец-то включив стандарт WebGL в вышедший осенью Internet Explorer 11. Это дает зеленый свет новому направлению — 3D веб-страниц — и способствует дальнейшему угасанию Flash. Неплохой и уже впечатляющий пример — [http://acko.net/ www.acko.net].

[[Категория:Виталий Филиппов (Статьи)]]
[[Категория:Роман Корешков (Статьи)]]
[[Категория:Хакер (Публикации)]]
[[Категория:2014 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Файл:Роман Корешков.jpg

2014-12-07T15:08:28Z

AlexandraVelyaninova:

Категория:Роман Корешков (Статьи)

2014-12-07T15:07:53Z

AlexandraVelyaninova:

Статьи Романа Корешкова, опубликованные в бумажных и электронных СМИ.

[[Image:Роман Корешков.jpg|thumb|221px|right]]

[[Категория:По авторам (статьи сотрудников)|К]]
[[Категория:CustisWikiToLib]]

Файл:Виталий Филиппов.jpg

2014-12-07T15:06:50Z

AlexandraVelyaninova:

Как создаются уникальные EVP

2014-12-07T15:06:11Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>'' Наши менеджеры по подбору персонала [[:Категория:Ольга Корсакевич (Статьи)|Ольга Корсакевич]] и [[:Категория:Мария Веденина (Статьи)|Мария Веденина]] рассказали порталу [http://www.planetahr.ru/ «Планета HR»] о том, в чем состоит и как создавалось уникальное ценностное предложение нашей компании. Читаем статью [http://www.planetahr.ru/publication/6878 «Как создаются уникальные EVP».]''</blockquote>

Чтобы понять, как появилось уникальное EVP нашей компании, нужно совершить экскурс в историю. В 1996 году несколько выпускников МФТИ решили собрать команду единомышленников для разработки учетно-аналитического ПО. Основными требованиями, которые предъявлялись к членам команды, были интеллект, интерес к делу и самостоятельность. Компания активно росла и развивалась, увеличивалась потребность в персонале, которая уже не могла покрываться имеющимся кругом связей и знакомств сотрудников. Конкуренция на рынке труда заставила тогда еще совсем молодую компанию искать ответ на вопрос, чем она отличается от других работодателей и что может предложить потенциальным сотрудникам.

В тот момент ответ был очевиден — решение сложных и интересных задач, работу в сообществе профессионалов, настоящих мастеров своего дела. Именно эти ценности закладывались в основу позиционирования нашей компании на рынке труда: мы расставляли соответствующие акценты в формулировках вакансий, давали кандидатам сложные технические тесты, и собеседования часто напоминали «дискуссию в клубе профессионалов». Наши специалисты начали выступать на профильных конференциях, писать проблемные статьи. Мы были почти у цели: вакансии успешно закрывались, к нам на работу выходили высококвалифицированные сотрудники…

Но реальность внесла свои коррективы. Если ожидания «новичков» относительно профессионализма коллег оправдывались в полной мере, то «зубодробительные» задачки и технические «головоломки» встречались не каждый день: не только из них состоят проекты. К счастью, мы сумели вовремя принять меры и удержать талантливых сотрудников, но стало очевидно, что наше EVP не в полной мере соответствует действительности.

Обычно компании, рассказывая о себе, совсем не предполагают никого обманывать или создавать себе ложный образ. Так произошло и с нами. Формулируя свое EVP, мы хотели предложить кандидатам самое лучшее и незаметно приняли желаемое за действительное. Нам потребовалось некоторое время, чтобы здраво и всесторонне проанализировать ситуацию.

В итоге мы поняли, что, помимо возможности работать над сложными, комплексными IT-проектами, серьезным преимуществом нашей компании является сама атмосфера доверия, взаимного уважения и поддержки, особая корпоративная культура, основанная на гуманистическом подходе, — то, что ежедневно проживается сотрудниками.

Атмосфера и культура нашей компании — это прежде всего открытость, которая проявляется на всех уровнях, начиная с самого верхнего.

Каждый сотрудник имеет возможность задать вопрос или высказать свои идеи руководству, и их обязательно услышат. Мы уделяем большое внимание информированию наших специалистов о жизни и планах компании, стараясь, чтобы каждый понимал, куда мы двигаемся и почему. Каждые две недели по вторникам мы собираемся в конференц-зале на традиционное «Доброе утро, CUSTIS!», где наш генеральный директор рассказывает о главных новостях и планах компании, собирает пожелания и подробно отвечает на любые вопросы. Краткое содержание встречи дублируется в личном блоге генерального директора, а сама встреча записывается на видео, чтобы все, у кого не получилось прийти, могли посмотреть ее в удобное время.

Мы абсолютно убеждены, что у каждого профессионала должна быть возможность открыто делиться своими идеями, соображениями и критикой с коллегами, — только так мы сможем поддерживать здоровую профессиональную среду, не давая людям и проектам «протухать». Наши специалисты постоянно дискутируют на профессиональные темы в корпоративном блоге, причем младший разработчик может в честном поединке «сцепиться» с руководителем подразделения, и это совершенно нормально. Более того, любой сотрудник может подготовить доклад на «животрепещущую» для него тему и выступить с ним перед коллегами. Результатом таких дискуссий и постоянного обмена знаниями является сплоченная команда профессионалов, а иногда в процессе рождаются нетривиальные решения реальных проблем.

Открытость для внешнего мира проявляется в нашей готовности делиться знаниями с клиентами, потенциальными сотрудниками и СМИ.

Уже на этапе собеседования мы стараемся дать соискателю как можно больше информации о нас: честно рассказываем о проекте, его плюсах и минусах, о тонкостях работы в целом. Так кандидат может принять взвешенное, осознанное решение относительно работы в компании.

Открытость по отношению к клиентам — это доверие и постоянная готовность помочь, искреннее стремление глубоко погрузиться в проблему клиента и предложить лучшие варианты ее решения безотносительно нашего коммерческого интереса.

Мы открыты для СМИ и профессиональных сообществ — наши специалисты дают интервью и комментарии, пишут экспертные статьи для IT- и бизнес-изданий, выступают на конференциях и семинарах. Два раза в год в компании проводятся циклы открытых семинаров IT-тематики для студентов и молодых специалистов, которым посвящена группа CUSTIS Young ВКонтакте, куда мы выкладываем все материалы выступлений, отвечаем на вопросы и собираем отзывы о прошедших встречах.

Конечно, настоящая открытость невозможна без показа внутренней жизни компании. Поэтому на нашей странице в Facebook мы выкладываем не только ссылки на публикации, анонсы событий и отзывы о полезных книгах, но и зажигательные фотографии с наших неформальных мероприятий и праздников.

Подводя итоги, нужно сказать, что очень важно создать уникальное предложение компании-работодателя, честное, осмысленное и нешаблонное, но еще важнее постоянно «держать руку на пульсе» и поддерживать его актуальность. EVP должно быть привлекательным для новых сотрудников и оставаться «вкусным» для уже работающих. Чтобы этого добиться, мы регулярно проводим мониторинг рынка труда и устраиваем ежегодную оценку персонала, в ходе которой выясняем, насколько наше предложение соответствует потребностям специалистов. Мы систематически анализируем обратную связь от сотрудников, причины увольнений и отказа от предложений, мотивы выбора компании в качестве работодателя и т. д. — это тоже дает нам необходимую базу постоянных улучшений. Ведь, как бы ни был сложен этот процесс и трудноизмерим результат, главное — двигаться вперед и не сдаваться!

[[Категория:Мария Веденина (Статьи)]]
[[Категория:Ольга Корсакевич (Статьи)]]
[[Категория:Планета HR (Публикации)]]
[[Категория:2013 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Категория:Мария Веденина (Статьи)

2014-12-07T15:05:13Z

AlexandraVelyaninova: AlexandraVelyaninova переименовал страницу Категория:Мария Веденина (статьи) в Категория:Мария Веденина (Статьи) без оставления перенаправлен…

Статьи Марии Ведениной, опубликованные в бумажных и электронных СМИ.

[[Image:Мария Веденина.jpg|thumb|221px|right]]

[[Категория:По авторам (статьи сотрудников)]]
[[Category:CustisWikiToLib]]

Категория:Ольга Корсакевич (Статьи)

2014-12-07T15:03:47Z

AlexandraVelyaninova: AlexandraVelyaninova переименовал страницу Категория:Ольга Корсакевич (статьи) в Категория:Ольга Корсакевич (Статьи) без оставления перенапра…

Статьи Ольги Корсакевич, опубликованные в бумажных и электронных СМИ.

[[Image:Ольга Корсакевич.jpg|thumb|221px|right]]

[[Категория:По авторам (статьи сотрудников)]]
[[Category:CustisWikiToLib]]

Категория:Виталий Филиппов (Статьи)

2014-12-07T15:03:27Z

AlexandraVelyaninova:

Статьи Виталия Филиппова, опубликованные в бумажных и электронных СМИ.

[[Image:Виталий Филиппов.jpg|thumb|221px|right]]

[[Категория:По авторам (статьи сотрудников)|Ф]]
[[Категория:CustisWikiToLib]]

Рынок инфраструктурных решений

2014-12-05T14:05:31Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>''[[:Категория:Дмитрий Морозов (Статьи)|Дмитрий Морозов]], наш ведущий системный инженер, рассказал еженедельнику [http://www.pcweek.ru/ PC Week/RE] о современных трендах в развитии облачных технологий. Комментарии Дмитрия опубликованы в обзоре [http://www.pcweek.ru/infrastructure/article/detail.php?ID=159095 «Рынок инфраструктурных решений: тенденции 2013 года, ближайшие перспективы»] на сайте и в бумажной версии издания.''</blockquote>

'''PC Week: Какие наиболее важные изменения и тенденции проявились в 2013 году в сегменте решений для частных, публичных и гибридных облаков? Что вы ожидаете в этом сегменте рынка в ближайшей перспективе?'''

'''Д. Морозов:''' Главным трендом ушедшего года, пожалуй, стало развитие идеи гибридных облаков. Если раньше стоял вопрос «частное или публичное?», то в 2013-м стала очевидной необходимость использования гибридных решений и чаще других зазвучал вопрос о том, какие данные можно передать в публичные облака, а какие лучше оставить под управлением собственной ИТ-службы. Мы услышали разные ответы: одни компании используют публичные облака для front-end решений, другие — для тестирования.

Популярным решением стало использование облака как резервной площадки для размещения данных (примером тому может служить появление решений для резервного копирования в облако, например Veeam Backup & Replication Cloud Edition): информация реплицируется с основной площадки в облако, в котором оплачивается только ее хранение. При выходе из строя основной площадки инфраструктура поднимается в облаке, и только в этот момент начинают арендоваться вычислительные ресурсы. Такой подход значительно удешевляет резервирование на удаленной площадке.

Основной задачей облачных провайдеров по-прежнему остается предоставление гарантий безопасности данных. И нельзя не сказать, что в этом заметны успехи. Как пример, все серьезные игроки рынка к 2014 году способны предоставить услуги по размещению персональных данных категории до К2 включительно.

[[Категория:Дмитрий Морозов (Статьи)]]
[[Категория:PCWeek (Публикации)‎]]
[[Категория:2014 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Суть сервисного подхода — в глубоком понимании потребностей клиента

2014-12-05T14:01:27Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>''[[:Категория:Александр Габидулин (Статьи)|Александр Габидулин]], наш заместитель генерального директора по ИТ-инфраструктуре, дал интервью еженедельнику [http://www.pcweek.ru/ PC Week/RE]. В чем преимущества сервисного подхода? Как он помогает удовлетворить ожидания и потребности бизнеса? Сколько времени занимает переход к сервисной модели и какие мероприятия необходимы для этого перехода? Обо всем этом — в интервью [http://www.pcweek.ru/infrastructure/article/detail.php?ID=159063 «Суть сервисного подхода — в глубоком понимании потребностей клиента»] на сайте и в бумажной версии издания.''</blockquote>

'''PC Week: Сейчас постоянно звучат слова «сервисный подход», «сервисная модель управления»… не могли бы вы пояснить, в чем заключаются особенности и преимущества такого подхода?'''

'''А. Габидулин:''' Часто задачи, лежащие в плоскости ИТ, — будь то разработка и внедрение информационных систем или создание ИТ-инфраструктуры, — решаются несистемно, ситуационно. Поставщик ИТ-услуг не знает целей и планов бизнеса, у него нет четкого плана работ и сроки постоянно срываются — в результате ИТ тормозит развитие бизнеса.

Суть сервисного подхода — в глубоком понимании потребностей клиента. Поставщик ИТ-услуг становится полноценным партнером бизнеса: он понимает его цели и задачи, прогнозирует запросы и, следовательно, способен их удовлетворять в срок и с  тем качеством, которое требуется бизнесу. Конечно, это невозможно без тщательного изучения потребностей существующих и потенциальных клиентов. Между ИТ и бизнесом должен вестись постоянный диалог — обмен планами и идеями, выработка согласованных позиций по принципиальным вопросам. Все общение ведется в бизнес-терминах, а значит, заказчикам ИТ-услуг становится не нужен «переводчик», чтобы донести до «айтишников» свои запросы. Клиенты, в свою очередь, начинают понимать возможности и ограничения ИТ и не ставят перед своим ИТ-партнером нереальных задач.

'''PC Week: А чего обычно бизнес ожидает от ИТ?'''

'''А. Габидулин:''' Главное требование — ИТ не должны сдерживать бизнес. Это касается как операционной деятельности, так и развития. Для качественной поддержки операционной деятельности ИТ-сервисы должны быть надежными и обеспечивать бесперебойную работу. Развитие подразумевает как количественные (рост), так и качественные изменения (трансформация бизнес-процессов). Для поддержки таких изменений ИТ должны быть масштабируемыми и адаптивными.

И, естественно, бизнес ожидает, что ИТ-сервис будет прозрачным, прогнозируемым и иметь адекватную стоимость владения.

'''PC Week: Как сервисный подход помогает удовлетворить эти требования?'''

'''А. Габидулин:''' Ключевой момент — это то, что поставщик ИТ-услуг понимает цели и планы своего клиента. Именно это позволяет ему системно подойти к выстраиванию собственной работы. ИТ-команда, работающая в сервисной парадигме, — это слаженный механизм, у которого есть понятные цели и планы, а у каждого элемента — свое место, функции и требования к качеству результата. Вся система надежная и прозрачная. ИТ идут в ногу с бизнесом и способны обеспечить максимальную гибкость и масштабируемость просто потому, что они всегда в курсе планов клиента.

'''PC Week: Если говорить о вашей компании, то какие цели вы ставите перед собой, внедряя сервисный подход в ИТ-подразделении?'''

'''А. Габидулин:''' Главная цель — вывести систему оказания услуг на новый уровень, сделать ее прозрачной и управляемой. Это позволит нам предоставлять сервис высокого качества и сократить затраты на типовые услуги и поддержку.

Кроме того, мы искренне убеждены, что неправильно предлагать клиентам то, что мы не используем сами. Внедрение сервисной модели в собственном подразделении позволит нам на практике продемонстрировать клиентам ее работу.

Эффективно функционирующая ИТ-инфраструктура — это конкурентное преимущество. и для нас, и для наших клиентов, которым мы оказываем сервис по созданию и обслуживанию ИТ-инфраструктуры.

'''PC Week: Какие мероприятия необходимы для перехода к сервисной модели?'''

'''А. Габидулин:''' Как я уже говорил, сервисный подход базируется на глубоком понимании потребностей клиента. Поэтому первым шагом должно быть изучение текущих и потенциальных клиентов и их потребностей. Понимание потребностей клиентов — как краткосрочных, так и долгосрочных — и трендов рынка позволит поставщику ИТ-услуг занять проактивную позицию по отношению к заказчику, а именно такой она и должна быть.

После этого компания-поставщик сможет «типизировать» возможные запросы клиентов и составить список наиболее востребованных сервисов и их «популярных» конфигураций. Иначе говоря, мы получим некий набор «шаблонов» сервисов, благодаря чему нам в будущем удастся снизить стоимость услуг. Такими «шаблонами» должны быть «покрыты» по меньшей мере 70% запросов, иначе вся затея потеряет смысл.

'''PC Week: А что делать с нестандартными запросами?'''

'''А. Габидулин:''' Для остальных, нетиповых запросов должна быть предусмотрена кастомизация — естественно, такие услуги будут более дорогими, чем стандартные. Да, о стоимости услуг нужно сказать отдельно. Это важная характеристика сервиса — прозрачное ценообразование: клиент должен всегда понимать, во сколько ему обойдется его запрос и какие возможности для управления стоимостью услуги у него есть. Это поможет клиентам не выдавать «спонтанные желания», а подходить к заказу услуг более сознательно.

Далее компании-поставщику ИТ-услуг остается сформировать концепцию эксплуатации и развития сервисов, которая фиксирует набор сервисов, их параметры и критерии качества, а также список организационно-технических мер по их реализации. Причем в данном случае основные затраты пойдут не на технические средства, а на организационные меры.

'''PC Week: И сколько обычно занимает переход к сервисной модели?'''

'''А. Габидулин:''' Все зависит от конкретной ситуации — размера компании, ее зрелости, технической оснащенности, масштаба деятельности, то есть количества и сложности инфраструктурных сервисов.

В среднем переход занимает порядка трех лет: около года — на анализ ситуации, формулирование целей и задач и создание концепции; и еще два года — на внедрение.

'''PC Week: Спасибо за беседу.'''

[[Категория:Александр Габидулин (Статьи)]]
[[Категория:PCWeek (Публикации)‎]]
[[Категория:2014 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

HR-стратегия: факторы влияния и сроки

2014-12-05T13:52:27Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>''На портале [http://planetahr.ru/ «Планета HR»] опубликован комментарий руководителя отдела персонала [[:Категория:Евгения Удалова (Статьи)|Евгении Удаловой]] о современных подходах к выстраиванию HR-стратегии. Почему в «персоналозависимом» бизнесе HR-стратегия — один из важнейших инструментов реализации общей стратегии компании и как часто должна пересматриваться эта стратегия, можно узнать из статьи [http://www.planetahr.ru/publication/7550 «HR-стратегия: факторы влияния и сроки»].''</blockquote>

Рассуждая о стратегии управления персоналом, нужно прежде всего оговориться о самом главном: HR-стратегия не может существовать в отрыве от общей стратегии компании, она работает на ее цели. А горизонт планирования и степень «стратегичности» задач, которые ставит перед HR-подразделением директор по персоналу, зависит прежде всего от того, каким бизнесом занимается компания и насколько важную роль в нем играет персонал.

Если речь идет о компаниях, которые ведут трудоемкий и «персоналозависимый» бизнес, когда кадры буквально «решают все» (таких, как консалтинговые и IT-компании, организации, оказывающие образовательные и другие профессиональные услуги), то для них HR-стратегия — это чрезвычайно важный инструмент «проектирования» будущего и воздействия на внешнюю и внутреннюю среду, который делает возможной реализацию общей стратегии компании.

Такая «полноценная» HR-стратегия может иметь несколько уровней.

* Верхний уровень (собственно стратегический). Крупные кванты (5–10 лет), которые учитывают изменение демографической ситуации, смену поколений, реализацию реформ образования, смену технологических парадигм — любые факторы внешней среды, которые существенны для сферы деятельности организации. На этом уровне компания принимает решение о том, как она будет относиться к грядущим изменениям, — как к неизбежным ограничениям, которые нужно будет принять во внимание, или как к чему-то, на что можно повлиять, и намерена занять активную позицию.
* Средний уровень (долгосрочное планирование). Средние кванты (3–5 лет), которые должны отражать согласованное движение по реализации бизнес-стратегии компании. На этом уровне видно, как HR-стратегия встраивается в общую, какие возможности обеспечивает, за счет чего компания будет готова к вызовам со стороны рынка.
* Нижний уровень (среднесрочное планирование). Конкретизация/детализация стратегии на 1,5–2 года вперед, которая делается по мере необходимости в соответствии с существующими в компании процессами планирования.

Если же речь идет о компаниях, занимающихся материалоемким бизнесом, который не так сильно зависит от персонала и где HR-функция носит скорее поддерживающий характер, то в них долгосрочное планирование деятельности по направлению HR осуществляется на основе общей стратегии компании, без разработки полноценной HR-стратегии (другими словами, в таких компаниях HR-стратегия чаще всего «вырождается» в долгосрочные планы).

Одновременно встает еще один интересный вопрос: как часто нужно пересматривать стратегию? Здесь критерии будут немного другими. Неважно, какое место и роль отводиться HR-стратегии, если компания работает на высококонкурентном рынке и внешняя среда крайне динамично меняется, то возвращаться к стратегии можно настолько часто, насколько это необходимо. Помню, как меня поразил рассказ знакомой HR из фармацевтической компании. в период пересмотра и изменений законов и подзаконных актов, которые затрагивали фармацевтический рынок, они верифицировали свои стратегические цели, принимали решения стратегического уровня каждый квартал!

И, наконец, хочу напомнить, что стратегическое управление персоналом и стратегия управления персоналом — это не одно и то же, несмотря на то что и в том, и в другом случае речь идет о стратегии :)

[[Категория:Евгения Удалова (Статьи)]]
[[Категория:Планета HR (Публикации)]]
[[Категория:2013 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Облачные сервисы 2013

2014-12-05T13:43:46Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>''Комментарии нашего ведущего системного инженера [[:Категория:Дмитрий Морозов (Статьи)|Дмитрия Морозова]] опубликованы в четырех статьях аналитического обзора [http://www.cnews.ru/ CNews] [http://www.cnews.ru/reviews/new/oblachnye_servisy_2013/ «Облачные сервисы 2013»]. Дмитрий рассказал о перспективах и ограничениях облачных технологий, предпосылках для миграции данных в облако, а также затронул вопросы безопасности и экономии, связанные с облачными сервисами.''</blockquote>

'''CNews: Приведет ли стагнация экономики к взлету облачного рынка и какие сервисы будут пользоваться спросом в первую очередь?'''

'''Д. Морозов:''' Перевод инфраструктуры в облако — это, конечно, снижение капитальных затрат, но, кроме всего прочего, это и большая организационно-техническая работа. Стремление компаний сэкономить будет стимулировать переход на облачную модель управления ИТ, однако эти изменения не возможны без высокой зрелости ИТ-процессов. А такие значительные организационные изменения в масштабах всего рынка потребителей ИТ-услуг не могут быть реализованы в короткий срок.

'''CNews: Какие перспективы и ограничения есть у облачных технологий в следующих отраслях: банки, госсектор, ВПК?'''

'''Д. Морозов:''' Эти отрасли предъявляют повышенные требования к безопасности. Одно из ключевых направлений развития облачных технологий в настоящее время — это как раз увеличение возможностей облаков в области безопасности. Рынок данных, которые не требуют специальной защиты, уже практически полностью в облаках, и сейчас идет усиленная борьба облачных провайдеров за «держателей» данных, требующих защиты. Если, например, еще пару-тройку лет назад облачные провайдеры не могли предоставить сервисы согласно ФЗ-152, то сейчас каждый крупный игрок облачного рынка предоставляет такие услуги до класса данных К2 включительно.

'''CNews: Каковы важнейшие предпосылки для миграции в облако?'''

'''Д. Морозов:''' Важнейшими предпосылками для миграции в облако является постоянное повышение требований бизнеса к доступности, масштабируемости и управляемости инфраструктуры и естественное желание снизить стоимость владения ИТ.

'''CNews: Крупный бизнес чаще заказывает типовые SaaS сервисы или для таких заказчиков приходится создавать индивидуальные решения?'''

'''Д. Морозов:''' Модель SaaS глубоко связана с содержанием решаемых бизнес-задач и требует стандартизации менеджмента ИТ более высокого уровня. С одной стороны, стандартизация позволяет привести систему к наиболее удачным решениям (именно это и является причиной популярности корпоративных почтовых сервисов от Google). Но, с другой стороны, могут быть утеряны уникальные особенности бизнес-процессов. Если для почтовых служб это почти неактуально, то для сильно связанных с бизнес-процессами и слабостандартизируемых систем, например для ERP-решений, данный вопрос является ключевым.

Для крупного бизнеса затраты на такие изменения в менеджменте ИТ являются соизмеримыми с созданием индивидуальных решений. А с учетом вероятной потери уникальности бизнес-процессов (а вместе с ней — и конкурентных преимуществ), индивидуальные решения оказываются предпочтительнее.

'''CNews: Какова доля клиентов, имеющих опыт построения внутренних корпоративных облаков? Зачем при наличии внутренней инфраструктуры бизнес обращается к внешним поставщикам? '''

'''Д. Морозов:''' Для большинства крупных компаний использование публичных облаков невозможно (в первую очередь, из-за невозможности выполнить требования безопасности). Но зачастую благодаря их почти неограниченной масштабируемости и гибкости публичные облака интересны крупному бизнесу как тестовые площадки и среда для хранения и обработки информации, к которой не предъявляются повышенные требования безопасности. В частности, есть примеры использования публичных облаков крупными банками (при наличии своих ЦОД больших мощностей).

'''CNews: Что мешает бизнесу полностью отказаться от своей инфраструктуры в пользу внешнего провайдера?'''

'''Д. Морозов:''' Главное отличие частного облака от публичного заключается в том, что данные находятся под контролем ИТ-отдела компании. Следовательно, компания сама обеспечивает сохранность и безопасность своих данных, а пользователи получают услуги в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

'''CNews: Зачем нужна сертификация по TIER с точки зрения заказчика?'''

'''Д. Морозов:''' Сертификация по TIER является достаточно трудоемким мероприятием для ЦОД и служит весьма веским аргументом для заказчика в пользу надежности провайдера и публичного облака.

[[Категория:Дмитрий Морозов (Статьи)]]
[[Категория:CNews (Публикации)]]
[[Категория:2013 год (Статьи)]]
{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Какое образование должно быть у HR-менеджера?

2014-10-20T09:18:20Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>''На портале [http://planetahr.ru/ «Планета HR»] опубликована статья [[:Категория:Евгения Лопатина (Статьи)| Евгении Лопатиной]], нашего менеджера по подбору персонала, посвященная HR-образованию. О том, какие вузы оканчивают современные HR, какими знаниями они должны обладать и как лучше повышать квалификацию в этой сфере, можно прочесть в статье [http://planetahr.ru/publication/7384 «Какое образование должно быть у HR-менеджера?»].''</blockquote>

Если говорить о HR-специалистах нашей компании, то мы разделяем такие позиции, как HR-партнер и рекрутер. Поскольку деятельность в рамках этих позиций существенно отличается, требования к образованию специалистов мы предъявляем тоже разные.

HR-партнер нашей компании — это специалист в области управления персоналом, который концентрируется на одном или нескольких бизнес-направлениях. HR-партнер принимает непосредственное участие в реализации бизнес-целей направления, задействуя вектор управления персоналом: он выстраивает и развивает HR-процессы и механизмы, совместно с руководителями направлений решает задачи по организационному проектированию — позиций, процессов, организационных конструкций. К операционным задачам HR-партнера относится курирование процессов подбора, адаптации, оценки и развития персонала, разрешение конфликтов и т. д. Крайне желательно, чтобы такой специалист имел высшее образование в области управления персоналом. Если первое образование психологическое или техническое, стоит получить дополнительное образование в области управления.

Позиция рекрутера — специалиста, занимающегося подбором кадров, — предполагает понимание особенностей отрасли, в которой работает компания (в нашем случае — сферы IT), и профессиональные знания в области психологии. Почему необходимо разбираться в тонкостях функционирования отрасли? Потому что невозможно качественно и эффективно подбирать персонал, не понимая специфику деятельности искомого специалиста, не разбираясь в том, какими навыками он должен обладать и какие обязанности будут на него возложены. Для чего нужно знание психологии? Крайне важно уметь видеть личностные качества соискателей, предугадывать их подход к разрешению проблемных ситуаций, моделировать процесс адаптации и предвидеть различного рода риски, связанные с вводом нового человека в команду. Обязательное требование к рекрутеру — высшее образование, гуманитарное или техническое. Плюсом будет наличие сертификатов о прохождении курсов или тренингов по подбору персонала.

Многие базовые требования, которые мы предъявляем к HR-специалистам, обусловлены спецификой деятельности нашей компании, которая оказывает профессиональные услуги в сфере IT. Для HR-партнера базовыми должны быть знания технологий управления персоналом, представления о принципах менеджмента, экономике организаций, типах управления. HR-партнер должен воспринимать персонал как реальный человеческий ресурс, команду, работающую на общую экономическую эффективность компании. Кроме того, для эффективной работы на этой позиции необходимо обладать, во-первых, стратегическим мышлением, позволяющим применять знания о HR-технологиях в условиях специфических бизнес-процессов компании. Во-вторых, хороший специалист должен быть способен быстро погружаться в предметную область компании.

Для рекрутера базовыми являются практический опыт подбора IT-специалистов различных направлений и/или навыки, полученные на курсах и тренингах по подбору персонала. Сегодня их выбор довольно большой, и можно найти тренинги IT-тематики, адаптированные специально для HR-специалистов. Кроме того, для нас очень важны личностные качества соискателя — коммуникабельность, системность мышления — и наличие интереса к IT-сфере. Обладая такой базой, рекрутер сможет постепенно развить навыки подбора специалистов с учетом потребностей бизнес-подразделений и стратегии компании в целом.

Говоря об «идеальном» HR-образовании, важно понимать, что высококвалифицированный HR-специалист сегодня — это управленец, глубоко понимающий бизнес-процессы своей компании. Но, к сожалению, далеко не все отечественные вузы успели перестроиться под новые потребности рынка HR-кадров. Большая часть знаний, которые будущие HR-специалисты получают в вузах, не отвечает потребностям бизнеса. Поэтому для успешной работы нужно постоянно дополнять и расширять полученное образование, заниматься непрерывным саморазвитием.

Идеальным можно назвать образование, которое помогает эффективно выстраивать такие процессы и механизмы, как подбор и адаптация, оценка, развитие и мотивация персонала, участвовать в организационном развитии и проектировании и, наконец, решать вопросы кадрового администрирования. Базовым может стать образование в области управления персоналом, а хорошим дополнением — прослушанный курс MBA.

[[Категория:Евгения Лопатина (Статьи)]]
[[Категория:Планета HR (Публикации)]]
[[Категория:2013 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Бизнес-ориентированные HR-проекты

2014-10-20T09:05:41Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>''Наш руководитель отдела персонала [[:Категория:Евгения Удалова (Статьи)|Евгения Удалова]] рассказала порталу [http://www.planetahr.ru/ «Планета HR»] о том, почему столь важно партнерство между HR и бизнесом, что такое «предпринимательская позиция» HR и какими качествами должен обладать настоящий HR-партнер. Обо всем этом — в материале Евгении [http://www.planetahr.ru/publication/7093 «Бизнес-ориентированные HR-проекты: когда HR становится реальным бизнес-партнером?»]''.</blockquote>

Говоря о бизнес-ориентированных проектах, нужно сразу отметить, что они возможны в первую очередь в компаниях, которые занимаются трудоемким и «персоналозависимым» бизнесом, когда кадры в прямом смысле «решают все». Речь идет, например, об организациях, оказывающих профессиональные услуги — по консалтингу, интертейнменту, архитектурно-дизайнерскому проектированию, IT-разработке.

Необходимое условие бизнес-ориентированного HR-проекта — это партнерство между HR и бизнесом, когда ландшафт бизнес-проекта формируется совместно. Здесь важно остановиться, поскольку понятие «партнерство» часто понимается HR однобоко — можно наблюдать перекос в сервисную модель (то есть предоставление заранее оговоренных сервисов) или в модель оказания VIP-услуги — «что изволите». Партнерство подразумевает равенство сторон, признание значимости каждого участника в совместной деятельности:

* у партнеров есть общая цель, которая их объединяет;
* каждый из партнеров имеет собственные цели, которые признаются важными обеими сторонами;
* существует перечень вопросов, по которым не может быть принято единоличное решение, только совместное.

Примерами бизнес-ориентированных HR-проектов могут служить проекты по формированию нового, ключевого для бизнеса отдела или комплектованию региональных офисов компании — стоит лишь посмотреть на эти, казалось бы, операционные задачи HR под другим углом. Сюда же относятся проекты в области обучения и развития персонала — их реализация всегда является частью более сложной программы реорганизации или бизнес-ориентированных преобразований. Для меня вершиной HR-BP являются инвестиционные проекты по формированию HR-бренда, развитию корпоративной культуры. Результат такой деятельности сложно формализовать, практически невозможно свести к числовым показателям, к тому же эффект от таких инвестиций очень небыстрый, его еще нужно дождаться.

Конечно, выстраивание сотрудничества между HR и бизнесом в залоге партнерства не может быть задачей только HR — это смена принципов управления, которая должна быть поддержана на самом высоком уровне.

Что еще нужно, чтобы HR стал HR-BP? К счастью, все остальное в наших с вами руках, а точнее в области профессиональных и личностных компетенций HR. Пожалуй, самое важное ― то, какую позицию занимает руководитель HR по отношению к бизнесу. Он должен быть не «операционным руководителем» и даже не «реализатором стратегии компании», а «предпринимателем». Именно такая позиция задает ту рамку размышлений, постановки целей, планирования и реализации задач, которая позволит стать HR-BP. HR-партнер должен уметь:

* мыслить масштабами компании и планировать стратегическую деятельность на длительные периоды;
* прогнозировать и оценивать значимость проектов для бизнеса и масштабы их последствий при любом исходе;
* учитывать системную сложность компании и ее окружения при проектировании и реализации проектов;
* принимать решения в условиях неопределенности.

Не стоит забывать, что «предпринимательская позиция» — это не только идеи, новые свершения, но и риски, на которые нужно идти, и ответственность перед бизнесом, которую нужно принимать.

Чтобы общаться с бизнесом, нужно понимать его цели и задачи и уметь разговаривать с ним на одном языке. Важно научиться смотреть на бизнес-ориентированные HR-проекты как на инвестиционные, что означает возможность:

* оценить вклад, степень влияния на общий результат/реализацию целей;
* дать оценку эффективности проекта (как результата, так и процесса);
* рассчитать ROI или альтернативные показатели: ROE (return of expectation), Return ON (People, Knowledge, Time, Technology…) и т. д.

Обычно именно в этот момент HR хватается за голову, ведь финансовые термины, методики и подходы зачастую наша ахиллесова пята. На самом деле все не так страшно, важно захотеть в этом разобраться — есть много курсов и тренингов, информации в свободных источниках, в конце концов, можно обратиться за консультацией к специалисту. Главное — начать пробовать, ведь только так можно расти и двигаться дальше.

[[Категория:Евгения Удалова (Статьи)]]
[[Категория:Планета HR (Публикации)]]
[[Категория:2013 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Централизация управления на основе интеграции ИТ — один из актуальных трендов в банках

2014-10-17T08:17:02Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>''Первый заместитель генерального директора [[:Категория:Сергей Тихомиров (Статьи)|Сергей Тихомиров]] ответил на вопросы редакции [http://www.cnews.ru/ CNews] о преимуществах внедрения единых интеграционных решений и значимости централизации управления в банках. Каковы мировые и отечественные тенденции в области централизации управления? Когда интеграционное решение становится инструментом развития? Насколько эти решения оправдывают вложения? Обо всем этом — в материале [http://www.cnews.ru/reviews/free/banks2013/interviews/sergej_tihomirov/ «Централизация управления на основе интеграции ИТ — один из актуальных трендов в банках»].''</blockquote>

'''CNews: Интеграция ИТ в банках — о ней много говорят и регулярно заявляют о выполненных проектах. Почему эта тема стала так актуальна?'''

'''С. Тихомиров:''' Сейчас практически во всех крупных банках ведутся проекты по интеграции информационных систем. Там, где это делается на основе целостной концепции, интеграционный проект выступает как инструмент развития, в него вовлекается ключевая часть ИТ-ландшафта банка. Причем в рамках этой концепции не только связываются существующие ИТ-компоненты, но и внедряются новые ИТ-системы.

Где-то на задачи интеграции смотрят как на сугубо инфраструктурные: если сквозной бизнес-процесс требует связать функциональные блоки, то это делается на локальном уровне — в рамках конкретной задачи и в минимальном объеме.

Преимущества внедрения единого интеграционного решения известны: во-первых, уменьшается связность компонентов ИТ-ландшафта; во-вторых, облегчается замена ИТ-компонентов в рамках выбранной стратегии изменений; в-третьих, появляется возможность в полной мере реализовать идею использования best-of-breed решений.

Это в принципе обеспечивает банку целенаправленное управление развитием — прозрачное и с просчетом рисков будущих изменений.

'''CNews: Чем интеграция информационных систем полезна с точки зрения бизнеса?'''

'''С. Тихомиров:''' Основная причина, по которой бизнес сейчас инициирует масштабные интеграционные проекты, — необходимость повышать эффективность работы организации в целом. Интеграция на уровне ИТ тесно связана с распространением централизованного управления на все сферы деятельности банка. Централизация управления — это один из актуальных трендов в крупных организациях.

До кризиса 2008 года все коммерческие компании, включая банки, занимались активной экспансией на рынки. Соответственно, развитие их ИТ имело тот же экстенсивный характер. Банки копировали на Западе лучшие бизнес-решения и старались быстро внедрить их. ИТ, как могли, это поддерживали, не особенно заботясь об архитектурной целостности всей конструкции.

Кризис приостановил этот процесс, а спустя год-два после его окончания принципы банковского развития изменились: борьба за эффективность бизнеса вышла на первые позиции. Для успеха в этой борьбе необходимо предварительно сделать организацию прозрачной и управляемой. Львиная доля всех ИТ-задач по централизации связана именно с обеспечением прозрачности и управляемости бизнес-процессов.

Еще одна важная задача централизации — это стандартизация деятельности банка, которая распространяется на работу всех отделений, операционных и функциональных подразделений, а также их взаимодействие.

Проекты по централизации управления проецируются в различные задачи на уровне ИТ. Например, нам приходилось выполнять работы по централизации учета и ведения единой учетной политики в банках. Консолидированный учет — бухгалтерский, управленческий, налоговый — выстраивается таким образом, чтобы от агрегатных показателей в балансе или конкретных строк в отчетах можно было «спуститься» до набора первичных документов, которые породили эти суммы. Так достигается прозрачность учета во всей организации, включая филиалы.

В дальнейшем на базе централизованного учета банку удобно внедрять единую учетную политику, задавать общие правила и подходы и контролировать их исполнение в рамках всей организации. Некоторые банки уже используют новые возможности, например, для создания собственной системы внутренних управленческих нормативов, расширенной по сравнению с требованиями регулятора.

'''CNews: Как, по-вашему, тенденция к централизации управления в отечественных банках соотносится с мировыми трендами?'''

'''С. Тихомиров:''' Централизация управления не противоречит мировому опыту. Если продолжить тему учета, то подобные централизованные решения существенно облегчают и ускоряют внедрение международных стандартов Базель II и Базель III, что сейчас является трендом у российских банков. Это связано не только с интеграцией в западное банковское сообщество, но также обусловлено стремлением повышать эффективность. Основная идея Базельских правил — это переход к риск-ориентированному управлению, что отлично ложится в парадигму обеспечения прозрачности и внедрения централизованного управления через единую учетную политику.

Полноценная работа банка с рисками возможна только на основе консолидации учетных данных и информации о сделках, которые прозрачным образом собираются из прикладных систем. Так что все ИТ-решения, которые будут поддерживать централизацию учета, также помогут банку вести единую учетную политику и переходить к риск-ориентированной модели управления.

'''CNews: Вы упомянули, что интеграция в ИТ может выступать как средство развития бизнеса. Какие условия необходимы для этого?'''

'''С. Тихомиров:''' Чтобы интеграционное решение стало инструментом развития, оно должно в своей концепции нести идею построения единой информационной архитектуры банка. Правильная информационная архитектура гарантирует, что ИТ не будут сдерживать развитие бизнеса и банк сможет перестраивать процессы не только ситуативно под изменения требований регулятора или каких-то рыночных реалий, но и планомерно — исходя из потребностей бизнеса.

Чтобы реализовать идею использования функциональных систем класса best-of-breed, нужно иметь возможность быстро и относительно безболезненно менять ИТ-ландшафт. а это возможно только при условии, что в концепцию и реализацию интеграционного решения заложена идея развития, которой также подчинена информационная архитектура банка.

Интеграционное решение становится центральным в ИТ-ландшафте банка, а все остальные системы должны соблюдать правила информационного обмена и поддерживать те объекты, которые необходимы на уровне информационной архитектуры. Тогда и отвечать за сквозные бизнес-процессы и «сквозную» архитектуру будет интеграционное решение.

Если же интеграционное решение не занимает определяющего места в ИТ-архитектуре, оно превращается в огромный транспортно-перевалочный почтовый узел, куда все системы просто «скидывают» свои информационные объекты. по сути, ничего не меняется по сравнению с системой локальных связей между ИТ-компонентами, только еще и утрачивается очевидность конкретных взаимодействий.

'''CNews: Не секрет, что отношение к большим интеграционным проектам не всегда однозначное. Насколько эти решения оправдывают вложения?'''

'''С. Тихомиров:''' Нужно отдавать себе отчет, что большой интеграционный проект — это вложение в будущее. на сегодня большинство таких вложений еще не подтвердили свою обоснованность. Ближайшие года два-три интеграционные решения в банках будут доказывать свое право на жизнь.

При этом мы увидим как положительные, так и отрицательные примеры. Оценка эффективности ИТ-решений в принципе сложна и довольно субъективна. Поэтому невозможно заранее предсказать, какой — положительный или отрицательный — исход будут иметь ведущиеся сейчас интеграционные проекты.

А года через три, там, где единые интеграционные решения докажут свою эффективность, они вытеснят из банка все остальные средства интеграции, за исключением, может быть, незначительного числа локальных шлюзов, которые уже никак не будут сказываться на управляемости ИТ-ландшафта и выстраивании единой информационной архитектуры в банке.

'''CNews: Не удорожает ли интеграционное решение эксплуатацию всей информационной системы в банке?'''

'''С. Тихомиров:''' Нередко приходится слышать, что единые интеграционные решения «монструозные» и порождают большой перерасход средств на ИТ. По-моему, это сильное преувеличение. на самом деле масштабная интеграция не просто сопровождается увеличением затрат на ИТ, а изменяет сам процесс учета этих затрат.

Есть прямые затраты, которые можно отнести на появление интеграционного решения, а есть косвенные — на те работы по интеграции, которые раньше включались в строку расходов на доработку конкретной системы. После внедрения единого интеграционного решения все косвенные расходы «отрезаются» от функциональных систем и переносятся непосредственно на него. Совокупная доля этих косвенных затрат оказывается существенно выше, чем затраты, напрямую связанные с его появлением. Кажется, что затраты на интеграцию возрастают, а на самом деле формируется адекватная картина реального распределения расходов.

Так что если считать честно, то все затраты на интеграцию, которые раньше были распределены по разным функциональным системам, в случае централизованной интеграции оказываются выделенными и сконцентрированными в одной строке бюджета.

'''CNews: А что можно сказать о временных и денежных затратах на изменение ИТ-ландшафта уже после того, как интеграционное решение внедрено? Приходилось слышать мнение, что они тоже увеличиваются.'''

'''С. Тихомиров:''' Это опять из области ложных впечатлений. Если единого интеграционного решения нет и банк использует набор локальных шлюзов между системами, то решения об их изменении принимаются достаточно спонтанно. Соответственно, нет смысла оценивать последующие затраты: они считаются только в моменте, а косвенные затраты, которые связаны с разбором последствий таких изменений, вообще не учитываются.

Накладные расходы на локальную интеграцию и ее последствия могут быть высоки, но они не выделены явно и поэтому будут отнесены к функциональным задачам. Будучи «размазанными» по системам, они не станут «лакмусовой бумажкой», сигнализирующей о реальных затратах времени и средств. в отсутствие единого интеграционного решения задача изменения связей между ИТ-системами только кажется простой и недорогой.

При наличии централизованного интеграционного решения все долгосрочные последствия изменений обязательно продумываются и решения об изменениях в ИТ-ландшафте принимаются с их учетом. Тут расчеты понятны: все сопутствующие расходы выделяются в специальные статьи текущих и последующих затрат на эксплуатацию измененного решения.

Прозрачность и обоснованность оценки расходов повышается. Но поскольку решения принимаются комплексно, с учетом последствий для большого числа связанных между собой компонентов ИТ-ландшафта, это, естественно, затрудняет и замедляет сам процесс. То есть возрастают затраты на процессы управления.

В банке, как в большой организации, процессы принятия решений неизбежно сопровождаются бюрократическими процедурами. Поэтому при решении интеграционных задач, которые обязательно должны обсуждаться в централизованном режиме, может даже возникать ощущение, что они тормозят автоматизацию банка в целом. на самом деле это неизбежно, поскольку приходится принимать согласованные решения.

'''CNews: Насколько успех интеграционного проекта зависит от ИТ-службы в банке?'''

'''С. Тихомиров:''' Единое решение задает правила интеграции, которые являются, по сути, ограничениями для ИТ-ландшафта. Разумеется, последствия этих ограничений могут быть как положительными, так и отрицательными. Чтобы положительные превалировали, необходимо учитывать требования архитектуры и последствия возможных изменений. Разумеется, это сложная и долгосрочная задача: специалисты ИТ-подразделения должны продумать и взять на себя ответственность за последствия будущих изменений в ИТ-ландшафте.

Не все ИТ-службы в банках к этому готовы, да и не все этого хотят. Если ИТ-подразделение занимает активную позицию по отношению к бизнесу, то оно заинтересовано в едином интеграционном решении, поскольку это позволяет в режиме равноправного партнерства реализовать долгосрочные изменения, необходимые бизнесу.

А если ИТ-подразделение пассивно и действует из соображений «бизнес чего-то требует, и мы это быстренько и подешевле реализуем», тогда они просто не понимают, зачем от простых локальных связок нужно переходить к комплексной и сложной интеграции. Зачем усложнять себе жизнь, продумывать схему управления, выстраивать архитектуру, прогнозировать последствия — и брать на себя дополнительную ответственность за все это?

Если подытожить, то для того, чтобы успешно внедрить крупное интеграционное решение, ИТ-служба должна занимать активную позицию по отношению к бизнесу, быть дальновидной (то есть уметь просчитывать последствия своих решений в долгосрочной перспективе) и обладать хорошими архитектурными навыками (либо самостоятельно, либо уметь привлекать правильных аутсорсеров).

Есть еще один необходимый фактор успеха. Интеграционный проект, как и любой масштабный проект, который не ограничивается рамками отдельного подразделения, будет успешным только тогда, когда и если он будет одобрен и заручится организационной и финансовой поддержкой на уровне банка в целом. Он не может находиться в зоне ответственности исключительно ИТ-службы, его нужно вести на уровне всего банка, а не «спускать» в ИТ как чисто инфраструктурную задачу.

Если же он останется в ИТ, то будет интегрирована только часть ИТ-ландшафта и какие-то отдельные операции, — это будет выстрел «из пушки по воробьям». к сожалению, так нередко и случается: разворачивается инфраструктура и разрабатывается компонентная архитектура для банка в целом, но без поддержки на должном уровне все скатывается к решению текущих локальных задач.

'''CNews: Практически ко всем интеграционным проектам банки привлекают своих подрядчиков. Как заказчик и исполнитель должны делить зоны ответственности?'''

'''С. Тихомиров:''' Интеграционный проект всегда затрагивает многих ИТ-подрядчиков банка из числа поставщиков информационных систем — ведь им придется выполнять те решения, которые будут заложены в концепцию интеграции.

Банк может самостоятельно разработать концепцию интеграции, но реализовывать и поддерживать ее будут вынуждены практически все его подрядчики. Если их заранее привлечь к разработке концепции, то это снимет значительную часть рисков чисто технологического типа. Из кресла айтишника банка видны далеко не все последствия и проблемы для ИТ-компонентов, возникающие при внедрении интеграционного решения.

Большой интеграционный проект — это и не чисто внутрибанковская задача, и не классический аутсорсинг. Тут правильно создавать партнерскую среду для подрядчиков, чтобы постараться снять или хотя бы снизить неизбежные риски.

Результативность интеграционного решения существенно зависит от того, как будет происходить взаимодействие, наращивание дальнейшего функционала и изменение тех компонентов, которые участвуют в интеграции. Представим, что после внедрения интеграционного решения ИТ-подрядчикам будет «вменен» список работ, которые придется выполнять при каждом функциональном изменении. Если стоимость этих работ в разы превысит стоимость самого изменения, доказать эффективность такой интеграции будет крайне сложно.

Очевидно, что придется вырабатывать правильные принципы взаимодействия между банком и подрядчиками (поставщиками или разработчиками ИТ-компонентов), чтобы исключить лишние доработки, — корректировать концепцию или конкретные способы ее реализации, упрощая и удешевляя решение. Причем опыт показывает, что основная доля негативных последствий проявляется не столько на уровне концепции или принципов, сколько на уровне способов реализации. Именно их нужно разрабатывать, обсуждать и изменять в кооперации с подрядчиками банка, именно в этой кооперации проверяется адекватность тех или иных интеграционных решений.

'''CNews: Стоит ли банку самостоятельно внедрять единое интеграционное решение или выгоднее прибегнуть к аутсорсингу?'''

'''С. Тихомиров:''' Поскольку большой интеграционный проект является стратегическим, а не только инфраструктурным, основную часть решений банк вынужден принимать на основе собственных компетенций. Иначе он отдаст на аутсорсинг один из ключевых процессов, который при правильном подходе является фактором его развития, — а это непозволительные риски.

Даже если банк планирует привлечь стороннюю экспертизу на раннем этапе разработки концепции, то критически важным будет приглашение такого подрядчика, который способен просчитать последствия именно в плане дальнейшего развития всей информационной архитектуры, а также отдельных ИТ-систем, которые будут участвовать в интеграции.

Привлечь правильного стратегического партнера — либо уже проверенного подрядчика, либо организацию, которая специализируется на оказании подобной услуги, — гораздо важнее, чем наличие какого-то опыта по конкретным интеграционным кейсам.

Хотя придется повторить, что опыт реализованных интеграционных проектов в нашей отрасли еще невелик, поскольку реально построенных компонентных архитектур в банках практически нет. А поскольку однозначно хорошо завершившихся историй до сих пор нет, то и выбор среди отечественных подрядчиков, способных внедрять интеграционные решения в крупных организациях, пока невелик.

'''CNews: Что должно отличать подрядчика, способного выступать в качестве стратегического партнера банка по развитию ИТ?'''

'''С. Тихомиров:''' От стратегического партнера-подрядчика требуется большой опыт работы в предметных областях, интеграция ИТ-приложений которых наиболее важна для банка. Кроме того, он должен уметь выполнять проверку технологической реализуемости и оценку рисков проекта. И, конечно, он должен уметь выстраивать партнерские отношения с сотрудниками банка и коллегами-подрядчиками, а также быть настроенным на стратегическое партнерство в будущем.

Мы считаем, что все эти качества подрядчика должны опираться на прочную технологическую основу. Для нас такой основой при выполнении интеграционного проекта является подготовка прототипа. Поскольку создается решение стратегического уровня, нельзя сразу «бросаться в воду».

Мы создаем прототип для макетирования всех ключевых задач, которые должны быть решены в проекте. Прототип помогает снять значительную долю рисков и отработать новую для банка модель взаимодействия, которая задает тренды развития и формирует требования на изменения к конкретным ИТ-компонентам и подрядчикам.

[[Категория:Сергей Тихомиров (Статьи)]]
[[Категория:CNews (Публикации)]]
[[Категория:2013 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

«Мы видим тренды расширения сферы заказной разработки»

2014-10-14T15:17:18Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>''[[:Категория:Беспальчук Игорь (Статьи)|Игорь Беспальчук]], наш руководитель отдела технологического развития, рассказал порталу [http://www.npsod.ru/page/about/ «Содействие»] о специфике и преимуществах заказной разработки, вариантах технической поддержки и дальнейшего развития разработанных систем, а также способах поддержания высокого уровня качества услуг компании. Подробнее читайте в интервью с Игорем [http://www.npsod.ru/blog/interviews/6040.html#cut «Мы видим тренды расширения сферы заказной разработки»].''</blockquote>

'''«Содействие»: Игорь, я хотел бы начать наш разговор с вопроса о преимуществах заказных работ по сравнению с разработками внутри компании. Когда вы встречаетесь с потенциальным клиентом, как вы описываете преимущества вашего подхода?'''

'''И. Беспальчук:''' Когда мы говорим о заказной разработке, мы отделяем её от того, что называется «коробочным» продуктом, и от того, что называется «in-house». Ваш вопрос про второе различение. Если вы имеете дело с большим предприятием, с большой информационной системой, с серьёзным тяжёлым проектом, то разработка бывает весьма непростым делом. Даже не столько сама разработка, сколько организация большого коллектива, управление им, выдерживание долгосрочных аспектов качества, выстраивание процессов, которые помогут вам это качество в дальнейшем поддержать. В in-house это всё тоже можно сделать. Есть много примеров, когда в in-house это сделано, и сделано так, что позавидовать можно. В больших компаниях с многолетней историей это вполне нормальный вариант. Но часто бывает, что компания хочет уделять больше внимания собственному бизнесу, его логике развития и собирать большой штат и заниматься выстраиванием системы производства нет возможностей. В этой ситуации есть смысл обратиться к профессионалам. Почему люди не делают всё сами? Потому что профессионалы сделают лучше. Здесь работает тот же принцип.

'''«Содействие»: Но всё же — что обходится заказчику дороже или дешевле?'''

'''И. Беспальчук:''' Сложно оценивать такого масштаба вещи, что совокупно дешевле или дороже. Всё, что вы делаете сами, особенно в моменте, окажется дешевле. Но непонятно, как можно сравнивать стоимость суммарной разработки в масштабе 10 лет, например.

'''«Содействие»: А такой критерий, как стоимость владения?'''

'''И. Беспальчук:''' Он есть, о нём много говорят, но покажите мне того, кто смог его хоть раз посчитать адекватно. А главное — с чем его сравнивать, если системы уникальны? Невозможно вернуться на 10 лет назад и попробовать решить ту же задачу другим способом, а потом сравнить. Если взять банковские системы, которые более стандартизованы, то по стоимости всегда выигрывает коробочный продукт благодаря эффекту масштаба. Он всегда будет дешевле. Но как только вы отходите от чего-то стандартного и вам нужно создать информационную систему под ваши процессы, под ваш особенный бизнес, вы сталкиваетесь с необходимостью разработать что-то новое, стоимость предсказать гораздо сложнее.

'''«Содействие»: Используете ли вы в ваших разработках в качестве основы собственные «коробочные» продукты? '''

'''И. Беспальчук:''' У нас есть опыт создания малотиражных информационных систем, например биллинговой системы для ЖКХ. Она внедрена в нескольких регионах Российской Федерации в достаточно крупных городах и служит информационным ядром для ЕИРКЦ. В некотором смысле ее можно считать коробочным продуктом.

И все же основная наша специализация — это именно заказная разработка. Но это не значит, что мы каждую систему делаем с нуля. Когда мы подходим к абсолютно новой для нас задаче, мы заинтересованы в том, чтобы сделать это наименьшими усилиями, поэтому стремимся наработки и технологии как на уровне проектных концепций, так и на уровне реализаций в виде кодов и библиотек накапливать и организовывать для дальнейшего использования.

'''«Содействие»: Несколько лет назад для больших компаний было очень популярно формализовывать свой накопленный опыт, чтобы новый персонал мог получать доступ к наработкам компании. На это тратились достаточно большие деньги. У вас существует формализованная база знаний?'''

'''И. Беспальчук:''' Это не просто база знаний. Я бы назвал это инженерным арсеналом. Знания — часть этого инженерного арсенала. Методики, коды. Мы стараемся всё это формализовать. Наиболее развитый опыт в этой сфере у нас касается методологии учёта. Изначально мы специализировались на учётных системах. Это не принципиальное стратегическое ограничение, но на текущий момент это наша основная специализация. За много лет мы не только накопили инженерно-технологический опыт, но и разработали методологию проектирования учётных систем. На эту тему у нас разработан внутренний учебный курс, и мы обязательно читаем его новым сотрудникам — аналитикам, ведущим разработчикам, архитекторам. Это и отличает профессионалов — багаж знаний и опыта, и — обязательно — коллекция собранных «граблей».

'''«Содействие»: Есть ли у вас предпочтения в выборе направлений разработок, сферы, в которых вы считаете себя лучшими?'''

'''И. Беспальчук:''' На текущий момент это проектирование, разработка и сопровождение на полном жизненном цикле учётно-аналитических систем. Учёт мы трактуем максимально широко — это и бухгалтерский, и финансовый, и управленческий учет, это может быть учет товародвижения и даже радиоактивных отходов. Тема учёта охватывает большой спектр отраслей — банки, ритейлеры, ЖКХ, госсектор…

'''«Содействие»: Кто в дальнейшем ведёт сопровождение — обученные люди заказчика или саппорт привязан к вам?'''

'''И. Беспальчук:''' Это зависит от того, как заказчик захочет выстроить наше взаимодействие. Госструктуры и банки хотят полностью отвечать за функционирование системы и быть способными её сопровождать самостоятельно. В этом случае производится обучение по сопровождению их специалистов, их горячей линии, первого эшелона, второго — и так далее. В любом случае мы всегда остаёмся рядом, пока длится наше партнёрство, а мы ориентируемся на долгосрочные отношения. В других ситуациях с другими клиентами нет таких ограничений, и третья линия техподдержки, которая работает достаточно регулярно, — на нашей стороне. Наши специалисты, участвовавшие в разработке этой системы или очень близко связанные с разработчиками, осуществляют ежедневный мониторинг и диагностику работы системы. В больших проектах, о которых мы говорим, и в случае нестандартных систем ее развитие не останавливается в момент сдачи. Система развивается очень интенсивно с момента ввода в эксплуатацию. После того как система разработана и введена в эксплуатацию, дальнейшее её развитие в течение долгих лет приводит к «нарастанию» функционала, которого становится в несколько раз больше, чем было вначале: может происходить декомпозиция систем, интеграция с другими системами на стороне заказчика и т. д. Система растёт и развивается, и мы её холим и лелеем с обеих сторон: со стороны заказчика и с нашей стороны. В этом — суть долгосрочного партнёрства на живом информационно-техническом объекте.

'''«Содействие»: А заказчик имеет право по условиям контракта самостоятельно развивать систему? Кому принадлежат коды?'''

'''И. Беспальчук:''' Мы всегда оставляем заказчику право и возможность самостоятельно развивать систему. Как правило, коды и вообще всё, что было разработано по требованию заказчика, принадлежит ему. Хотя могут быть и более сложные схемы лицензирования, если использовались существующие наработки. Важно изначально договориться с клиентом о вариантах дальнейшего развития системы. У нас есть опыт, когда заказчик самостоятельно разрабатывает фрагменты системы, через специальные «точки расширения» дорабатывает отчеты или что-то подобное. В таких случаях мы просто договариваемся об интерфейсах взаимодействия. Заказчик знает, что у него есть определённые механизмы, и он может самостоятельно дорабатывать систему. Но он не может в любой момент влезть в любое место системы и что-то там подправить. Это гораздо сложнее организовать, и в нашей практике пока такого не было. Но кто знает, с чем мы столкнёмся в следующий раз и как придётся выстраивать совместную работу. Мы стараемся действовать гибко, ориентируясь на ситуацию заказчика, которая всегда уникальна.

'''«Содействие»: Резюмируя сказанное вами: заказчик не является привязанным к вам, поручив вам разработку и получив готовый продукт. В принципе, он может самостоятельно в дальнейшем развивать созданную систему.'''

'''И. Беспальчук:''' У нас был опыт, когда мы передавали клиентам технологии разработки и прекращали партнёрство, а их системы продолжали развиваться. Так было, например, в нескольких банках, где клиенты полностью забирали себе сопровождение и развитие АБС, и с системами для ЖКХ, когда организовывалось предприятие ЕИРКЦ и технический центр рядом с ним. Мы организовывали этот технический центр, обучали людей, передавали туда технологии, по которым была построена система, и, если наше партнёрство прекращалось, технический центр продолжал развитие этой системы.

'''«Содействие»: Любой программный продукт имеет определённый жизненный цикл. Как это происходит в вашей практике?'''

'''И. Беспальчук:''' Есть аналитик или группа аналитиков, которые проводят исследование, пишется анализ клиентской ситуации, задачи информационного IT-ландшафта, с которым предстоит интеграция, или замена существующих систем. Производится концептуальное проектирование, и мы предпочитаем, чтобы оно осуществлялось совместно с представителями заказчика. Со стороны заказчика обычно есть люди, которые компетентны в этих вопросах, — те или иные представители IT-службы или управленцы, хорошо понимающие задачу, и они могут участвовать в её структуризации, или, как минимум, в верификации этого концептуального проекта. После этого формируется проектная команда. Обозначается некая веха, нередко — в долгосрочной перспективе. Мы демонстрируем промежуточные результаты, идёт параллельное детализированное проектирование отдельных фрагментов системы, проводятся интервью с соответствующими специалистами и руководителями и идёт разработка того, что уже проанализировано, с последующей демонстрацией компетентным представителям заказчика. Уже на этом этапе, когда эксплуатации продукта зачастую ещё нет, мы стараемся плотно взаимодействовать с заказчиком. После этого происходит фаза внедрения. После внедрения начинается эксплуатация, связанная с поддержкой и диагностикой системы. Растут объёмы данных, растут масштабы использования, и вместе с ними идет процесс изменения потребностей заказчика. Мы говорим о динамично развивающемся бизнесе, о лидерах рынка, о каких-то нестандартных процессах. Это отличается от ситуации, когда изменения вызваны регламентированными государственными положениями и постановлениями: там есть предсказуемость. Хотя нестабильность принимает другую форму: принято новое постановление — и срочно нужно вносить корректировки к определённой дате. В случае же, когда мы работаем с коммерческими предприятиями и информационными системами, обслуживающими какой-то бизнес, мы сталкиваемся с другой ситуацией. Там всегда кипит мысль предпринимателя, он каждый день придумывает что-то новое, и на это необходимо реагировать.

'''«Содействие»: Правильно ли я понимаю, что тот период, который характерен для коробочного продукта, когда продукт начинает устаревать, у вас либо растягивается, либо вообще не наступает?'''

'''И. Беспальчук:''' Он растягивается. Он всё же наступает, но сильно растягивается по времени. Устаревают концепции, заложенные очень глубоко в продукт. Устаревает технология. Иногда с этим удаётся справиться более-менее плавно, а бывает так, что систему приходится переделывать целиком. Случается также, что бизнес меняется самым радикальным образом. В таком случае старая система максимально адаптируется к новым условиям и проводится реинжиниринг.

'''«Содействие»: А как у вас решается вопрос с качеством кода? Как обстоят дела с соответствием каким-то общим и внутренним стандартам?'''

'''И. Беспальчук:''' Когда мы говорим о заказной разработке, нужно рассматривать не только качество кода, но и качество услуги в целом. Качество кода может быть хорошим, а остальные аспекты услуги могут не отвечать поставленным заказчиком задачам. У нас есть внутренние стандарты качества и процессы, направленные на его обеспечение, — Code Review, автоматизированное и ручное тестирования и т. д. Если же говорить о стандартах — мы их знаем и стараемся соответствовать тем требованиям, которые предписываются признанными методологиями разработки ПО. Хотя мы никогда не проводили официальных оценок по методикам CMMI, ключевым требованиям третьего уровня мы соответствуем. Говоря о качестве, сложно опираться только на стандарты. Качество — всегда ответ на представления потребителя о качестве, а эти представления нестандартны.

'''«Содействие»: Сталкивались ли вы с сопротивлением персонала заказчика во время внедрения ваших систем?'''

'''И. Беспальчук:''' Серьёзных проблем с этим не припоминаю. Работая с позиции заказной разработки, мы находимся на шаг дальше от конечного пользователя, чем в случае с in-house-разработкой, или в сравнении с представителями заказчика, непосредственно работающими с пользователями. Возможно, они как-то экранируют негативную реакцию конечного пользователя и преодолевают его сопротивление. Нам в любом случае ценна обратная связь, и у нас есть практика: каждый член проектной команды должен побывать у непосредственного заказчика и посмотреть на тех людей, которые будут пользоваться нашим программным продуктом. Порой это оказывает удивительное воздействие на разработчиков и на их отношение к работе.

'''«Содействие»: Любая учётная система делает некие процессы прозрачными, но иногда люди не заинтересованы в прозрачности, поскольку учёт может показать объём их персонального вклада в процессы. Некоторые системы не могли быть внедрены только из-за человеческого фактора.'''

'''И. Беспальчук:''' Обратную связь мы ценим, но ощущения сопротивления у нас не было. Если наш заказчик понимает, что проблема — исключительно в эмоциональной сфере, то эта проблема выпадает из сферы нашего с ним партнёрства.

'''«Содействие»: Какие тренды вы наблюдаете в России? Как обстоят дела с заказными разработками?'''

'''И. Беспальчук:''' Объём заказных разработок не будет сокращаться. Он может лишь расти, потому что объёмы автоматизации различных отраслей далеко не исчерпаны, и применение коробочных продуктов возможно лишь в случае, когда деятельность сильно стандартизована, а это не может произойти быстро. Мы видим тренды расширения сферы заказной разработки.

[[Категория:Беспальчук Игорь (Статьи)]]
[[Категория:Содействие_(Публикации)]]
[[Категория:2013 год (Статьи)]]
{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Пиджак не застегивается (об интеграции банковских IT)

2014-10-14T14:42:58Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>''На портале [http://bankir.ru/ Bankir.ru] опубликованы комментарии нашего первого заместителя генерального директора [[:Категория:Сергей Тихомиров (Статьи)|Сергея Тихомирова]] об интеграции банковских IT. Часто ли приходится адаптировать промышленное решение к конкретным нуждам банка? Какие проблемы обычно возникают при интеграции различных решений? Сколько времени занимает интеграционный проект и есть ли дефицит интеграторов-профессионалов на рынке труда? Ответы на эти и другие вопросы — в материале [http://bankir.ru/publikacii/s/pidzhak-ne-zastegivaetsya-10004014/ «Пиджак не застегивается: Интеграция банковских IT пока не обходится без «напильника»].''</blockquote>

'''Bankir.ru: Часто ли вам приходится своими силами адаптировать промышленное решение к конкретным нуждам банка? Легко ли это? Есть ли практический и экономический смысл в такой «работе напильником»? Или проще сразу сделать «самописное» решение? Как интегрируются промышленные разработки с «самописными»? и часто ли бывает, когда по заказу бизнес-подразделений банковские «айтишники» работают в авральном режиме, а потом это оказывается не столь нужным и не используется максимально или «микроскопом забиваются гвозди»?'''

'''С. Тихомиров:''' Все зависит от того, что вкладывается в понятие «адаптация». в юридической терминологии под «адаптацией» понимается изменение программного продукта, в ходе которого не возникает нового объекта авторского права.

В обиходном употреблении адаптация может означать как реализацию штатных настроек и нефункциональных требований (например, нагрузочная адаптация), так и существенную доработку (кастомизацию) программного решения, которое может в результате измениться до неузнаваемости. Последнее, по сути, означает создание нового решения, и в этом случае, конечно, целесообразнее сразу разрабатывать его под заказ.

При покупке и внедрении промышленного решения нужно четко понимать его возможности и ограничения, ведь доработка такого программного продукта может обойтись банку очень дорого. к проектам по реализации изменений, затрагивающих архитектуру решения, лучше всего привлекать самого вендора (создателя системы) или его партнеров. Но возможны ситуации, когда доработка промышленного решения реализуется силами инхауса: например, если банк делает ставку на развитие внутреннего IT-подразделения и не хочет брать на себя риски взаимодействия со сторонними подрядчиками.

Что касается интеграции промышленных разработок с «самописными», то здесь нет никаких особенностей: в какую систему легче внести изменения, необходимые для интеграции, — ту и меняем. Естественно, в большинстве случаев проще всего доработать инхаусную систему.

Наличие или отсутствие «ненужных» доработок (как и любых других изменений) зависит в первую очередь от зрелости организации (банка) — в частности, от того, насколько эффективно в ней выстроен процесс управления изменениями.

'''Bankir.ru: Сейчас рынок заказчика и время построения компонентной архитектуры — у кого-то с нуля, у кого-то — «смесь бульдога с носорогом». Насколько для интеграции IT-решений от разных поставщиков характерна поговорка «К качеству пуговиц претензий нет, но пиджак не застегивается»? Какие проблемы обычно возникают при интеграции? Есть ли контакт и уступки разработчиков при решении интеграционных проблем отдельного банка-заказчика?'''

'''С. Тихомиров:''' Пока построение компонентной архитектуры — это новое веяние, и у нас нет информации о хоть сколько-нибудь значимом числе кредитных организаций, успешно завершивших этот процесс.

В целом возможны два подхода к реализации такого масштабного проекта, как переход к компонентному принципу построения IT-ландшафта. Первый — это когда есть продуманная стратегия интеграции и план проектов по ее реализации. Второй — когда банк не берет в расчет стратегические цели, а просто стремится уменьшить «интеграционный зоопарк». в этом случае концепция внедрения чаще всего отсутствует, а эффективность проекта зависит от того, насколько плохо дела обстояли до этого, — например, ситуация может улучшиться просто за счет нефункциональных свойств новой среды.

Если под «пуговицами» понимать компоненты, а под «пиджаком» — IT-ландшафт в целом, то в случае стихийного внедрения без концепции и плана никто не отвечает за качество этого самого «целого».

Налаживание эффективного взаимодействия между заказчиком и подрядчиком — актуальный вопрос не только для банков и не только для интеграционных проектов, а для всей сферы IT-услуг. Все зависит от взаимной заинтересованности и умения работать в модели партнерства, основанной на равенстве обеих сторон, доверии и уважении.

'''Bankir.ru: Имеет ли банк собственных интеграторов в штате или использует только аутсорсинг? Если в команде есть и штатные интеграторы и приглашенные, то не возникает ли конфликта интересов? Сколько времени занимает интеграционный проект и «выживает» ли при этом команда или в процессе может замениться? Чувствуется ли дефицит интеграторов-профессионалов на рынке труда?'''

'''С. Тихомиров:''' Интеграционный проект — не инфраструктурный, а ключевой для банка. Поэтому такого, чтобы в банке вообще не было собственных специалистов по интеграции, я не видел. Это слишком рискованно — полностью полагаться на аутсорсинг, чаще всего такие проекты отдаются на частичный внешний подряд.

Наличие конфликтов интересов, опять-таки, зависит от зрелости процессов управления: если организации нет, в проекте царит хаос, то может возникнуть и конфликт интересов, и вообще что угодно, и объем последствий будет пропорционален масштабу затеянных изменений.

Конечно, это длительные проекты, ведь они подразумевают изменение информационной архитектуры банка и отдельных компонентов IT-ландшафта. Риск, что команда распадется, уйдет и заберет с собой ключевые знания и компетенции, — самый серьезный, и банки обычно делают все, чтобы этого не случилось.

Профессионалов в принципе не хватает, и это касается не только интеграторов и даже не только IT-сферы, но и всего рынка труда.

[[Категория:Сергей Тихомиров (Статьи)]]
[[Категория:Bankir.Ru (Публикации)]]
[[Категория:2013 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Тотальный контроль или безграничное доверие?

2014-09-10T13:18:11Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>
''[[:Категория:Евгения Удалова (Статьи)|Евгения Удалова]], наш руководитель отдела персонала, дала комментарий к статье в [http://www.iemag.ru/ Intelligent Enterprise] о контроле за рабочим временем сотрудников. Можно ли совместить учет и контроль с доверием и самоорганизацией? Какие плюсы дает подобный «гибридный» подход? И как «взять больше» от классических инструментов контроля, таких как СКД, система учета времени и хронометраж рабочего дня? Об этом — в комментарии к статье [http://www.iemag.ru/analitics/detail.php?ID=31569 «Под колпаком»] на сайте издания.''
</blockquote>

Вопрос о принципиальном выборе одной из двух противостоящих парадигм менеджмента — научной организации труда или принципов «открытой компании» — все еще актуален для многих организаций. И хотя тотальный учет и контроль рабочего времени сотрудников, как правило, ассоциируется с погоней за механистическим ростом производительности труда, в то время как доверие и самоорганизация, как предполагается, повышают эффективность работы благодаря ее осмысленности и вовлеченности персонала, многие современные компании пытаются, причем достаточно успешно, совместить эти два подхода.

При гибридном способе оценки эффективность сотрудников можно представить в виде следующей формулы: качество результата + учет рабочего времени (оценка по результату допускает и гибкий график, и возможность удаленной работы) + осмысленное отношение к работе = качество трудовой деятельности сотрудника.

Такой подход, с одной стороны, держит персонал в тонусе: все же определенные принципы дисциплины соблюдать необходимо, а с другой — демонстрирует доверие к сотруднику, а не насаждает культуру тотальной слежки. Однако при его реализации крайне важным является диалог между руководителем и сотрудником: отчеты о трудозатратах, опозданиях и переработках становятся материалом для анализа и принятия решений о перераспределении приоритетов в работе, изменении структуры деятельности, оптимизации рабочего процесса и т. д.

Таким образом, нельзя утверждать, что система научной организации труда безнадежно устарела: при грамотном использовании ее инструменты можно поставить на службу профессионалу.

Возьмем, к примеру, СКД (систему контроля доступа). «Контрол-фрик» организации устанавливают СКД, чтобы выявлять, чем конкретный сотрудник занят в каждый момент времени, и в случае «недопустимого» поведения осуществлять «корректирующее воздействие» (делать замечания, предупреждения). На мой взгляд, такой результат не оправдывает затрат на внедрение и сопровождение системы. Однако СКД можно рассматривать и как источник информации о перемещении сотрудников по офису, которая позволит осуществить грамотное перепроектирование офисного пространства (опять же, с целью сокращения непродуктивного времени): поиск более удачного расположения переговорных комнат, мест для кулеров или принтеров, выделение помещений для работы временных рабочих/проектных групп или мини-складов для служб АХО.

Что касается автоматических систем учета времени (таких, как упомянутая CrocoTime), то их использование в крупных компаниях и (или) для тех видов деятельности, которые предполагают высокий уровень нормирования и стандартизации, безусловно, целесообразно. Но мне видятся существенные ограничения на применение таких систем для позиций с ненормированным рабочим днем (почту можно проверить утром в транспорте с мобильного устройства), при большом объеме коллективного труда (мозговые штурмы, работа с досками и другими средствами визуализации), для работы на территории клиента, для управленческих позиций. И здесь уместно задать вопрос: кто приносит компании наибольшую пользу? И, следовательно, на какую категорию персонала должно быть направлено максимальное внимание? Возможно, вопрос эффективности линейных руководителей и ключевых сотрудников, оптимальной структуры их работы, позволяющей восстанавливаться и препятствовать выгоранию, приносит ощутимо больший результат, чем реализация программы учета и контроля рабочего времени всего персонала компании.

Наконец, скажу пару слов о хронометраже рабочего дня, который в управлении выродился в ежедневные (или еженедельные) отчеты с детальным описанием того, чем занимался сотрудник. Этот инструмент можно с пользой применять для диагностики с целью будущего анализа. В противном случае его ценность очень быстро нивелируется — появляется шаблон, который чуть-чуть корректируется изо дня в день. А главное, что при таком подходе задача по анализу продуктивности работы (по сути, по проведению рефлексии) ложится на руководителя, а не на самого сотрудника.

Вообще я глубоко убеждена, что осмысленность работы и заинтересованность дают существенно больший вклад в результат любой деятельности, а подсматривание и подглядывание за своим персоналом — удел не профессиональных управленцев, а недалеких администраторов. Но, учитывая прогнозы теории поколений о том, какой персонал выйдет на рынок труда через 5–10 лет, я соглашусь с предположением, что его жизнь в ближайшем будущем станет для руководства еще более прозрачной. И причина кроется не в растущей паранойе руководителей, а в том, что, с одной стороны, общество будет готово это принять, а с другой — такой подход к управлению будет компенсировать ряд слабых сторон самих сотрудников нового поколения.

[[Категория:Евгения Удалова (Статьи)]]
[[Категория:Intelligent Enterprise (Публикации)]]
[[Категория:2014 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Система мониторинга должна быть независимой

2014-09-10T13:16:14Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>
''[[:Категория:Сергей Тихомиров (Статьи)|Сергей Тихомиров]], первый заместитель генерального директора, рассказал [http://bosfera.ru/ «Банковскому обозрению»] о различных подходах к мониторингу бизнес-процессов. Как определить качество исполнения бизнес-процессов? Чем тактико-стратегический мониторинг отличается от оперативного? Всегда ли эффективны BPM-системы? Об этом — в интервью с Сергеем [http://bosfera.ru/bo/sergey-tihomirov-custis на сайте] и в бумажной версии журнала.''
</blockquote>

Мониторинг бизнес-процессов — проверенное средство повышения эффективности деятельности компаний с большим количеством сквозных бизнес-процессов, в частности банков. О подходе, который позволяет осуществлять мониторинг не только функционирования, но и развития финансово-кредитных организаций, «Б.О» рассказал Сергей Тихомиров, первый заместитель генерального директора группы компаний CUSTIS.

'''«Б.О»: Сергей, сегодня часто говорится о необходимости отслеживать выполнение бизнес-процессов. С чем связано столь пристальное внимание к этой теме?'''

'''Сергей Тихомиров:''' Тема мониторинга и управления, основанного на его данных, не нова и в последние годы действительно приобретает все большую актуальность. Это связано с постоянным увеличением системной сложности — как самого бизнеса, так и IT — и высокой динамикой изменений в крупных компаниях. Поэтому функции, которые позволяют следить за стабильностью работы систем и гарантируют качественное исполнение бизнес-процессов, становятся необходимыми для эффективной работы современных финансовых организаций.

'''«Б.О»: Каким образом можно определить качество исполнения бизнес-процессов?'''

'''Сергей Тихомиров:''' При оценке всегда опираются на некий набор измеряемых параметров. Если деятельность не формализована — нет упорядоченных наборов операций, регламентов и параметров для оценки, — то качество исполнения бизнес-процессов отследить очень сложно. Наш подход подразумевает формализацию бизнес-процессов организации и последующую разработку модели показателей, которая позволит оценивать эффективность и результативность деятельности.

'''«Б.О»: А как вы получаете показатели, на основании которых делаются выводы об эффективности?'''

'''Сергей Тихомиров:''' Информацию о совершении операций мы получаем из журналов событий IT-систем клиента. Это позволяет при минимальных вмешательствах в IT-ландшафт компании реализовать единую модель бизнес-процессов организации и, вне зависимости от того, в каких системах они исполняются, отслеживать бизнес-процессы и измерять их показатели.

Если из существующих журналов невозможно получить необходимую информацию, то, как правило, журналы событий IT-систем клиента дорабатываются. Для получения информации о неавтоматизированных операциях возможна «эмуляция» проведения таких операций, то есть ручной ввод данных о них непосредственно в систему мониторинга. Этот способ достаточно неудобный и затратный, но бывает, что он оправдан для задач оптимизации.

Далее, чтобы приблизиться к задаче оптимизации, необходимо выявлять и анализировать значения показателей, которые критически влияют на  эффективность. С помощью аналитического подхода к мониторингу можно не только наблюдать реальную картину исполнения бизнес-процессов, но и обнаруживать закономерности, снижающие эффективность, — так называемые «точки неэффективности». От того, насколько удачно определены параметры модели, зависит качество полученных результатов, а значит, успех организации в целом.

'''«Б.О»: А если модель спроектирована не вполне корректно? Как это определить?'''

'''Сергей Тихомиров:''' На  этапе проектирования модели бизнес-процессов мы собираем всю информацию о проводимых операциях, которая позволяет получить качественное представление о протекающих в компании бизнес-процессах. Сверка этой информации с данными, полученными в системе мониторинга, позволяет понять, насколько точно спроектированная модель отражает реальную деятельность подразделений, и  в местах, где данные расходятся, обнаружить недостатки в модели и устранить их.

Доработка и оптимизация модели бизнес-процессов носит не разовый характер. Деятельность крупной компании постоянно развивается: меняется рынок, меняются требования клиентов, — и все это требует постоянных изменений и корректировок бизнес-процессов. Важным преимуществом является способность системы быстро и гибко подстраиваться под любые изменения, не затрагивая IT-ландшафт организации.

'''«Б.О»: Мы много поговорили про мониторинг текущей деятельности. А как можно с  помощью мониторинга влиять на развитие компании?'''

'''Сергей Тихомиров:''' Да, мы по большей части говорили про оперативный мониторинг, цель которого — контролировать корректное исполнение текущих операций и сообщать владельцам бизнес-процессов об инцидентах, возникающих в ходе их выполнения.

Но мониторинг может преследовать и тактико-стратегические цели. Когда мы говорим о тактическом мониторинге, речь идет о поиске неэффективных операций и процессов на более длительных промежутках времени. Подобная неэффективность не приводит к сиюминутным проблемам, но ее устранение позволяет оптимизировать деятельность благодаря конкретным улучшениям.

Стратегический мониторинг основывается на длительном сборе данных, которые впоследствии могут использоваться для  расчета долгосрочных показателей, а также как «тестовый стенд» для проверки гипотез об изменениях бизнес-процессов вплоть до запуска новых видов бизнеса.

Тактико-стратегический мониторинг можно назвать «мониторингом развития» (в противовес «мониторингу функционирования»), и  это достаточно новый вид мониторинга, который будет активно развиваться в ближайшее время.

'''«Б.О»: Отличается ли подход к мониторингу текущей деятельности от подхода, направленного на долгосрочные перспективы компании?'''

'''Сергей Тихомиров:''' Безусловно. Чтобы отслеживать функционирование, достаточно настроить соответствующие стандартные показатели в зависимости от поставленных задач. Если мы говорим о мониторинге, направленном на развитие, то стандартных показателей здесь практически не существует и в  зависимости от целей бизнеса модель показателей необходимо каждый раз создавать и улучшать.

'''«Б.О»: Существуют системы управления бизнес-процессами — BPM-системы, — в которых эти процессы можно просто реализовывать. Если отслеживать процессы в системе BPM, то непонятно, зачем нужна внешняя система мониторинга.'''

'''Сергей Тихомиров:''' BPM-системы работают достаточно успешно в тех отраслях, где бизнес-процессы относительно просты, а функции, выполняемые подразделениями организации, более-менее стандартизированы. Но для автоматизации деятельности, в которой велика функциональная специфика (как, например, в банковской сфере), больше подходит не BPM-система, а решение, которое реализовано непосредственно для этого вида деятельности, имеет некую историю и развивается в соответствии с трендами отрасли. Кроме того, при замене системы с BPM-движком на другое решение, которое больше подходит по функциональности, но не имеет BPM-движка, функция мониторинга будет потеряна. Наш подход подразумевает изолированность системы мониторинга от других IT-систем организации и позволяет наблюдать всю совокупность бизнес-процессов из единой точки, независимо от количества вендоров и изменений.

[[Категория:Сергей Тихомиров (Статьи)]]
[[Категория: банковское обозрение (Публикации)]]
[[Категория:2014 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Сквозное управление ИТ в банке: от бизнеса до «железа»

2014-09-10T13:02:50Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>
''В [http://issuu.com/nbj_magazine/docs/nbj_05_2014_for_issu?e=0/7817619 «Национальном банковском журнале» (№5/2014)] опубликовано интервью с [[:Категория:Сергей Тихомиров (Статьи)|Сергеем Тихомировым]], первым заместителем генерального директора нашей компании, и [[:Категория:Александр Габидулин (Статьи)|Александром Габидулиным]], заместителем генерального директора по ИТ-инфраструктуре, посвященное сквозному управлению ИТ в банке. Почему происходит рассогласование ИТ- и бизнес-векторов в финансово-кредитных организациях? Что понимается под сквозным управлением ИТ и какие преимущества оно может дать бизнесу? Почему ИТ-инфраструктурное подразделение стоит рассматривать как полноценного бизнес-партнера? Об этом — в интервью [http://www.nbj.ru/publs/upgrade-modernizatsija-i-razvitie/2014/05/05/skvoznoe-upravlenie-it-v-banke-ot-biznesa-do-zheleza/index.html «Сквозное управление ИТ в банке: от бизнеса до «железа»] на сайте и в бумажной версии журнала.''
</blockquote>

Современные банки, скорость развития и сложность задач которых постоянно растет, нуждаются в пересмотре подходов к управлению ИТ. Если раньше казалось, что достаточно выстроить интерфейсы между подразделениями, отвечающими за развитие ИТ-сервисов, их эксплуатацию и инфраструктурную поддержку, то сейчас становится очевидно, что необходимо сквозное управление от бизнес-задач и совместное проектирование развития.

'''NBJ: Что изменилось за последние годы, что мы говорим о необходимости изменения подхода к управлению ИТ в банках? Почему текущие схемы работы становятся менее эффективными?'''

'''С. Тихомиров:''' Скорость развития современных банков значительно, просто в разы превышает ту, что была 10–15 лет назад. Задачи становятся все более сложными: если раньше российские банки находились в «догоняющей» позиции и преимущественно использовали западный опыт и примеры из смежных областей, которые удавалось адаптировать под собственную ситуацию, то сейчас конкуренция растет и банки все чаще разрабатывают совершенно новые продукты и технологии, которые не имеют рыночных аналогов. В такой ситуации ИТ может стать существенным конкурентным преимуществом и инструментом повышения эффективности работы банка. Но только если весь ИТ-контур банка от бизнес-аналитики до ИТ-инфраструктуры будет мыслиться и управляться как целостная структура.

'''NBJ: А что мы имеем сейчас?'''

'''А. Габидулин:''' Сейчас в большинстве крупных и средних банков есть несколько обособленных ИТ-подразделений, они могут быть «нарезаны» и называться по-разному — например, подразделения развития, эксплуатации и ИТ-инфраструктуры, — но суть от этого не меняется. Несмотря на видимую эффективность выстроенного между ними взаимодействия, каждое из них решает свои задачи и слабо представляет цели и возможности других.

Самое «оторванное» традиционно — инфраструктурное подразделение. Если специалисты, занимающиеся проектированием, развитием и эксплуатацией ИТ-сервисов на бизнес- и прикладном уровне, тесно контактируют и регулярно работают «в единой связке», то к ИТ-инфраструктуре чаще всего относятся как к обеспечивающему слою, задачи на который «спускаются» уже без бизнес-наполнения в терминах «нужно столько-то серверов и такая-то база данных». Иначе говоря, нет совместного проектирования развития и изменений, затрагивающих инфраструктурный контур.

Конечно, у такой обособленности ИТ-подразделений есть фундаментальные причины. Они просто встроены в разные рынки — рынок ПО и рынок оборудования — со своими слабо согласованными целями и циклами развития, разными языками общения и традициями подготовки специалистов.

'''NBJ: Но может, некоторая обособленность естественна? В конце концов, предметы и объекты деятельности у них действительно разные.'''

'''С. Тихомиров:''' Проблема в том, что при таком подходе ни бизнес, ни даже подразделение, отвечающее за развитие ИТ-сервисов, не видит в ИТ-инфраструктуре инструмент развития, а проектированием изменений в ИТ-инфраструктуре занимаются люди, имеющие «бытовые» представления о ее возможностях.

Конечно, есть исключения, например, банки, занимающиеся высококонкурентным розничным бизнесом, важность ИТ-инфраструктуры в условиях постоянных изменений и роста требований к ИТ понимают очень хорошо, но в целом многим банкам до этого еще далеко.

Подразделение ИТ-инфраструктуры, которое последним узнает о планах бизнеса, становится или «перекачанным» возможностями так, чтобы в него «уместилось» любое требование бизнеса, или в один прекрасный момент оно окажется просто не готовым к необходимым изменениям. Выводы об эффективности ИТ-инфраструктуры при обоих раскладах очевидны.

'''А. Габидулин:''' Потеря эффективности — это еще полбеды, ведь банк упускает возможности, которые могут дать актуальные тренды в области ИТ-инфраструктуры, а значит, теряет потенциальные конкурентные преимущества.

'''NBJ: Например?'''

'''А. Габидулин:''' Пример «состоявшегося» и уже оцененного тренда — виртуализация, которая в разы сократила сроки выделения инфраструктурных ресурсов под бизнес-задачи. И те банки, которые смогли быстро сориентироваться и внедрить у себя эту технологию, получили конкурентное преимущество. Сейчас «на подходе» новый тренд — виртуализация сети, которая может позволить, к примеру, очень быстро разворачивать новые филиалы для банков с разветвленной структурой.

'''С. Тихомиров:''' Распространенный пример рассогласованности ИТ-векторов и упущенных инфраструктурных возможностей — излишняя унификация инфраструктурных подходов без учета бизнес-смысла. К примеру, в инфраструктурной политике банка прописывается, что в качестве СУБД используется широко распространенная технология от лидера рынка баз данных. Но в случае конкретного бизнес-запроса более удачным решением могла бы стать другая технология, которая дала бы значительный выигрыш в эффективности или предоставила возможности, не предусмотренные тем самым лидером в его продукте. Однако политика в данном случае буквально «ограждает» инфраструктурное подразделение от погружения в бизнес-смыслы, еще больше увеличивая его изоляцию.

'''NBJ: И как, на ваш взгляд, можно «переломить» эту ситуацию? Как согласовать разнонаправленные векторы? На первый взгляд, задачка не из простых.'''

'''С. Тихомиров:''' Несомненно, это очень сложная комплексная задача, и простым «административным» воздействием она не решается. Выстраивание сквозных процессов проектирования и внедрения изменений, в которых будут задействованы все специалисты от бизнеса до инфраструктуры, может быть очень хорошим шагом. Но чтобы эта конструкция была жизнеспособной, важно создать общий предмет деятельности бизнеса и ИТ как на «прикладном», так и на инфраструктурном уровне, выстроить процесс совместного концептуального проектирования и развития ИТ-ландшафта банка.

Конечно, чтобы такие изменения состоялись, бизнес должен быть в них заинтересован. Росту интереса бизнеса к инфраструктурному слою и запуску процессов совместного проектирования способствует появление рыночных технологий, например, по работе с Big Data, в которых «прикладной» и инфраструктурный уровни неотделимы или инфраструктурная составляющая является «ведущей». Сюда можно отнести и периферию удаленного банковского обслуживания — банкоматы, платежные и POS-терминалы, — которая, по сути, является прямым «исполнителем» бизнес-задач и определяет способ предоставления услуг клиентам.

'''А. Габидулин:''' В целом рыночные тенденции таковы, что ИТ-инфраструктура, во всяком случае, в тех местах, где она может стать инструментом развития, начинает все больше восприниматься как полноправный партнер бизнеса, а не как «обеспечивающее» подразделение. Это может стать первым шагом к выстраиванию сквозного управления от бизнес-задач, которое, я уверен, способно дать многократный рост эффективности ИТ в банке.

'''NBJ:''' Спасибо за беседу.

[[Категория:Сергей Тихомиров (Статьи)]]
[[Категория:Александр Габидулин (Статьи)]]
[[Категория:Национальный банковский журнал (Публикации)]]
[[Категория:2014 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Управление изменениями как основа конкурентного преимущества

2014-09-09T15:33:48Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>
''[[:Категория: Сергей Ефанов (Статьи)|Сергей Ефанов]], руководитель направления «Банковские учетные системы», и [[:Категория: Олег Малышев (Статьи)|Олег Малышев]], аналитик-эксперт в банковской сфере, рассказали [http://www.nbj.ru/ «Национальному банковскому журналу»] о сущности и причинах изменений в современных розничных банках. Как разрешить противоречие между назревшей потребностью в изменениях и необходимостью бесперебойной работы банка? Какую роль играет в этом процессе информационная архитектура? Что препятствует полноценному управлению изменениями и как построить «технологичную» систему их проведения? Об этом — в статье [http://www.nbj.ru/publs/upgrade-modernizatsija-i-razvitie/2014/08/06/upravlenie-izmenenijami-kak-osnova-konkurentnogo-preimuschestva/index.html «Управление изменениями как основа конкурентного преимущества»] на сайте и в бумажной версии журнала.''
</blockquote>

Современный розничный банковский бизнес характеризуется высокой динамикой обновления продуктовой линейки и клиентских сервисов, и умение выстроить эффективное управление процессами постоянных изменений становится важным элементом конкурентной борьбы.

== Баланс развития и функционирования ==

Изменения, буквально «пронизывающие» любой современный банк, имеют различные источники возникновения, масштабы и значимость. Наряду с «бизнес-творчеством» управленцев самого банка, которые, развивая бизнес, порождают запросы на создание и изменение продуктов и сервисов, на финансовую организацию оказывают влияние регуляторы, рынок технологий (от прикладного ИТ до оборудования), рынок труда и другие факторы.

При этом изменения могут иметь масштабы, отличающиеся на порядки и слабо связанные с их влиянием на бизнес: к примеру, новые требования регулятора могут породить значительные изменения, сопоставимые с запуском принципиально нового продукта.

Если говорить об изменениях, источником которых выступает бизнес, то для любого банковского продукта или сервиса можно выделить (с определенной долей обобщения) четыре основные стадии жизненного цикла:

* формирование рыночного предложения: формулирование условий, расчет доходности, формирование портрета потенциального клиента и т. д.;

* подготовка к продаже: изменение (внедрение) процессов и инструментов для обеспечения продажи и обслуживания продукта;

* продажа: массовое заключение договоров с клиентами;

* обслуживание: операционная обработка сделок в соответствии с условиями договоров и требованиями регуляторов.

Очевидно, что основа конкурентного преимущества на динамичном рынке закладывается на фазах 1 и 2 (условно их можно назвать «зоной развития»), а на фазах 3 и 4 (которые составляют «зону эксплуатации») достаточно поддерживать заданные нормы эффективности.

Службы банка при этом испытывают на себе воздействие двух разнонаправленных, но равномощных установок:

* с одной стороны, необходимо обеспечивать требуемый темп и масштаб изменений (то есть давать возможности для развития);

* с другой — важно обеспечивать бесперебойное обслуживание ранее заключенных договоров (то есть поддерживать функционирование).

В разрезе ИТ деятельность по этим направлениям ведется одновременно на одном и том же «материале» (к которому относятся, в частности, ИТ-системы). То есть развитие и функционирование находятся в постоянном антагонизме, и данное противоречие невозможно разрешить. Но можно поставить под управление.

Таким образом, изменения становятся самостоятельным объектом управления, а одним из направлений деятельности банка в сегменте розничного бизнеса становится выстраивание «конвейера», обеспечивающего их проведение на всех стадиях жизненного цикла продукта (сервиса).

Зачастую обеспечить полноценное управление изменениями мешает позиционирование ИТ как отдельной, независимо функционирующей структуры. ИТ-служба рассматривается как «машина» по обработке разнородных требований, поступающих из различных департаментов. Каждая заявка при этом может обрабатываться и реализовываться по отдельности, без соблюдения общности в способах решения, а возможно, даже с неверным позиционированием уровня или масштаба запрошенного изменения.

В результате отсутствует комплексность в решениях, что проявляется в утрате первоначального замысла и возможностей для выявления синергетических эффектов от изменений.

== Взгляд сквозь призму архитектурных уровней ==

В качестве основы для системного рассмотрения «бизнес- и ИТ-пространства» и более целостного взгляда на управление изменениями можно взять четырехуровневую модель архитектуры предприятия, которая описывает все поле смыслов и объектов от бизнес-замысла до «железа».
* '''Бизнес-архитектура (БА)''' определяет выполняемые организацией бизнес-функции, организационную и функциональную структуры, включая роли и ответственности, регламенты, бизнес-процессы и взаимосвязи между ними.

* '''Информационная архитектура (ИА)''' задает состав информации, способы ее представления и обработки, обеспечивающие выполнение бизнес-функций, формируя тем самым информационную модель предметной области, включающую в себя модели информационных объектов, их взаимного влияния и действий над ними.

* '''Архитектура приложений (АП)''' определяет состав прикладных ИТ-систем, их функциональность, структуру и способы интеграции, которые вместе обеспечивают реализацию моделей бизнес-функций, спроектированных на уровне ИА.

* '''Технологическая архитектура (ТА)''' определяет, какие технологии в части аппаратного обеспечения, системного программного обеспечения, сетей и каналов связи необходимы для создания среды работы приложений уровня АП.

Взгляд на изменения как на процессы, «пронизывающие» все эти слои, позволяет осуществлять целостное управление. И ключевую роль в этом играет слой информационной архитектуры. ИА не только определяет деятельность в сфере ИТ, но и задает модель функционирования всего банка, включая бизнес-подразделения. И именно благодаря этому через ИА может обеспечиваться целостный взгляд, необходимый для управления всеми изменениями, происходящими в каждый момент времени.

Это означает, что на уровне ИА каждый бизнес-замысел может быть оценен с точки зрения:

* оптимального способа реализации (с помощью ИТ, организационными мерами и т. д. — к примеру, нередко то, что безуспешно пытаются решить доработкой ИТ-систем, можно более эффективно реализовать перераспределением полномочий между подразделениями банка);

* масштаба изменений (и, если они связаны с IТ, — степенью влияния изменений на ИТ-ландшафт банка);

* корреляции с другими проектами (посредством изменения информационных моделей одних и тех же объектов или посредством их взаимных блокировок при реализации);

* выявления скрытых зависимостей в изменениях (когда, например, условия нового продукта влекут изменения за пределами подразделения, в котором он обслуживается);

* обнаружения потенциальных возможностей как синергии нескольких изменений.

Каким образом слой ИА реализуется на  практике? В подавляющем большинстве случаев структура финансовой организации проектируется исходя из текущих бизнес-целей и существующих шаблонов best practice. Ни один из известных способов организации не выделяет работу с ИА как самостоятельную деятельность, а, следовательно, соответствующие ИА функции выполняются фрагментарно в нескольких организационных единицах.

При построении «технологичной» системы управления изменениями процесс проходит через все организационные и архитектурные слои — от бизнеса до ИТ-систем и инфраструктуры, — и это требует специального выделения фокуса на достижении целостного результата. Именно поэтому особую роль при решении ИТ-задач розничного бизнеса начинают играть методологи, банковские технологи и архитекторы, реализующие свою деятельность на уровне ИА. Они работают с целостной картиной изменений, тесно общаясь и с держателями бизнес-замысла на уровне БА, и со специалистами по прикладным ИТ на уровне АП, и с ответственными за реализацию изменений, не затрагивающих ИТ.

Поскольку деятельность подобного рода подразумевает значительную долю сложной «творческой» работы, а долгосрочные цели организации не позволяют ей зависеть от отдельных специалистов, то важной задачей банка становится проектирование системы целостного управления изменениями, способной сделать их более прозрачными и предсказуемыми и в то же время предполагающей работу с уникальными и в каком-то смысле «творческими» компетенциями.

== «Технологизация» развития: первые шаги ==

При проведении любых изменений неизбежно возникает трансляция целей и смыслов между архитектурными уровнями — от БА к ИА и от ИА к АП. Именно от эффективности этих коммуникаций в конечном итоге зависит скорость и качество изменений.

Проведение изменений в контуре функционирования (например, ввод новой «типовой» программы кредитования или добавление нового отчета по требованию регулятора) при определенном уровне зрелости ИТ, как правило, уже не является проблемой. Такие изменения чаще всего «погружены» в некое подобие «контракта» между бизнес и ИТ-подразделениями, описывающего порядок взаимодействия, сроки и прочие детали внесения изменений. Важно, что при внесении таких изменений модель деятельности не пересматривается — то есть фактически процесс внесения изменений в контуре функционирования является частью штатной операционной деятельности банка.

Внесение изменений в контуре развития (к ним можно отнести наращивание региональной сети или перевод отдельных сервисов в онлайн) — более сложный процесс, предполагающий, как правило, изменение или расширение модели деятельности.

Естественно, у управленцев банка возникает желание сделать развитие таким же управляемым и предсказуемым, как функционирование, и поместить изменения, нацеленные на развитие, в рамки штатных повторяемых процессов. На деле это означает необходимость «технологизировать» трансляцию целей и смыслов между уровнями БА и ИА, ИА и АП. При этом сложность этой трансляции нелинейно возрастает с увеличением масштабов бизнеса.

Таким образом, серьезным вызовом, стоящим перед крупными розничными банками, является проектирование и внедрение полноценного «конвейера изменений», а ключевой сложностью на этом пути — создание методик и практик, позволяющих осуществлять трансляцию целей и смыслов между архитектурными уровнями. А с учетом текущей ситуации на рынке, когда конкуренция за клиентов обостряется, банки будут вынуждены нарабатывать эти подходы и практики в жесткой конкурентной борьбе.

[[Категория: Сергей Ефанов (Статьи)]]
[[Категория: Олег Малышев (Статьи)]]
[[Категория:Национальный банковский журнал (Публикации)]]
[[Категория:2014 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

Категория:Сергей Ефанов (Статьи)

2014-09-09T15:25:47Z

AlexandraVelyaninova:

Статьи Сергея Ефанова, опубликованные в бумажных и электронных СМИ.

[[Image:Сергей Ефанов.jpg|thumb|221px|right]]

[[Категория:По авторам (статьи сотрудников)|Е]]
[[Категория:CustisWikiToLib]]

Российский рынок интернет-торговли стал крупнейшим в Восточной Европе

2014-09-08T07:42:00Z

AlexandraVelyaninova:

<blockquote>
''[[:Категория:Алексей Баранов (Статьи)|Алексей Баранов]], руководитель интернет-проектов для торговых сетей, рассказал [http://www.rg.ru/ «Российской газете»] о состоянии электронной торговли в России и перспективах ее развития. Комментарий Алексея опубликован в материале [http://www.rg.ru/2013/05/23/torgovla-site-anons.html «Российский рынок интернет-торговли стал крупнейшим в Восточной Европе»]. Мы публикуем полную версию интервью.
</blockquote>

По данным Euromonitor International (EI), российский онлайн-рынок на сегодняшний день является крупнейшим в Восточной Европе. Объем рынка российского интернет-ритейла составляет примерно 10,5 миллиардов долларов.

'''«Российская газета»: Что, на ваш взгляд, является главными стимулами развития электронной торговли в России?'''

'''А. Баранов:''' Развитие электронной торговли в России связано со следующими факторами:

* проникновение Интернета не только в Москве, но и в средних и небольших городах (в настоящий момент 43 % россиян хотя бы раз в сутки выходят в Сеть);

* расширение спектра и рост продаж мобильных устройств, позволяющих выходить в  Интернет в любом месте и в любое время;

* рост доверия к  электронной торговле: покупки через Интернет становятся все более привычными;

* сокращение возможностей для открытия новых «офлайновых» магазинов (площадей для  новых торговых площадок становится все меньше, сегодня торговым сетям часто проще начать с онлайн-продаж, а уже затем перейти в офлайн-формат).

'''«Российская газета»: Что тормозит развитие рынка?'''

'''А. Баранов:''' Основным тормозом развития интернет-торговли в России является слабо развитая логистическая сеть: «плохие» транспортные связи, в частности, между столицей и регионами, что делает доставку между городами дорогой и длительной.

Кроме того, эффективная электронная торговля требует полного пересмотра подхода к управлению товарным запасом, который существенно отличается от привычной «офлайновой» схемы. Многим интернет-магазинам (в частности, одежды и обуви) критически важно научиться работать с массовыми отказами от товара после примерки (в среднем от купленной в Интернете одежды отказываются [http://www.forbes.ru/forbes-woman/zhenshchiny-v-biznese/143556-krupnaya-yagoda-kak-mat-troih-detei-sozdala-populyarnyi-in 30–50 %] покупателей).

'''«Российская газета»: Каковы перспективы развития рынка?'''

'''А. Баранов:''' Безусловно, в ближайшие годы рынок будет расти, конкретные цифры приводить бессмысленно, поскольку могут произойти не только количественные, но и качественные изменения (например, появление полноценных виртуальных примерочных, изменение «привычки» оплаты наличными и т. д.).

'''«Российская газета»: Спасибо за беседу.'''

[[Категория:Алексей Баранов (Статьи)]]
[[Категория:Российская Газета (Публикации)]]
[[Категория:2013 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}