Ротация кадров внутри компании - История изменений

AlexandraVelyaninova в 10:55, 13 апреля 2012

2012-04-13T10:55:49Z

AlexandraVelyaninova: Новая страница: «
''Руководитель HR-службы Евгения Удалова рас...»

2012-04-12T17:31:43Z

Новая страница: «<blockquote> ''Руководитель HR-службы Евгения Удалова рас...»

Новая страница

<blockquote>
''Руководитель HR-службы [[:Категория:Евгения Удалова (Статьи)|Евгения Удалова]] рассказала журналу CIO о ротации сотрудников внутри компании. В каких случаях ротация персонала приносит положительный результат, а когда может навредить? Почему при кажущейся простоте ротация сотрудников — довольно непростой управленческий инструмент? Евгения делится положительными примерами внутренней ротации и обращает внимание на возможные «подводные камни».''
</blockquote>

На моем опыте были как положительные, так и негативные примеры внутренней ротации. К счастью, хороших примеров было больше.

Итак, в каких случаях ротация кадров внутри компании может быть эффективной:

* '''Распространение производственных практик,''' когда человек, переходя из одного подразделения в другое, как при перекрестном опылении, переносит с собой полезные наработки, подходы, секреты мастерства.

* '''Повышение мотивации и лояльности к компании.''' Долго работать над одним проектом, на одном стеке технологий, зная «свою» систему до последней мелочи и чувствуя, как «песок скрипит на зубах» от ее древности, сможет далеко не каждый сотрудник. Перевод такого «старожила» на другой проект всегда воспринимается очень хорошо как самим сотрудником, так и всем коллективом.

* '''Обучение персонала.''' Благодаря ротации вы можете погружать персонал в ту среду (производственную или управленческую), которая способствует развитию нужных компетенций и навыков. Например, перевод руководителя проекта в другое бизнес-направление позволит ему увидеть в действии и попробовать на практике новые подходы к управлению.

* '''Проектный, технологический аудит.''' Здесь речь идет о переводе сотрудника на другой проект (или в другое подразделение) на какой-то ограниченный срок (до года, например). Предполагается, что за это время он проведет аудит состояния проекта, архитектуры, программного кода, погрузившись в проект и непосредственно участвуя в производственной деятельности.

* '''Быстрый старт нового проекта.''' Если в компании налажены механизмы ротации персонала, у вас не возникнет сложностей с тем, чтобы собрать новую команду из уже работающих сотрудников. Плюсы формирования такого «костяка» стартующего проекта очевидны: люди лояльны к компании и хорошо знают используемые технологии, их профессионализм доказан, вокруг «костяка» можно быстро нарастить достаточно большую команду (до 10 человек), приходящие люди не будут «оторваны» от компании, поскольку их погружением и адаптацией будут заниматься уже работающие у вас сотрудники.

* '''Развитие горизонтальных связей между подразделениями.''' По нашему опыту, видимый эффект появляется через 3-4 года после начала мероприятий по ротации. Горизонтальные связи между производственными подразделениями — как рабочие, так и личные — улучшают координацию и взаимодействие при совместной работе над задачами, сохраняют целостность компании, позволяют делиться опытом и успешными практиками. Этот механизм также помогает руководителям производственных направлений видеть компанию в целом, а не ограничиваться только своей «частью».

* '''Уход от производственных конфликтов. '''Если между какими-то специалистами «пробегает искра», мы всегда можем перевести одного из них в другое подразделение.

И, чтобы «уравновесить» сказанное, несколько слов о том, когда ротация может сыграть с компанией злую шутку:

* '''Нарушение слаженности работы коллектива.''' Здесь речь идет даже не о командной работе, а просто о «сбитом» коллективе, способном решать производственные задачи совместными усилиями. Только представьте себе, что происходит с таким коллективом, если каждые три месяца к ним кого-то переводят из другой проектной группы, а кого-то забирают в другие проекты. Существенно увеличиваются затраты на погружение и обучение новичков, снижается темп работы и производительность, появляется ощущение «дня сурка» и воцаряется атмосфера «времянки».

* '''Резкая смена вида деятельности.''' Эксперимент с переводом сотрудников на позиции, подразумевающие другой вид деятельности или полную смену технологий, может завершиться неудачей. Например, перевод инженера по внедрению на проект разработки ИТ-модуля в надежде, что он достаточно быстро «потянет» аналитические задачи. Такими перестановками и «рокировками» можно снизить мотивацию сотрудника или, наоборот, сформировать у него завышенные ожидания, а в результате получить специалиста, неспособного демонстрировать требуемое качество работы.

* '''Вывод ключевых специалистов.''' Эксперты по системе (проекту) всегда были и будут «штучными» специалистами, поэтому, если уровень технологизации производства невысок, ротация основного состава, «костяка» проектной группы может привести к печальным для проекта последствиям.

* '''Неэффективное решение производственных конфликтов.''' Как уже говорилось, ротация может помочь уйти от производственных конфликтов, однако такой метод не решает проблему и не учит сотрудников налаживать отношения конструктивными методами. Мы просто разводим «льва» и «тигра» по углам «клетки», но это вовсе не гарантирует, что они не найдут повода «сцепиться» вновь, припомнив друг другу старые обиды, а у вас как управленца с каждым таким ходом будет все больше ограничений для привлечения сотрудников к совместной работе.

При кажущейся простоте и удобстве, ротация персонала — это сложно настраиваемый управленческий инструмент, звучание которого зависит как от правильной настройки, так и от мастерства исполнителя.

[[Категория:CIO (Публикации)]]
[[Категория:Евгения Удалова (Статьи)]]
[[Категория:2012 год (Статьи)]]

{{replicate-from-custiswiki-to-lib}}

@@ Строка 17: / Строка 17: @@
 * '''Быстрый старт нового проекта.''' Если в&nbsp;компании налажены механизмы ротации персонала, у&nbsp;вас не возникнет сложностей с&nbsp;тем, чтобы собрать новую команду из&nbsp;уже работающих сотрудников. Плюсы формирования такого «костяка» стартующего проекта очевидны: люди лояльны к&nbsp;компании и&nbsp;хорошо знают используемые технологии, их&nbsp;профессионализм доказан, вокруг «костяка» можно быстро нарастить достаточно большую команду (до&nbsp;10&nbsp;человек), приходящие люди не&nbsp;будут «оторваны» от&nbsp;компании, поскольку их&nbsp;погружением и&nbsp;адаптацией будут заниматься уже работающие у&nbsp;вас сотрудники.
-* '''Развитие горизонтальных связей между подразделениями.''' По нашему опыту, видимый эффект появляется через 3-4&nbsp;года после начала мероприятий по&nbsp;ротации. Горизонтальные связи между производственными подразделениями&nbsp;— как рабочие, так и&nbsp;личные&nbsp;— улучшают координацию и&nbsp;взаимодействие при&nbsp;совместной работе над задачами, сохраняют целостность компании, позволяют делиться опытом и&nbsp;успешными практиками. Этот механизм также помогает руководителям производственных направлений видеть компанию в&nbsp;целом, а&nbsp;не&nbsp;ограничиваться только своей «частью».
+* '''Развитие горизонтальных связей между подразделениями.''' По нашему опыту, видимый эффект появляется через 3-4&nbsp;года после начала мероприятий по&nbsp;ротации. Горизонтальные связи между производственными подразделениями&nbsp;— как рабочие, так и&nbsp;личные&nbsp;— улучшают координацию и&nbsp;взаимодействие при&nbsp;совместной работе над&nbsp;задачами, сохраняют целостность компании, позволяют делиться опытом и&nbsp;успешными практиками. Этот механизм также помогает руководителям производственных направлений видеть компанию в&nbsp;целом, а&nbsp;не&nbsp;ограничиваться только своей «частью».
 * '''Уход от производственных конфликтов. '''Если между какими-то специалистами «пробегает искра», мы всегда можем перевести одного из них в&nbsp;другое подразделение.
@@ Строка 23: / Строка 23: @@
 И, чтобы «уравновесить» сказанное, несколько слов о&nbsp;том, когда ротация может сыграть с&nbsp;компанией злую шутку:
-* '''Нарушение слаженности работы коллектива.''' Здесь речь идет даже не о&nbsp;командной работе, а&nbsp;просто о&nbsp;«сбитом» коллективе, способном решать производственные задачи совместными усилиями. Только представьте себе, что происходит с&nbsp;таким коллективом, если каждые три месяца к&nbsp;ним кого-то переводят из другой проектной группы, а&nbsp;кого-то забирают в другие проекты. Существенно увеличиваются затраты на погружение и&nbsp;обучение новичков, снижается темп работы и&nbsp;производительность, появляется ощущение «дня сурка» и&nbsp;воцаряется атмосфера «времянки».
+* '''Нарушение слаженности работы коллектива.''' Здесь речь идет даже не&nbsp;о&nbsp;командной работе, а&nbsp;просто о&nbsp;«сбитом» коллективе, способном решать производственные задачи совместными усилиями. Только представьте себе, что происходит с&nbsp;таким коллективом, если каждые три месяца к&nbsp;ним кого-то переводят из&nbsp;другой проектной группы, а&nbsp;кого-то забирают в&nbsp;другие проекты. Существенно увеличиваются затраты на&nbsp;погружение и&nbsp;обучение новичков, снижается темп работы и&nbsp;производительность, появляется ощущение «дня сурка» и&nbsp;воцаряется атмосфера «времянки».
-* '''Резкая смена вида деятельности.''' Эксперимент с&nbsp;переводом сотрудников на&nbsp;позиции, подразумевающие другой вид деятельности или полную смену технологий, может завершиться неудачей. Например, перевод инженера по внедрению на проект разработки ИТ-модуля в&nbsp;надежде, что он достаточно быстро «потянет» аналитические задачи. Такими перестановками и&nbsp;«рокировками» можно снизить мотивацию сотрудника или, наоборот, сформировать у&nbsp;него завышенные ожидания, а&nbsp;в&nbsp;результате получить специалиста, неспособного демонстрировать требуемое качество работы.
+* '''Резкая смена вида деятельности.''' Эксперимент с&nbsp;переводом сотрудников на&nbsp;позиции, подразумевающие другой вид деятельности или&nbsp;полную смену технологий, может завершиться неудачей. Например, перевод инженера по&nbsp;внедрению на&nbsp;проект разработки ИТ-модуля в&nbsp;надежде, что он достаточно быстро «потянет» аналитические задачи. Такими перестановками и&nbsp;«рокировками» можно снизить мотивацию сотрудника или, наоборот, сформировать у&nbsp;него завышенные ожидания, а&nbsp;в&nbsp;результате получить специалиста, неспособного демонстрировать требуемое качество работы.
-* '''Вывод ключевых специалистов.''' Эксперты по системе (проекту) всегда были и&nbsp;будут «штучными» специалистами, поэтому, если уровень технологизации производства невысок, ротация основного состава, «костяка» проектной группы может привести к&nbsp;печальным для проекта последствиям.
+* '''Вывод ключевых специалистов.''' Эксперты по&nbsp;системе (проекту) всегда были и&nbsp;будут «штучными» специалистами, поэтому, если уровень технологизации производства невысок, ротация основного состава, «костяка» проектной группы может привести к&nbsp;печальным для&nbsp;проекта последствиям.
-* '''Неэффективное решение производственных конфликтов.''' Как уже говорилось, ротация может помочь уйти от производственных конфликтов, однако такой метод не решает проблему и&nbsp;не учит сотрудников налаживать отношения конструктивными методами. Мы просто разводим «льва» и&nbsp;«тигра» по углам «клетки», но это вовсе не гарантирует, что они не найдут повода «сцепиться» вновь, припомнив друг другу старые обиды, а&nbsp;у&nbsp;вас как управленца с&nbsp;каждым таким ходом будет все больше ограничений для привлечения сотрудников к&nbsp;совместной работе.
+* '''Неэффективное решение производственных конфликтов.''' Как уже говорилось, ротация может помочь уйти от&nbsp;производственных конфликтов, однако такой метод не&nbsp;решает проблему и&nbsp;не&nbsp;учит сотрудников налаживать отношения конструктивными методами. Мы&nbsp;просто разводим «льва» и&nbsp;«тигра» по&nbsp;углам «клетки», но&nbsp;это вовсе не&nbsp;гарантирует, что они не&nbsp;найдут повода «сцепиться» вновь, припомнив друг другу старые обиды, а&nbsp;у&nbsp;вас как управленца с&nbsp;каждым таким ходом будет все больше ограничений для&nbsp;привлечения сотрудников к&nbsp;совместной работе.
 При кажущейся простоте и&nbsp;удобстве, ротация персонала&nbsp;— это сложно настраиваемый управленческий инструмент, звучание которого зависит как от&nbsp;правильной настройки, так и&nbsp;от&nbsp;мастерства исполнителя.

Ротация кадров внутри компании - История изменений

AlexandraVelyaninova в 10:55, 13 апреля 2012

AlexandraVelyaninova: Новая страница: « ''Руководитель HR-службы Евгения Удалова рас...»

AlexandraVelyaninova: Новая страница: «
''Руководитель HR-службы Евгения Удалова рас...»