CustisWiki - Новые страницы [ru]

Стихийный Agile во внутрикорпоративной среде (Всеволод Леонов, AgileDays-2011)

2011-03-20T21:31:51Z

StasFomin:

И все-таки программисты — дети! (Роман Юферев, AgileDays-2011)

2011-03-19T08:17:03Z

StasFomin:

Lean Startup — системный подход к разработке новых продуктов (Никита Филиппов, AgileDays-2011)

2011-03-18T20:48:45Z

StasFomin:

В чем счастье заказчика? Готовые фичи вместо гант-чарта! (Станислав Калканов, AgileDays-2011)

2011-03-18T14:38:46Z

StasFomin:

Планирование релизов в методологиях быстрой разработки (Дмитрий Никонов, AgileDays-2011)

2011-03-18T14:36:18Z

StasFomin:

Все в ваших руках — быть готовым к изменениям в системах БД (Андрей Совцов, AgileDays-2011 )

2011-03-18T12:56:28Z

StasFomin:

Freeplane

2011-03-16T17:50:04Z

StasFomin:

Freeplane — редактор «карт памяти». Инструмент для планирования и мозгового штурма, а также для иллюстрации текста красивыми «картами». Форк Freemind.

AgileDays-2011:Отчет Дмитрия Белобородова

2011-03-16T07:55:17Z

StasFomin: /* Гибкая теория ограничений */

Highload++ 2008 (Отчет Стаса Фомина)

2011-03-09T18:37:17Z

StasFomin:

DVCS

2011-03-02T13:04:59Z

VitaliyFilippov: /* Mercurial */

DVCS — распределённые системы контроля версий (Distributed/Decentralized Version Control System). Вместо «распределённых» можно также использовать термин «децентрализованные», а вместо «системы контроля версий» — «системы управления версиями» (СУВ).

TDD + DDD + MVP + GoF + PoEAA = Love! (AgileDays-2009)

2011-03-02T12:21:17Z

VitaliyFilippov:

MS Team System vs IBM Rational Jazz (AgileDays-2009)

2011-03-02T12:19:47Z

VitaliyFilippov:

ОО дизайн — SOLID принципы (Дмитрий Кандалов на AgileDays-2009)

2011-03-02T12:16:33Z

VitaliyFilippov:

8-битный Scrum (Алексей Омельянчук на AgileDays-2009)

2011-03-01T17:00:02Z

VitaliyFilippov:

Внедрение Agile (Павел Афанасенко на AgileDays-2009)

2011-03-01T16:57:24Z

VitaliyFilippov:

Увидеть лес за деревьями (Стас Фомин на AgileDays-2009)

2011-03-01T16:55:47Z

VitaliyFilippov:

Обзор Feature-Driven Development и Domain-Driven Design (Андрей Бибичев на AgileDays-2009)

2011-03-01T16:38:43Z

VitaliyFilippov:

Добро пожаловать

2011-02-25T16:06:08Z

BenderBot: 1 версия

Евгения Удалова: Руководитель отдела персонала CUSTIS

Евгения Удалова приняла участие в обсуждении темы «Добро пожаловать»: HR-брэнд начинается с системы адаптации новых сотрудников.". В феврале 2011 её материал, в числе мнений руководителей HR служб различных компаний, опубликован на сайте Планета HR.

Сотрудник на испытательном сроке. Для кого этот срок является испытательным? Для сотрудника — само собой разумеется. А для компании? Может это и не очевидно, но компания, как работодатель, также проходит испытательный срок в глазах сотрудника.

Причина такой тенденции в последнее время очевидна: рынок квалифицированных специалистов узок, талантов мало и, как следствие, конкуренция за них высока. Не получается расслабиться даже тогда, когда кандидат принял ваше предложение. Работодателю предстоит еще более важное сражение — сделать новичка сторонником своей компании, приверженцем своего HR-брэнда.

Выходя на работу, сотрудник попадает не в черный ящик, изолированный от внешней среды. Он сравнивает вашу компанию с предыдущим местом работы, не перестает общаться с бывшими коллегами, одногруппниками, членами профессионального сообщества. В итоге, его окружение поставит напротив вашей компании либо «+» либо «-». И эта оценка будет во много зависеть от того, какое впечатление о компании сложится у новичка в первые месяцы работы.

Попробуем разобраться, что будет формировать отношение нового сотрудника к работодателю и на что должна быть направлена программа его адаптации. Оговоримся сразу, что нет смысла в перечислении конкретных мероприятий. У каждой компании они будут свои, речь пойдет о системе ценностей, которые должны лечь в основу любой программы.

Как показывает практика, колоссальное значение имеет совпадение ожиданий новичка и тех реалий, с которыми он столкнется при выходе на работу. Это касается всего: от условий труда до зрелости процессов организации работы подразделения, где ему предстоит трудиться. Важно вести «честную игру», и еще на этапе обсуждения возможного сотрудничества рассказывать о существенных аспектах рабочей среды, в которую попадет новичок.

Не менее важным является признание компанией профессиональной компетентности нового сотрудника. Это особенно существенно для уже сформировавшегося специалиста. Важно дать почувствовать, что его принимают здесь как профессионала: сразу ввести в курс дела, погрузить в текущие проекты и задачи, привлекать к процессу принятия решений. Каждый новый сотрудник, который присоединился к вашей компании, должен быть уверен, что им не затыкают очередную «дыру», он не «пушечное мясо», а ценный специалист, квалификация которого соответствует предъявляемым требованиям.

Внимание и заинтересованность должны стать естественным инструментом в руках HR-специалистов. Они должны получать обратную связь от сотрудника по всем моментам, связанным с его работой, интересоваться его жизнью в компании, прояснять особенности корпоративной культуры, своевременно снимать негативные моменты. Ведь любому новичку важно понимать, что интеграция в компанию является не только его задачей, но и работодатель прикладывает все усилия, чтобы сотрудничество состоялось.

Если в течение испытательного срока или по его окончании компания и сотрудник понимают, что им не по пути, важно сделать процесс расставания комфортным для обеих сторон. Компания должна взять часть «вины» на себя и признать, что факт расставания не говорит о низкой квалификации работника, просто на данном этапе жизни они друг другу не подходят. Важно всегда помнить, что не только мы выбираем, но и нас выбирают.

Любые правки этой статьи будут перезаписаны при следующем сеансе репликации. Если у вас есть серьезное замечание по тексту статьи, запишите его в раздел «discussion».

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Добро пожаловать»

3D-графика на трех пальцах (Андрей Аксенов на ADD-2010)

2011-02-15T16:44:13Z

StasFomin: /* Примечания */

Разработка видеохостинга на Erlang (Максим Лапшин на ADD-2010)/Стенограмма

2011-02-12T22:18:57Z

StasFomin:

Как стать героем (Яков Сироткин на ADD-2010)/Стенограмма

2011-02-12T17:31:24Z

StasFomin:

Деньги и внутренние часы разработчика (Антон Овчинников на ADD-2010)

2011-01-27T22:30:16Z

StasFomin: /* Примечания */

Проектируем тесты для магазина суши (Слава Панкратов на встрече MSTC 2010-12-16)

2011-01-24T20:06:36Z

StasFomin:

Мастер-класс/минитренинг от Славы Панкратова.

«Проектируем тесты для магазина суши» – практикум-разминка. За 30-40 минут мы рассмотрим простую задачку: спроектировать тесты для небольшого интернет-приложения. Сделаем, сравним друг с другом, попытаемся понять почему получилось у всех разное количество. Потом посмотрим еще один простой способ проектировать тесты, попробуем посчитать сколько выйдет, чтобы понять стоит ли его применять в бою. Захватите ручки, блокноты и хорошее настроение – остальное мы сделаем вместе.

На примере достаточно простого интернет-магазина, показано, как пробудить свою фантазию, и вместо пары-тройки элементарных тестов, сразу приходящих в голову, комбинаторно породить десятки и сотни тестов, решить проблемы юзабилити, и даже подсказать заказчикам выгодные бизнес-решения!

Видео:

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Проектируем тесты для магазина суши (Слава Панкратов на встрече MSTC 2010-12-16)»

Устанавливаем Windows 7 с помощью User-driven Installation (UDI) и MS SCCM 2007 R2

2011-01-21T14:32:22Z

BenderBot: 1 версия

Дмитрий Морозов: системный администратор компании CUSTIS, специалист в области автоматизации управления IT-инфраструктурой

Опубликовано в журнале Системный администратор, № 9 (сентябрь), 2010. ^[1]

Это решение позволяет вносить настройки в автоматическую установку операционной системы с помощью Microsoft System Center Configuration Manager 2007 R2 непосредственно перед её выполнением. Предполагаются начальные знания по работе с SCCM 2007 и функцией Operation System Deployment.

Установка операционной системы на клиентские компьютеры всегда была рутинной задачей для системных администраторов. Потому существует много решений для автоматизации этого процесса. Каждое из решений оптимально для инфраструктуры определенного масштаба.

Такой инструмент как Microsoft System Center Configuration Manager (MS SCCM) ускоряет решение множества задач администраторов крупных компаний, позволяя выполнять загрузку и установку по сети различных вариантов операционных систем с отличающимися наборами программного обеспечения, интеграцию драйверов и обновлений. Особенно эти удобства можно оценить, когда происходит одновременная установка ОС для больших партий рабочих станций одной конфигурации.

Однако для использования в средних и малых компаниях MS SCCM не всегда удобен. В таких компаниях системные администраторы зачастую должны устанавливать большой набор вариантов операционных систем, при этом количество рабочих станций, на которые устанавливается каждый из вариантов, мало. Отличаются эти варианты, как правило, только наборами программного обеспечения и настроек.

В данном случае вместо создания нескольких вариантов установки операционной системы удобнее было бы создать один и настраивать его непосредственно перед установкой. К сожалению, до последнего времени SCCM не предоставлял такой возможности.

Ситуация изменилась с выходом Microsoft Deployment Toolkit 2010 Update 1, в котором появилась технология «User-driven Installation». Интегрируясь в System Center Configuration Manager, она позволяет использовать все преимущества первого, также предоставляя администратору возможность настроить часть параметров непосредственно перед инсталляцией ОС.

Для использования технологии UDI потребуется установленный сервер MS SCCM и Microsoft Deployment Toolkit 2010 Update 1. Информации о процедуре установки MS SCCM с ролью ConfigMgr PXE service point, о процессах добавления загрузочных и установочных образов и драйверов предостаточно в Сети (например, статья Алексея Тараненко ^[2]). Потому я не буду на этом останавливаться.

Microsoft Deployment Toolkit (MDT) можно скачать с сайта Microsoft^[3], его установка не представляет трудностей. Когда MS SCCM и MDT установлены, необходимо настроить интеграцию. Для этого запускаем «Пуск-Программы- Microsoft Deployment Toolkit-Configure ConfigMgr Integration» и в открывшемся окне выбираем Install the ConfigMgr extensions и указываем имя сервера и код сайта MS SCCM.

Устанавливаем UDI Configuration Service через «Пуск-Программы- Microsoft Deployment Toolkit-Install UDI Configuration Service».

Создаем сетевую папку Packages, в которой будем хранить пакеты программного обеспечения. В ней создаем подпапки MDT, USMT, Settings, SCCM_Client.

В консоли SCCM создаем новую последовательность установки: Site Database-Computer Management-Operating System Deployment-Task Sequences-Create Microsoft Deployment Task Sequence.

Выбираем шаблон User Driven Installation Task Sequence. В открывшемся мастере вводим имя последовательности Windows 7 UDI, имя домена или рабочей группы, имена пользователя и компании, ключ ОС.

Далее выбираем загрузочный и установочный образы, создаем пакеты MDT, USMT, Settings, клиента SCCM, указав пути к ранее созданным папкам. name="_GoBack"

Затем объявляем последовательность установки на коллекцию All Unknown Computers. Для этого выполняем команду Advertise в контекстном меню Site Database-Computer Management-Operating System Deployment-Task Sequences-Windows 7 UDI.

В появившемся окне мастера вводим имя для задания распространения, выбираем последовательность Windows 7 UDI и коллекцию «All unknown computers», на которую будет применяться это задание. Также, обязательно нужно отметить использование PXE: опция Make this task sequence available to boot media and PXE.

Чтобы настроить мастер, который будет запускаться перед установкой операционной системы, запускаем «Пуск-Программы-Microsoft Deployment Toolkit-UDI Wizard Designer» (см. рис.1). Через команду меню File-Open Configuration открываем файл конфигурации UDI Wizard, который находится в <MDT_FOLDER>/Scripts/UDIWizard_Config.xml, где <MDT_FOLDER> — папка пакета MDT.

Рис.1. Настройка языковых параметров в UDI Wizard Designer

Далее можем настроить страницы и поля мастера, которые должны отображаться, а также значения в них по умолчанию. На вкладке Application можно добавить приложения, доступные для установки и объединить их в группы. Например, удобно объединить ПО для различных отделов компании в отдельные группы.

Команда меню File-Preview OSDSetupWizard позволяет просмотреть, как будет выглядеть создаваемый мастер. Выполнив необходимые настройки, сохраняем файл конфигурации через File-Save Configuration.

Обновляем точки распространения пакета MDT. Для этого идем в Site Database-Computer Management-Software Distribution-Packages, выбираем пакет MDT — Update Distribution Points. Подтверждаем обновление и можем приступать к установке Windows 7 на рабочую станцию.

Запускаем загрузку по сети и выбираем последовательность установки Windows 7 UDI. После загрузки компонентов появляется приветственное окно мастера UDI. Его тоже можно изменить или скрыть в UDI Wizard Designer. В зависимости от настроек, мастер позволяет изменять имя рабочей станции, домен/рабочую группу (см. рис.2), языковые настройки, часовой пояс, пароль администратора, добавлять пользователей в группу администраторов. Но, наверное, самой полезной является возможность выбора устанавливаемых программ. После закрытия мастера установка Windows 7 выполняется в автоматическом режиме.

Рис.2. Настройка имени компьютера в UDI Wizard.

Применение технологии User-driven Installation дало возможность сократить количество последовательностей установки ОС, а значит, сократить трудозатраты на внедрение и отладку настроек Windows 7. Также стоит отметить увеличение гибкости и скорости создания конфигураций установки.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Устанавливаем Windows 7 с помощью User-driven Installation (UDI) и MS SCCM 2007 R2»

Имейте мужество пользоваться собственным умом, или Как организовать эффективную работу над ИТ-проектом

2011-01-20T13:18:56Z

Пресс-служба:

«Имейте мужество пользоваться собственным умом»

Иммануил Кант

Владимир Рахтеенко: Генеральный директор CUSTIS

В декабре 2011 года эта статья с небольшими сокращениями опубликована на сайте Forbes в рубрике Свой бизнес / Мастер класс под названием Как организовать эффективную работу над ИТ-проектом

Встреча 2010-10-27 (Jam-session AgileRussia)

2011-01-19T19:18:25Z

StasFomin:

Встреча сообщества AgileRussia, прошедшая 27 октября 2010 года, не имела узкой темы — более того, она проходила в формате Agile Jam Session, когда

Рассматривается целый спектр тем, выбираемых сообщество в начале собрания (эдакий backlog).
Обсуждение коллективное, но обсуждением занимается только команда из пяти человек, для которых ставят стулья «в президиуме». Из-зала могут подавать лишь вопросы и небольшие реплики. Если кто-то хочет серьезно высказаться — он идет в «президиум» и вытесняет кого-то из ранее там сидевших.
Обсуждение разбито на кванты по 5 минут — каждые 5 минут голосуется, продолжать ли обсуждение, или перейти к следующему вопросу.

Таким образом, за одном собрание можно плотно рассмотреть целый спектр тем, не задерживаясь на скучных и тривиальных, более глубоко разбирая непростые вопросы, ну и при этом балансируя между крайностями «один лектор» и «стадион».

IT-инфраструктура для повышения эффективности бизнеса

2011-01-19T16:59:30Z

BenderBot: 1 версия

Дмитрий Морозов: системный инженер компании CUSTIS, специалист в области автоматизации управления IT-инфраструктурой

Опубликовано в Финансовой газете, № 4 (январь), 2011.

Ретроспектива в Agile-командах

2011-01-19T14:23:04Z

AlexandraVelyaninova: переименовал Ретроспектива в agile-командах в Ретроспектива в Agile-командах

Василий Кудрявцев: ведущий программист и Scrum-Master, компания CUSTIS

Журнал «Открытые системы», январь 2011.http://www.osp.ru/os/index.html

Статья в рубрике «МАСТЕР-КЛАСС ОС».

Agile-методологии проникли в российскую индустрию разработки программного обеспечения уже несколько лет назад и имеется немало отчётов и статей о том, как приступать к внедрению методологии Scrum или других разновидностей agile-методологий и практик. Однако, что делать дальше, когда проблемы начального этапа остались в прошлом, а работа по принципам Scrum стала для команды нормой?

Корпоративное обучение в ИТ-компании

2011-01-17T14:52:49Z

StasFomin: /* ИТ на службе обмена знаниями */

Анна Найко: менеджер по персоналу компании CUSTIS

Опубликовано в журнале Intelligent Enterprise, № 12(декабрь), 2010.

На сегодняшний день система корпоративного обучения — один из важнейших инструментов, помогающих компании реагировать на изменения, происходящие в отрасли. Практика показывает, что не все знания, актуальные для компании-работодателя, можно получить с помощью высшего образования или, например, окончив специализированные курсы.

HR в Совете Директоров: За и Против

2011-01-14T17:17:47Z

BenderBot: 1 версия

Евгения Удалова: Руководитель отдела персонала CUSTIS

Евгения Удалова приняла участие в обсуждении темы «HR в Совете Директоров: За и Против». В конце декабря 2010 её материал, в числе мнений руководителей HR служб различных компаний, опубликован на сайте Планета HR.

Полемика вокруг вопроса «Участвовать ли HR в совете директоров?» чаще всего наблюдается именно на различных HR-мероприятиях, причем волнует он в основном именно HR-специалистов.

Причина проста: место в совете директоров НR-специлисту не гарантируется, до сих пор мы, специалисты по управлению персоналом, его «завоевываем», а потом делимся «историями успеха», вспоминаем, как оно было. Мы почему-то уверены, что нужны бизнесу, хотя, чаще всего плохо представляем себе, что именно мы можем ему дать, а главное, что бизнесу может быть нужно от нас. Прежде всего, мы сами должны это осознать и перейти на новый уровень: от функции поддержки к партнерству, за нас этого никто не сделает! Этому активно способствует тот факт, что бизнес вместе с HR уже прошли огромный путь: от работы кадровых служб, где главная функция — это учет движения сотрудников, до осознания того, что персонал может быть ключевым активом бизнеса компании.

Предпосылкой появления вице-президента по персоналу в совете директоров является понимание бизнесом того, что HR действительно нужен. И это не дань моде или попытка следовать практикам корпоративного управления, а признание функции управления персоналом как стратегической. Если люди перестают быть ресурсом и становятся капиталом, а вложения в капитал приносят свои дивиденды, то место для специалиста по управлению персоналом за столом совета директоров найдется. К такому решению бизнес может подтолкнуть сама индустрия, например, ИТ или entertainment — здесь персонал, зачастую, единственное, что есть у компании, и, согласитесь, было бы весьма странно при принятии решений не учитывать мнение HR-специалиста. Может ли на решение повлиять сама личность HR-специалиста? Безусловно. Ведь под лежачий камень и вода не течет!

Минимальный входной барьер для HR — понимать, как работает компания, на чем она «делает деньги», разбираться в финансовых показателях и быть проактивным. Что мы, HR, можем дать бизнесу, оказавшись в совете директоров?

Талант-менеджмент

Это интересно для бизнеса, это позволяет ему держать руку на пульсе и быть всегда уверенным, что в его компании будут работать самые талантливые, что его ключевые специалисты лучшие из лучших. Это привносит конкурентное преимущество. Здесь важно, что HR может выступать как активным участником во взаимоотношениях между талантами и бизнесом, так и агентом, который создает условия для этих связей.

Помощь в принятии и реализации непопулярных решений

Что есть непопулярное решение? Это могут быть, например, решения о сокращении штата сотрудников, выводе ряда функций на аутсорсинг, переносе производства в другой регион, сокращении бюджета на социальную программу или об изменениях в компенсационной политике. Ценность HR будет заключаться в знании правовых аспектов принимаемого решения, в том, что им может быть предложен корректный способ приведения решений в жизнь. Совместная проработка вопросов позволяет учесть те болевые точки, которые раньше не попали бы даже в поле зрения совета директоров.

Управление изменениями

Нет смысла говорить о том, что успех любых организационных изменений сильно зависит от поддержки их со стороны персонала компании. В особенности ключевыми сотрудниками: речь идет не только о топ-менеджменте, но и о специалистах, отвечающих за конкретные задачи, направления, выстраивающих связи, создающих продукты и услуги. Важно не только заручиться их поддержкой, но и сделать активными участниками преобразований. HR может выступить связующим звеном между советом директоров и персоналом, обеспечить вовлечение в совместную работу.

Формирование «справедливой» компенсации

Еще один процесс, в котором участие специалиста по управлению персоналом необходимо: система компенсации должна не только работать на достижение компанией поставленных целей, но и не быть оторванной от реалий, диктуемых рынком труда; обязана учитывать специфику и особенности работы ключевых центров прибыли компании и поддерживать баланс между ними и инфраструктурными направлениями. Пользу от наличия этой компетенции в совете директоров сложно оспаривать.

В чем бизнес может видеть угрозу от присутствия HR в совете директоров?

Появление на совете директоров «профсоюза» в лице HR

Есть опасения, что HR будет излишне лоббировать интересы персонала, не учитывая при этом интересы бизнеса. На минуту представьте себя собственником компании и задумайтесь: хотели ли бы вы увидеть профсоюз в совете директоров?

Есть риск, что активная работа HR в рамках задач совета директоров приведет к тому, что функция HR в целом по компании оторвется от реальности

Если мы говорим о действенной работе с людьми, а не о формальной реализации программ и процедур по управлению персоналом (программа адаптации, процедура оценки и так далее), то HR — это «полевая» работа. Нужно понимать, что, пребывая в совете директоров, специалист по управлению персоналом может испытывать своего рода шизофрению от конфликта интересов стратегического и оперативного управления.

Успех сотрудничества совета директоров и HR во многом зависит от взаимной заинтересованности сторон. Оно приносит новые возможности, гибкость поведения компании на рынке, формирование эффективной команды. Но при этом требует усилий по выстраиванию диалога — как с одной, так и с другой стороны.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «HR в Совете Директоров: За и Против»

Conflux: GPGPU для .NET (Евгений Бурмако на ADD-2010)

2010-12-30T23:08:24Z

StasFomin: /* Примечания */

Как повысить отдачу средств, вложенных в ЖКХ

2010-12-29T13:46:21Z

BenderBot: 1 версия

Автор

Юлия Яковлева, генеральный директор ЕИРЦ г. Астрахань

Интервью «Как повысить отдачу средств, вложенных в ЖКХ» опубликовано в журнале «Коммунальный комплекс Подмосковья», № 4 (июль-август) 2010.

Об опыте эффективного использования частных инвестиций в области инновационных технологий в ЖКХ корреспонденту «Коммунального комплекса Подмосковья» рассказывает генеральный директор ЕИРЦ г. Астрахань Юлия Вадимовна Яковлева

В отличие от других крупных городов (Москва, Казань, Саратов), где городские расчетные центры создавались по прямым указаниям мэрии, инициаторами создания ЕИРЦ г. Астрахани были поставщики коммунальных услуг. Чем это было вызвано?

ЕИРЦ г. Астрахани создавался в начале 2006 г. О ситуации в ЖКХ в это время не говорил только ленивый. После начала действия в 2004 году нового Жилищного кодекса в отрасли действительно начались серьезные изменения, да только не те, которые ожидались. Как говорится, «хотели, как лучше, а получилось, как всегда».

Ситуация со взаиморасчетами за коммунальные услуги в городе была просто катастрофической как для предприятий, так и для граждан. Реформа ЖКХ получила статус национальной программы, но тарифы на услуги поставщиков ресурсов контролировались. Тарифы необходимо было утверждать и согласовывать, но они росли намного быстрее инфляции. Тарифы на все услуги выросли, но поставщики — в долгу перед энергетиками. Да еще в городе убыточные ЖЭКи стали массовым образом превращаться в управляющие компании. Выверка задолженности превратилась в постоянную головную боль для добросовестных плательщиков — приходилось обходить абонентские отделы всех поставщиков, потому что сведения из ЖЭКов не совпадали с их данными. Некоторые предприятия даже судились с управляющими компаниями за прошлые платежи, полученные в их бытность ЖЭКами. Другие предприятия-поставщики не засчитывали населению оплату за свои услуги через кассы ЖЭКов: «Мало ли, что в абонентской книжке написано, перечислений на счет предприятия не было — значит, платежа не было!» Атмосфера тотального недоверия — вот правильное название того, что творилось в Астрахани в начале 2006 года, когда создавался ЕИРЦ.

Создание ЕИРЦ было вынужденной мерой для наведения порядка во взаиморасчетах. Хотя инициаторами выступили коммерческие предприятия, концепция чистой прибыли в какой-то мере отступила на второй план. Докладывая мэру о своих планах, инициативная группа от поставщиков указывала на социальную составляющую проекта, важную для всех горожан — понятные расчеты для граждан и ликвидацию очередей в абонентских отделах. Вдобавок появлялась перспектива получать из одного источника сверку по взаиморасчетам за ЖКУ, полную информацию о тарифах и нормативах услуг, о положенных льготах, возможных субсидиях — для населения, качественные отчеты по льготам для передачи в отдел социальной защиты города — для поставщиков, независимую информацию по авариям и недопоставкам — для руководителей города.

Но разве не важнее проложить газовую магистраль и водопровод в отдаленный поселок, чем купить новую программу для расчетов, да еще платить посреднику — ЕИРЦ, чтобы эти расчеты выполнялись?

Мы все, астраханцы, понимали, что порядка в отрасли в целом нет, но многие считали: сначала надо провести капитальный ремонт сетей, а потом уже покупать новую дорогую программу для выпуска красивых квитанций. Поставщики ресурсов рассматривали ситуацию по-другому. Не только капитальные вложения, но и текущий ремонт изношенной инфраструктуры городских сетей — дело очень дорогое, у города таких денег нет. А у поставщиков — миллионы рублей дебиторской задолженности, примерно половину составляет задолженность населения. Опыт городов-миллионников, имеющих городской расчетный центр, убедительно свидетельствовал об увеличении процента сбора платежей после начала его работы. А для простых горожан размер квитанции при этом не увеличивался — за услуги ЕИРЦ платили поставщики и управляющие компании.

Сегодня все уже научены — бесплатный сыр…и так далее. Разве затраты поставщиков не увеличивают их тарифы для населения?

Большая часть тарифов регулируется региональной энергетической комиссией, и городские власти имеют право ограничивать поставщиков по остальным тарифам. Но дело даже не в этом. Раньше при расчетах с ЖЭКами поставщики газа, воды, тепла имели дело с юридическими лицами. До вступления в действие нового Жилищного кодекса ситуация со сбором платежей настолько обострилась, что все они попытались наладить работу с населением без посредников. Нужно было арендовать или купить помещения под абонентские пункты, оборудовать их, закупить оргтехнику, нанять или переобучить работников, довести до населения новые правила оплаты и сверки расчетов — непросто сделать все это не в ущерб основной деятельности. Поставщики ресурсов пошли на создание ЕИРЦ еще и потому, что могли передать в расчетный центр несвойственную им функцию — работу с населением. При этом собственные затраты на ведение претензионной работы у многих из них заметно снизились. Для всех поставщиков Астрахани затраты на работу через ЕИРЦ оказались не больше собственных расходов на содержание абонентской службы — иначе поставщики, напомню, коммерческие предприятия, которые считают свою прибыль, — никогда не пошли бы на изменение своей работы.

А как вы выбирали компанию-поставщика программного решения?

Была проделана довольно большая работа, сначала по подготовке критериев отбора, потом по поиску поставщика решения. Главное для нас было — не стать полигоном для экспериментов, то есть найти подрядчика с опытом. Мы искали компанию, которая удовлетворяет почти всем требованиям из следующего списка:

Наличие внедрений сходного масштаба;
Наличие проектов именно в биллинге ЖКХ;
Отработанные технологии управления проектом;
Документированные технологии внедрения;
Возможность передать текущее сопровождение нашим специалистам;
Наличие программы обучения технических специалистов и прочего персонала, готовые инструкции для персонала, готовые программы тестирования и приемки версий и т. д.

Решающим был для нас отзыв ЕРКЦ одного из крупных поволжских городов. Наши будущие коллеги из Саратова не только дали нам рекомендации по выбору программного продукта ПТК «Радей®» компании CUSTIS («Заказные ИнформСистемы»), но и помогли советами на организационном этапе, рассказали о своих трудностях, поделились опытом договорной работы.

Теперь понятны причины создания ЕИРЦ и надежды, которые на него возлагались. А как получилось на самом деле?

Получилось не все и не сразу, но нам есть, чем гордиться. Возьмем, например расчетный отдел бухгалтерии поставщика ресурсов. О проблемах сбора оплаты я уже говорила. Раньше жильцы оплачивали потребление, например, воды или газа, по абонентским книжкам поставщика в Сбербанке или на почте, при этом сами указывали расход и рассчитывали оплату. Бухгалтеры учитывали только фактическое потребление и только в тот момент, когда жильцы приходили платить за потребление. Граждане не слишком заботились о правильности показаний (начальное показание за оплачиваемый период, например, не всегда совпадало с конечным за предыдущий период), о точности расчетов. Учет требовал большого количества ручной работы, внимания к каждому лицевому счету, хотя бы выборочного контроля, который обычно начинался с просмотра данных на мониторах. Одна только автоматизация контроля показаний, я думаю, сберегла зрение половине наших бухгалтеров. Еще бухгалтеры жаловались на большое количество новых льгот, введенных на уровне области и даже города, которые надо было учесть для снижения оплаты, причем постоянные изменения в федеральных льготах требовали много времени как для контроля скидки с оплаты, так и для подготовки отчетности по льготам. Сверка списков льготников для получения из бюджета возмещения выпадающих доходов по оказанным услугам была целой проблемой и проводилась бухгалтерией каждого предприятия поставщика. С появлением ЕИРЦ автоматический расчет оплаты по нормативам на время поверок приборов учета, расчет льгот с отнесением на бюджеты разного уровня обеспечил формирование для каждого поставщика всей отчетности, необходимой для взаиморасчетов.

Кстати, поставщики с самого начала работы ЕИРЦ получили возможность удаленного доступа к информации по начислениям и сборам за свои услуги. Это существенно ускоряет организациям получение отчетов и облегчает работу с должниками, список которых они могут сформировать в любой момент. А абонентские отделы поставщиков передали заметную часть своей работы в ЕИРЦ и сильно сократили численность сотрудников. Они обслуживают, в основном, производственные процессы, связанные с приборами учета, их установкой, регистрацией, поверкой и т. д.

Так что, появление ЕИРЦ привело к увеличению безработицы в городе?

ЕИРЦ, повторюсь, коммерческое предприятие, нацеленное на эффективность. Мы набирали операторов — бухгалтеров абонентского отдела и операторов — кассиров на рынке труда, потому что нам нужны были сотрудники с высокой мотивацией, способные к обучению. Приглашали, конечно, бывших операторов абонентских пунктов поставщиков, но на общих основаниях. Во время испытательного срока все претенденты смогли повысить свою квалификацию, а значит, ценность для рынка труда. Они прошли курс интенсивного обучения, причем мы учили даже базовым навыкам работы: обращению с кассой — фискальным регистратором, пломбированию наличности, различению фальшивых купюр. Специально учили работе с гражданами — отвечать на вопросы и по долгам, и по авариям, и про замену счетчиков, рассказывать про льготы и субсидии. И конечно, основное внимание уделялось навыкам работы в нашем новом программно-технологическом комплексе. Операторы обучались группами по ролям пользователей — для каждой группы обеспечивался доступ к разным документам и действиям разной ответственности. В том числе мы оплатили повышение квалификации команде технических специалистов, которые затем совместно с компанией CUSTIS занимались внедрением нового программного обеспечения в следующих районах города и текущим сопровождением программного комплекса. Поскольку к концу 2006 года было открыто 28 абонентских пунктов с кассовыми пунктами при них, трудоустроили мы гораздо больше народу, чем было уволено из бухгалтерий поставщиков и ЖЭКов, а обучили еще больше. И продолжаем это делать до сих пор.

А как население оценило ЕИРЦ?

Горожане оценивали по-разному, как и любое нововведение. С самого начала положительно отзывались о количестве точек оплаты. Платежи по единой квитанции принимались не только в кассовых пунктах ЕИРЦ, но и через сторонних сборщиков платежей, в числе которых Сбербанк и почта (в настоящее время, например, организаций-сборщиков примерно полтора десятка), да еще банкоматы и платежные терминалы. Единая квитанция тогда включала электроэнергию, содержание и ремонт жилья, холодное водоснабжение, полив, водоотведение, вывоз бытовых отходов, обслуживание домофонов. Кроме того, через кассовые пункты ЕИРЦ можно было вносить оплату за услуги кабельного телевидения, лифта, поставку горячей воды и отопления. Руководство ЕИРЦ проделало для этого огромную договорную и организационную работу. А вот к форме единой квитанции граждане довольно долго не могли привыкнуть, мы предвидели такой оборот и сохранили прием платежей по абонентским книжкам.

После монетизации льгот работать стало легче?

Конечно, ведь с нас сняли самую сложную часть по начислениям и объяснению расчета льгот. Даже учить новых сотрудников — и то стало легче. Хотя рассказывать про льготы все равно приходится, по требованию МинЖКХ единая квитанция отображает 100 % сумму оплаты.

Надо отметить, что любое изменение законодательства, такое, как монетизация льгот или появление правил предоставления коммунальных услуг, требовало серьезной доработки программного обеспечения, и мы шли на это, считая расходы инвестициями в дальнейшее развитие предприятия. Соблюдение законов — первое, на что смотрят поставщики, решая вопрос об участии в едином платежном документе. У поставщиков простой выбор — воспользоваться нашими услугами или вкладывать средства в латание своих программ. Мы гордимся, что выбор был сделан в пользу услуг ЕИРЦ, это свидетельство заработанной репутации.

А как складываются отношения ЕИРЦ с управляющими компаниями?

Большой любви нет. Для ЕИРЦ управляющая компания — такой же контрагент, как поставщик газа или электричества. Содержание и ремонт жилья — не отключаемая услуга, платят по ней в последнюю очередь, при включении этих услуг в единую квитанцию процент сбора в их пользу заметно выше. И все же ЕИРЦ для управляющих компаний не самый удобный партнер. Помните, я рассказывала про ЖЭКи, которые задерживали оплату поставщикам. После ввода в действие ЕИРЦ это стало гораздо труднее. По Жилищному кодексу все оплаты за коммунальные услуги ЕИРЦ должен перечислять управляющим компаниям, если договорами не предусмотрено иное. В любой договорной схеме — с прямыми перечислениями поставщикам или через счета управляющих компаний, — задержать или утаить оплату стало невозможно, потому что поставщик видит ежедневные сборы, предназначенные именно ему. Да и перед городскими властями непросто оправдаться за разруху или бездействие, если они получают информацию из ЕИРЦ об аварийности и регулярности поступления оплаты за жилищные услуги по всем управляющим компаниям города.

Неужели все было просто и гладко, все были довольны?

Не бывает так, чтобы все были довольны. У нас были свои ошибки и недочеты в работе, но мы доказали, что умеем учиться на ошибках. Одной из самых больных проблем ЕИРЦ была выверка остатков по финансово-лицевым счетам граждан. К сожалению, не только от наших усилий это зависело, ведь у каждого поставщика были свои сведения об абонентах, зачастую, неполные или устаревшие. В результате мы не всегда могли распределить по услугам и поставщикам авансовые оплаты и сильно испортили этим отношения с поставщиками. Да, это была действительно проверка на прочность, здесь нам не помогли бы советы коллег. Руководство ЕИРЦ выработало совершенно новую политику работы с денежными сборами, мы заказали в CUSTIS переработку нескольких программных модулей. Сейчас в Астрахани граждане по каждой сумме в квитанции знают, какому поставщику пойдет оплата. И могут оплатить ее или отказаться платить. Это значит, что у каждой оплаченной копейки есть свой получатель — поставщик, и ни одна из копеек поставщика не задерживается на расчетном счете ЕИРЦ. Результатом стало повышение сбора оплаты и доверие к работе ЕИРЦ со стороны граждан и деловых партнеров.

Спасибо, Юлия Вадимовна. Желаем процветания вашему прекрасному городу.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Как повысить отдачу средств, вложенных в ЖКХ»

Как стать героем (Яков Сироткин на ADD-2010)

2010-12-28T20:21:48Z

StasFomin:

Многопоточное программирование (Евгений Кирпичёв на ADD-2010)

2010-12-28T20:07:42Z

StasFomin: /* Примечания */

Гуманный интерфейс (Humane Interface)

2010-12-28T19:44:35Z

VitalyKozlovtsev:

Сейчас модно говорить о юзабилити (usability) и UX (User eXperience), цитировать Алена Купера (Alan Cooper) и спрашивать: «А вы читали очередную книгу Влада Головача?». Только при всём этом, остается непонятным почему некоторые совершенно простенькие на вид интерфейсы оказываются очень удобными и эффективными в работе, а другие, навороченные и красивые, — наоборот, ужасно раздражающими.

Почему для запуска калькулятора или блокнота в WinXP удобнее набрать слова calc/notepad в пункте «Выполнить...», чем рыскать в меню «Все программы»?
Почему в казалось бы удобном и продвинутом интерфейсе Office 2007 зачастую с таким трудом отыскивается нужная команда (хотя вызываешь её из раза в раз — и каждый раз ищешь, ищешь, ищешь)?
Почему нам так нравится поиск в FireFox и категорически не нравится в IE, Word и т.д.?
Почему в диалоговых окнах с вариантами «Да/Нет» или «Ок/Отмена», мы нажимаем кнопку, не прочитав вопрос?
Почему уже не можем обходиться без PuntoSwitcher-а для управления раскладкой «Rus/Lat»?
И наконец, почему даже такие простые и обыденные вещи как пульт ДУ к телевизору, лифт, плита вызывают у нас сложности и провоцируют на ошибки в повседневном использовании?

В чем же основы Usability? Почему одни интерфейсы ведут себя человечно и гуманно по отношению к нам, пользователям, а другие — нет, провоцируя нас на ошибки и заставляя совершать раздражающе избыточные действия, а иногда даже проходить настоящие квесты?

Мы у себя в Компании провели внутренний семинар, на котором и попробовали ответить на эти вопросы, а так же заглянуть в недалекое будущее пользовательских интерфейсов. В основу материалов легла книга Джефа Раскина (Jef Raskin) «Интерфейс» («Humane Interface»), дополненная критическим осмыслением собственного опыта создания пользовательских интерфейсов и взаимодействия с профессиональными UX-компаниями.

Маленькая ремарка от Стаса Фомина — условно все ключевые книги по юзабилити, переведенные на русский язык, можно разбить на три группы:

Книга Джефа Раскина «Интерфейс: новые направления в проектировании компьютерных систем».
Книги Алана Купера (и его товарищей): «Психбольница в руках пациентов» и «Алан Купер об интерфейсе. Основы проектирования взаимодействия» (по ссылке — наши рецензии).
Книги о веб-юзабилити, тесно переплетенные с веб-дизайном (Стивен Круг, Якоб Нильсен и т.п.).

Так вот, наиболее «правильной» книгой, из этих, мы считаем именно первую, ибо только она дает программисту достаточно универсальные аксиомы и законы, ориентируясь на которые, он сможет улучшить свой интерфейс, вне зависимости от того, на каких технологиях он построен. (Книги по веб-приложениям ограничены специфической, хоть и распространенной областью, а «книги Купера» и вовсе ориентированы не на программиста (см. выше наши рецензии).

Изначально мы не планировали публикации слайдов презентации и видеозаписи, поэтому по ходу изложения встречается упоминание внутренних продуктов, а также одной известной юзабилити-компании, с которой мы активно сотрудничаем. Приносим за это свои извинения (в особенности за второе) и пускай наш критический взгляд на некоторые вещи воспринимается вами, как тявканье собачки на вымытого слона.

Компания эта - Usethics. И работают они действительно классно! Мы сотрудничали, сотрудничаем и, надеемся, будем продолжать с ними сотрудничать. Но даже на солнце бывают пятна. А здравая критика пускай послужит поводом для дальнейшего совершенствования и развития. Ведь ребята занимаются почти невозможным - умудряются зарабатывать деньги на минимальном рынке с достаточно высокой конкуренцией.

Итак, к делу: видео в двух частях (как обычно, можно смотреть, можно скачать).

Ну и отдельно слайды (чтобы рассмотреть получше или наоборот - всё быстро пролистать):

Дополненная реальность через веб-камеру (Михаил Кокорев на ADD-2010)

2010-12-28T19:24:46Z

StasFomin: /* Примечания */

Все блюда для интранета из MediaWiki: ВикиБлоги, ВикиПрезентации, ВикиЭкзамены и ВикиЗакладки (Виталий Филиппов на ADD-2010)

2010-12-28T19:23:39Z

StasFomin:

Apache Hadoop (Владимир Климонтович на ADD-2010)

2010-12-28T19:23:02Z

StasFomin:

AgileEE-2009-About (отчет Андрея Бибичева)

2010-12-28T19:18:47Z

BenderBot: 1 версия

AgileEE-2009-Доклады (отчет Андрея Бибичева)

2010-12-28T18:46:35Z

BenderBot: 1 версия

В качестве основной темы конференции была заявлена «распределенная Agile разработка». По факту же большинство докладов было посвящено самоорганизации, кроссфункциональности и (само)мотивации. Это и не удивительно — именно с этим возникают основные проблемы при внедрении и следовании дзену Agile.

Итак, доклады.

Готовый продукт или заказная разработка?

2010-12-28T15:21:55Z

Галина Цатурян:

Михаил Заборов: Руководитель направления «Торговые сети» CUSTIS

PC Week, сентябрь 2010. http://www.pcweek.ru/idea/article/detail.php?ID=125355

Интервью в обзоре PC Week Review: Автоматизация торговли, сентябрь 2010

О достоинствах и недостатках тиражируемых продуктов и заказных разработок говорилось уже не раз. Два крайних полюса здесь вполне очевидны: там, где приложение выполняет стандартные функции и удовлетворяет потребности массового пользователя, предпочтительны готовые продукты, если же оно решает уникальные задачи, то не обойтись без специальной разработки. Тем не менее и в таких массовых отраслях, как розничная торговля, заказные приложения нередко находят свое место. Об этом свидетельствует, в частности, опыт российской компании CUSTIS, где создана ИС, автоматизирующая, в частности, управление торговой сетью известного холдинга «Спортмастер». Научный редактор PC Week/RE Сергей Свинарев беседует с руководителем направления «Торговые сети» компании CUSTIS Михаилом Заборовым.

PC Week: Что заставляет заказчиков из такого массового сегмента, как розничная торговля, делать заказные разработки при том, что на рынке есть множество тиражируемых решений?

Михаил Заборов: На первый взгляд может показаться, что все торговые предприятия решают одни и те же типовые задачи. Если говорить не об управлении предприятием, а об осуществлении чисто учетных функций, то во многом ситуация именно такова. Однако на самом деле торговля продовольственными товарами и торговля бытовой электроникой — это существенно различающиеся виды деятельности. И даже если две сети работают в одной нише, ведут они свой бизнес, как правило, по-разному. В одной из них, к примеру, за сбыт отвечают логистики, которые решают, как товары распределяются по складам и торговым точкам. И связано это с тем, что главный приоритет здесь — минимизация складских запасов. В другой же сети на первом плане может быть поддержание на полках магазинов самого широкого ассортимента. В третьей важно балансировать заказ партий товара с прогнозом спроса. На это накладываются организационная структура компании и применяемые в ней бизнес-процессы, которые тоже у всех разные.

Готовые программные продукты выполняют преимущественно типовые учетные задачи, а для решения специализированных проблем предлагается интеграция с продуктами узкой функциональности. Зачастую вендоры говорят о том, что подгонка под нужды конкретного заказчика может быть сделана с помощью настроек и расширений. Если эти модификации существенны, то, по сути, базовый пакет используется в качестве платформы, а на ее основе выполняется заказная разработка в том или ином виде. Мы тоже создаем свои решения на технологической платформе, но платформу эту мы построили сами, и мы же ее полностью контролируем. А следовательно, можем оперативно и в наиболее полной мере реализовать все пожелания заказчика. Более того, заказчик вместе с приложением получает и нашу платформу и при желании может сам разрабатывать на ней дополнения и расширения.

PC Week: Кто осуществляет внедрение ваших разработок? Есть ли у вас партнеры в области бизнес-консалтинга, выполняющие подобные проекты?

М. З.: Таких партнеров у нас нет. Внедрение осуществляем мы сами. При этом мы исходим из того, что с наилучшим качеством развернуть систему могут ее авторы, хорошо знающие все потенциальные возможности своего программного кода и архитектуру приложения. Бизнес-консультанты, как правило, не привлекаются: постановку задачи осуществляет сам заказчик в тесном взаимодействии с нами. У нас есть собственный визуальный инструментарий, включающий язык, понятный обеим сторонам. С его помощью формируются требования к будущей системе. Такой путь для заказчика более труден, чем традиционный, но в итоге он выигрывает, потому что снимаются ключевые риски проекта на ранних этапах.

PC Week: Как быть с затратами? Исходя из самых общих соображений заказная разработка должна быть дороже готового продукта…

М. З.: Это действительно так, если сравнивать ее с по-настоящему коробочным продуктом. Но в данном случае, когда готовое решение используется в качестве платформы для настроек и доработок, нужно рассматривать все затраты на протяжении всего жизненного цикла системы. Ведь со временем бизнес-процессы в компании меняются, возникает потребность в реализации совершенно новых функций, и тогда у заказной разработки появляются неоспоримые преимущества. Ее авторам гораздо проще модернизировать систему, поскольку все ее компоненты находятся под их полным контролем. Наш опыт показывает, что затраты на дальнейшее сопровождение заказной информационной системы — на создание новой функциональности и расширение сферы применения приложения — составляют не менее трех четвертей.

PC Week: С заказной разработкой часто связывают более высокие риски. К примеру, риск ухода разработчика с рынка и прекращения поддержки продукта. Насколько такие опасения обоснованны?

М. З.: Мы присутствуем на рынке с 1996 г и чувствуем себя уверенно. Тем не менее очевидно, что такие риски есть. Мы всегда стараемся выстроить с клиентом долгосрочные отношения, ну а если для него снятие таких рисков особенно важно, создаем совместное предприятие, которое занимается поддержкой и развитием системы. Поскольку в нем трудятся специалисты обеих компаний, в случае ухода разработчика с рынка система не останется брошенной. А если учесть, что мы передаем заказчику все исходные коды как приложения, так и платформы, то с этой задачей вполне могут справиться и специалисты его ИТ-департамента. Кроме того, с точки зрения рисков мы конкурируем не только с производителями тиражных продуктов, но и с разработками, которые ведутся на предприятии собственными силами. В этом случае наше предложение сопряжено с гораздо меньшими рисками, поскольку даже просто уход ключевых программистов с предприятия может иметь катастрофические последствия для бизнеса.

PC Week: Спасибо за беседу

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Готовый продукт или заказная разработка?»

Что творится на рынке труда в сфере IT? (Ольга Кочкина на ADD-2010)

2010-12-24T17:54:03Z

StasFomin:

Фантом-ОС (Дмитрий Завалишин на ADD-2010)

2010-12-24T17:50:34Z

StasFomin:

Учетная машина (Максим Цепков на ADD-2010)

2010-12-24T17:44:59Z

VitaliyFilippov:

Устаревание стандартов кодирования и статический анализ кода (Андрей Карпов на ADD-2010)

2010-12-24T17:40:42Z

StasFomin: /* Примечания */

Система управления проектами DEVPROM (Дмитрий Лобасев на ADD-2010)

2010-12-24T17:35:45Z

StasFomin:

Разработка для Windows Phone 7 (Михаил Черномордиков на ADD-2010)

2010-12-24T17:33:41Z

StasFomin: /* Примечания */

Разработка видеохостинга на Erlang (Максим Лапшин на ADD-2010)

2010-12-24T17:31:11Z

StasFomin:

Прототипирование приложений с Expression Blend + SketchFlow (Константин Кичинский на ADD-2010)

2010-12-24T17:22:56Z

StasFomin: /* Примечания */

Предупреждение ошибок программиста с помощью статического анализа кода и доменной модели (Алексей Алексеев и Николай Гребнев на ADD-2010)

2010-12-24T17:22:01Z

StasFomin: /* Презентация */

Практика разработки на Java (Дмитрий Завалишин на ADD-2010)

2010-12-24T17:20:10Z

StasFomin: /* Примечания */