CustisWiki - Новые страницы [ru]

Мегаплан. Продукты, управление требованиями, команда. (ProductCampSPB-2012)

2012-04-06T08:58:05Z

StasFomin: /* Видео */

Сообщества тестировщиков. Старт дан. И что дальше? (Круглый стол, SQADays-2011)

2012-04-06T08:48:13Z

StasFomin:

Уроки, полученные при проведении автоматизированного приемочного тестирования (Ран Найман, SQADays-2011)

2012-04-05T21:11:33Z

StasFomin:

ADD-2011 (Рецензии Стаса Фомина)/Увеличиваем производительность MySQL в десятки раз используя HandlerSocket

2012-04-05T16:45:24Z

StasFomin:

Доклад на по большому счету на тему скрещивания «ежа с ужом» — как бы добиться NoSQL-ништяков типа скорости, и собственно отсутствия SQL как эсперанто-посредника, при этом не слезая с привычного и проверенного MySQL, и сохраняя все его ништяки (включая SQL) для того, кому это действительно надо.

Таких подходов полно — вот, прямо к InnoDB можно пустить memcache (о чем тоже немного расскажет докладчик), ну и вообще см. обзор NOSQLя в MySQLе.

Плюсы этого — чистый, текстово-читаемый сетевой протокол (удобно для локализации проблем, тут докладчик рассказал байку про баги в libmemcached, которые он наблюдал в проекте с большой социальной сетью).

Доступ идет через нумерованные^[1] каналы, которые почему то называются индексами (вызывает путаницу с индексами MySQL), возможно из-за того, что каждому каналу нужно сопоставить таблицу и mysql-индекс в ней.

Соотвественно, после этого можно простейшие запросы типа «ключ ?=<> →значение» набиваются в одну строчку этого текстового протокола (пересказывать протокол глупо, впрочем докладчик очень настаивал, чтобы перед работой вкуривали маны, а то его разработчики то пробелы вместо табов разделителями использовали, то на «читающий порт» подавали команды записи и т.п.).

Полно биндингов Java/Python/Ruby/Node.js, для PHP аж три разных, пара для питона и т.п.

Подход сам хорош и для фронтэнда — «список товаров» в вебмагазине, и даже для обработки статистики, когда статистику собирают не «парся логи», а оптимизированно засовывают в ту же базу данных.

Отдельная удобная фишка прямая трансляция GET-запросов NGINXом в (NGX_HSJSON) в этот Handler Socket с возвратом JSON-ответов, через что разумно реализовывать автокомплит в поиске.

Ну и по опыту докладчика, HS вполне на уровне классических key-value баз типа Memcache/Redis/Tokyo Tyrant (синтетический тест с одним соединением, без сети).

↑ Странный факт — говорят, что номера надо использовать маленькие, чтобы скорость была больше. Меня это пугает.

Полезные «фишки» для построения успешного процесса тестирования (Наталья Руколь, SQADays-2011)

2012-04-05T14:58:36Z

StasFomin: /* Видео */

Круглый стол на тему «Маркетинг» (ProductCampSPB-2012)

2012-04-03T16:00:42Z

StasFomin:

Процессы небольшой продуктовой компании (Дмитрий Безуглый, ProductCampSPB-2012)

2012-04-03T16:00:09Z

StasFomin:

Собеседование тестировщиков. Что спросить и как ответить (Александр Барановский, SQADays-2011)

2012-04-03T11:00:19Z

StasFomin: Новая страница: « == Аннотация == ;Докладчик: [http://www.linkedin.com/pub/aliaksandr-baranouski/10/672/324 Александр Барановский] <blockquot...»

Видеооборудование/Камеры/NV-DS30 LSGN1254

2012-03-28T17:08:35Z

StasFomin: Новая страница: «PAL-камера. center center {{replicate-from-custiswiki-to-lib}}§»

PAL-камера.

Любые правки этой статьи будут перезаписаны при следующем сеансе репликации. Если у вас есть серьезное замечание по тексту статьи, запишите его в раздел «discussion».

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Видеооборудование/Камеры/NV-DS30 LSGN1254»

Видеооборудование

2012-03-11T22:52:40Z

StasFomin:

Реестр видеооборудования. Для учета и контроля.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Видеооборудование»

Видеооборудование/Камеры/AG-DVX100P A3TD00900

2012-03-11T18:32:20Z

StasFomin:

NTSC-камера.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Видеооборудование/Камеры/AG-DVX100P A3TD00900»

Видеооборудование/Камеры/GS120 B4HC50767

2012-03-11T15:33:56Z

StasFomin: Новая страница: «640px 640px * NTSC-камера. {{replicate-from-custiswiki-to-lib}}»

NTSC-камера.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Видеооборудование/Камеры/GS120 B4HC50767»

Видеооборудование/Звук/UFO-1

2012-03-11T15:06:26Z

StasFomin: Новая страница: «2 стерео USB-микрофона UFO-1 (с подвесом «паук»). 640px 640px {{replicat...»

2 стерео USB-микрофона UFO-1 (с подвесом «паук»).

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Видеооборудование/Звук/UFO-1»

Видеооборудование/Звук/Rode NT4

2012-03-11T15:05:14Z

StasFomin: Новая страница: «640px {{replicate-from-custiswiki-to-lib}}»

640px

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Видеооборудование/Звук/Rode NT4»

Видеооборудование/Звук/Panasonic VW-VMH3

2012-03-11T15:04:36Z

StasFomin: Новая страница: «640px {{replicate-from-custiswiki-to-lib}}»

640px

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Видеооборудование/Звук/Panasonic VW-VMH3»

Видеооборудование/Звук/Panasonic VMS2

2012-03-11T15:02:47Z

StasFomin: Новая страница: «640px {{replicate-from-custiswiki-to-lib}}»

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Видеооборудование/Звук/Panasonic VMS2»

Видеооборудование/Звук/Zoom H1 00220044

2012-03-11T14:57:21Z

StasFomin: Новая страница: «640px 640px {{replicate-from-custiswiki-to-lib}}»

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Видеооборудование/Звук/Zoom H1 00220044»

Видеооборудование/Звук/Zoom H2 00492676

2012-03-11T14:52:08Z

StasFomin: Новая страница: «640px 640px {{replicate-from-custiswiki-to-lib}}»

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Видеооборудование/Звук/Zoom H2 00492676»

Видеооборудование/Звук/Zoom H4n 00288868

2012-03-11T14:50:07Z

StasFomin: Новая страница: «640px 640px {{replicate-from-custiswiki-to-lib}}»

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Видеооборудование/Звук/Zoom H4n 00288868»

Видеооборудование/Звук

2012-03-11T14:48:10Z

StasFomin: Новая страница: «Звуковое оборудование. Микрофоны, диктофоны и т.п. {{replicate-from-custiswiki-to-lib}}»

Звуковое оборудование. Микрофоны, диктофоны и т.п.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Видеооборудование/Звук»

Видеооборудование/Штативы

2012-03-11T14:46:23Z

StasFomin: /* Rekam RT-L31 */

Штативы. (их на самом деле куча, записаны наиболее крупные и дорогие).

Видеооборудование/Камеры/PV-GS150 A5HX50411

2012-03-11T14:09:57Z

StasFomin:

PAL-камера.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Видеооборудование/Камеры/PV-GS150 A5HX50411»

Видеооборудование/Камеры/NV-GS80EE F71A10105

2012-03-11T14:05:41Z

StasFomin: Новая страница: «640px 640px * PAL-камера. {{replicate-from-custiswiki-to-lib}}»

PAL-камера.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Видеооборудование/Камеры/NV-GS80EE F71A10105»

Видеооборудование/Камеры/PV-GS80 A71C10686

2012-03-11T13:59:20Z

StasFomin:

NTSC-камера.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Видеооборудование/Камеры/PV-GS80 A71C10686»

Видеооборудование/Камеры/GS500 6HW02183

2012-03-11T13:58:44Z

StasFomin:

PAL-камера.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Видеооборудование/Камеры/GS500 6HW02183»

Видеооборудование/Камеры/AG-DVX100 D3TD00015

2012-03-11T13:57:38Z

StasFomin:

NTSC-камера.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Видеооборудование/Камеры/AG-DVX100 D3TD00015»

Видеооборудование/Камеры/AG-DVX100P A3TD015661

2012-03-11T13:57:26Z

StasFomin:

NTSC-камера.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Видеооборудование/Камеры/AG-DVX100P A3TD015661»

Видеооборудование/Камеры/PV-GS80 C71A10360

2012-03-11T13:02:13Z

StasFomin:

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Видеооборудование/Камеры/PV-GS80 C71A10360»

Видеооборудование/Камеры

2012-03-11T12:35:51Z

StasFomin:

Видеокамеры.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Видеооборудование/Камеры»

Что оживит российский рынок ERP?

2012-03-06T15:22:10Z

AlexandraVelyaninova: переименовал Что оживит российский рынок ERP? (ответы для обзора в PC Week) в Что оживит российский рынок ERP? поверх перенаправления

Максим Михалев

директор по маркетингу и продажам, CUSTIS

Опубликовано в обзоре PC Week Review: ERP — системы, 15 ноября 2011

Научный редактор PC Week/RE Сергей Свинарев побеседовал с экспертами ряда ведущих ИТ-компаний о состоянии российского рынка ERP и проблемах, стоящих перед всеми его участниками. Результаты представлены в обзоре Что оживит российский рынок ERP?. В числе экспертов был и Максим Михалев, директор по маркетингу и продажам нашей компании.
Ниже мы приводим ответы Максима на вопросы Сергея Свинарева.

С. С.: Что, на ваш взгляд, является основной причиной неудачных внедрений ERP-систем: недостаточная функциональность тех или иных программных продуктов или ошибки консультантов-внедренцев? Могут ли стандартные методологии внедрения, предлагаемые вендорами, снизить риски ошибок консультантов?

М. М.: На наш взгляд, причиной неудачных внедрений оказывается не только недостаточная, но и избыточная функциональность ERP-систем. Ну а ошибки консультантов только усугубляют ситуацию. Предположим, как это часто бывает, компания начинает внедрять готовое решение, которое по функционалу далеко не полностью соответствует ее потребностям. Часть процессов не укладываются в систему — как ее ни настраивай.

Стандартная методология внедрения предложит изменить такие бизнес-процессы компании под систему. Если компания идет на это — вопрос исчерпан: внедрение ERP-системы завершено успешно.

Если же компания сталкивается с недостаточной функциональностью ERP-системы и пытается сохранить свои особенные, ключевые бизнес-процессы, то ей нужно договориться с консультантами о доработках (кастомизации). Вот тут критически важно, чтобы консультанты были очень компетентными. Лучше всего, из числа архитекторов ERP-системы или тех, кто имеют возможность напрямую с ними коммуницировать. Тогда они в принципе могут предложить адекватное решение. А уж тут очень важно, чтобы кастомизируемая ERP-система не обладала избыточным функционалом. Иначе ее доработка обойдется дороже, чем создание нового решения. Это известный парадокс: изменить универсальную большую ИТ-систему гораздо сложнее и дольше, чем вырастить из небольшого прототипа аналогичную ей по размерам специально для себя. Завязнуть в бесконечных доработках и исправлениях доработок — обычный сценарий для неудачного внедрения.

ИТ — жесткий материал, и изменениям он поддается с большим трудом. Зная это, вендоры стараются внедрять свои системы «как есть», уговаривая: «Только ничего не меняйте, работайте так, как того требует система». Заказчикам тоже пора избавляться от иллюзий, что внедренную ИТ-систему они в любой момент смогут «согнуть под себя». Трезвый взгляд на ИТ помогает выработать правильную стратегию автоматизации.

С. С.: Каковы ваши рекомендации будущим заказчикам по выбору компании, которой будет поручено развертывание системы? Какова должна быть степень участия в подобных проектах собственного ИТ-департамента заказчика?

М. М.: Нужно точно сформулировать свои запросы к ИТ в крупном и на перспективу, и искать такого партнера, который способен довести проект до результата, а не «соскочит» после подписания акта о внедрении. Нужно смотреть портфолио и количество результативных (а не номинальных) внедрений, по возможности знакомиться с клиентами потенциального исполнителя. Если речь о большой системе, то необходимо очень активное участие и глубокое погружение собственного ИТ-департамента заказчика. Но не только ИТ: реальный заказчик внедрения ERP-системы — это менеджмент бизнеса. Они должны определять вектор будущего развития участвовать в переговорах на ранних этапах принципиальных договоренностей. А собственный ИТ-департамент должен в течение всего проекта вникать в дела — смотреть промежуточные варианты, сверять детали и направление развития ИТ-системы. Благо современные Agile-технологии ведения проектов разработки это не просто позволяют, но фактически требуют такого взаимодействия между заказчиком и исполнителем.

С. С.: Нужно ли на этапе внедрения планировать жизненный цикл корпоративной ERP-системы на длительную перспективу, учитывая при этом вероятность появления новых технологий (мобильность) или моделей развертывания (гибридные облачные архитектуры), возможность относительно безболезненной замены программного продукта, способность к масштабированию и т. д.?

М. М.: Планировать жизненный цикл корпоративной ERP-системы нужно еще задолго до внедрения — на этапе ее выбора. Естественно, система выбирается исходя из планов компании. Если развитие бизнеса — освоение новых рынков, вывод новых продуктов — является приоритетным, то, помня о жесткости материала ИТ, нужно подбирать также способное к развитию ИТ-решение.

Что мы понимаем под способностью корпоративной ERP-системы к развитию? Это возможность изменять ее системную архитектуру без нарушения непрерывности бизнеса. Системная архитектура — это первоначальные договоренности о том, что должна делать система. Если вы покупаете готовое решение, то фактически, покупаете такие договоренности вендора со среднестатистической компанией. Поскольку именно так — обобщая и усредняя запросы клиентов — вендор отбирал функции для реализации в своей ERP-системе. Понятно, что такое решение может надежно работать на стабильном наборе операций, но не будет поддерживать изменения ваших уникальных бизнес-процессов.

Изменение программного продукта, поддерживающего ключевые процессы в крупной компании, не может быть безболезненным. Но оно может быть целенаправленным, обозримым и иметь гарантированный результат. Это достигается тем, что три заинтересованные стороны — компания-исполнитель, менеджмент и ИТ-служба заказчика — ответственно договариваются об архитектуре ERP-системы. Исполнитель подписывается на то, что в рамках архитектурных договоренностей он будет способен быстро и относительно недорого развивать систему. Если же требования бизнеса заказчика выйдут за оговоренные рамки, то в разумные сроки и бюджеты исполнитель будет в состоянии реализовать необходимый функционал. Это по плечу ИТ-компаниям, которые специализируются на проектах такого рода.

Полный текст материала Сергея Свинарева «Что оживит российский рынок ERP?»

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Что оживит российский рынок ERP?»

Новая версия ПТК «Радей»

2012-03-06T14:55:49Z

AlexandraVelyaninova: переименовал Новая версия ПТК "Радей" в Новая версия ПТК «Радей»

Татьяна Лисина, к.ф.-м.н., ведущий аналитик ООО «Заказные ИнформСистемы».

Опубликовано в журнале «Коммунальный комплекс России», № 6 (июнь) 2008 ^[1]

↑ «Коммунальный комплекс России», № 6 (июнь) 2008, стр.24.

ЕРЦ — муниципальный монополист или двигатель рыночных реформ?

2012-03-06T14:55:10Z

AlexandraVelyaninova: переименовал ЕРЦ – муниципальный монополист или двигатель рыночных реформ? в [[ЕРЦ — муниципальный монополист или двигатель рыночных ...

Татьяна Лисина: к.ф.-м.н., ведущий аналитик, CUSTIS

Максим Михалев: директор по маркетингу и продажам, CUSTIS

Опубликовано в журнале ВАК «Механизация строительства и ЖКХ», № 7 (июль) 2010

Существование биллинговых центров, выполняющих расчеты и сбор оплаты за ЖКХ, до сих пор вызывает у некоторых инициаторов рыночных реформ в ЖКХ резкое неприятие. Возможно, более чем сдержанное отношение высокопоставленных чиновников и их консультантов из «Института экономики города» к расчетным центрам связано с самим фактом возникновения нового типа предприятий. На фоне регламентированных (вплоть до названий) СЭЗов, ГУИСов, МУДЭЗов, УЖСЛов и УСПИЗНов, как трава сквозь асфальт, прорастают в городах не санкционированные сверху расчетные центры.

Неоднократно высказывалось мнение, что расчетные центры являются монополистами в рамках муниципалитетов, создаются с использованием административного ресурса и, тем самым, тормозят развитие рыночных отношений в проблемной сфере. Коррупционная схема такая: собственники расчетных центров, используя административный ресурс, завышают цены на свои услуги и получают ренту монополистического положения, которой делятся с муниципальными чиновниками, обеспечивающими давление на поставщиков ресурсов и управляющих компаний.

Эта точка зрения, казалось бы, исходящая из российских реалий, на наш взгляд, представляет собой чисто теоретическую конструкцию. Вспомним недавнюю историю. Активный процесс создания городских расчетных центров начался в самом конце 90-х годов и продолжается до сих пор. Темпы создания расчетных центров снизились после вступления в силу нового Жилищного кодекса с его прямым требованием к управляющим компаниям выполнять обязанности по расчету и сбору оплаты. Однако ни ликвидировать существующие, ни остановить создание новых расчетных центров законодательно не получилось. Это и понятно, ведь большую часть так называемых управляющих компаний, созданных во исполнение руководящей и направляющей линии Жилищного кодекса, составляли тогда спешно приватизированные жилищные конторы и конторки, у которых не было ни возможности, ни желания заниматься расчетами. Не способствовали переходу расчетов в руки управляющих компаний и законы о льготах в виде скидок, усложненные региональными и даже местными новациями. Льготы надо было учитывать в квитанциях, а отчеты о размере фактически предоставленных льгот сверять с органами социальной защиты — по ним возмещались из бюджета выпадающие доходы поставщиков.

Кроме того, муниципальные власти прекрасно понимали: ежемесячные счета на оплату от РКЦ формируют платежную дисциплину населения. А ведь платежи граждан — это основа муниципальной экономики. Доходы организаций коммунального комплекса являются налоговой базой, формирующей бюджет муниципалитета, они обеспечивают финансовый фундамент текущей деловой активности поставщиков и управляющих компаний и их вклада в капитальный ремонт инфраструктуры. В случае прекращения работы городского расчетного центра, восстановление регулярного сбора платежей — дело не одного месяца при любом административном ресурсе. Простой пример — в 2009 г. в Москве появление двух квитанций по оплате за электроэнергию в почтовом ящике привело к отказу граждан платить, пока поставщики не разберутся между собой, кто имеет право выпускать квитанции и собирать оплату. Бойкот оплаты продолжался несколько месяцев. Подобным же образом реагировали граждане при конфликтах управляющих компаний, например, в Саратове.

Приведенные примеры споров поставщиков и управляющих компаний не имеют прямого отношения к деятельности расчетных центров, а лишь показывают реакцию населения, не уверенного в правильности счетов на оплату. А вот в споре о праве расчетных центров собирать платежи, который продолжался более пяти лет, незаконной объявлялась значительная и наиболее доходная часть деятельности именно биллинговых центров. Эту атаку банковского лобби ЕРЦ благополучно отбили в союзе с системами платежных терминалов. С 2010 года льготы по оплате ЖКУ переведены в денежную форму, их не надо рассчитывать в составе квитанций, платежи принимаются в банках, на почте, через платежные терминалы и интернет, а создание ЕРЦ ведется и планируется все в новых городах. Встает вопрос, чья же «злая воля» вызывает к жизни раз за разом монополистическую, нерыночную, по словам противников ЕРЦ, схему расчетов и платежей?

Попробуем разобраться в роли ЕРЦ. Предполагая, что худо или бедно мы все уже находимся в рыночных условиях, посмотрим на обсуждаемую ситуацию с точки зрения теории транзакционных издержек ^[1]. Транзакция или трансакция (от латинского слова transaction — совершение, договор) — это соглашение, сопровождаемое обычно взаимными уступками. Соглашение эффективно, если понижает производственные и транзакционные издержки всех участвующих сторон. Слишком высокие издержки могут помешать осуществлению экономического действия. Среди транзакционных издержек выделяют

издержки сбора и обработки информации,
издержки проведения переговоров,
издержки контроля,
издержки защиты выполнения контракта.

Издержки на сбор и обработку информации, на проведение переговоров, на согласование всех условий соглашений возникают до подписания договора. После подписания соглашения стороны несут издержки на контроль и защиту исполнения договора. Не бывает рыночной экономики без транзакционных издержек. Их можно только минимизировать.

Сторонами соглашения о купле-продаже коммунальных и жилищных услуг являются граждане как потребители и плательщики, управляющая компания и поставщики ресурсов как поставщики работ, услуг, ресурсов и получатели платежей. Заинтересованной третьей стороной является муниципалитет — владелец коммунальной инфраструктуры и распорядитель средств субсидий на оплату, а значит, потребитель информации поставщиков, управляющих компаний и источник разнообразных отчетов для региональных властей. Особняком стоит ЕРЦ, роль которого мы и пытаемся выяснить.

Остановимся, для простоты, только на издержках контроля исполнения договора в области потребления и оплаты коммунальных и жилищных услуг. Для этого рассмотрим ситуацию, когда в городе законным образом созданы одна или несколько управляющих компаний. Каждая управляющая компания провела процесс подписания договоров со всеми жильцами обсуживаемых домов, подписала соглашения со всеми поставщиками ресурсов, договорилась о выполнении работ со своими подрядчиками. Поставщики получили подряды от муниципалитета на использование коммунальной инфраструктуры, а муниципалитет утвердил тарифы на поставку ресурсов населению. Вот такая идеальная модель. Посмотрим, как развиваются далее взаимоотношения сторон, пока без ЕРЦ, учитывая оппортунизм всех субъектов, выражающийся в действиях, направленных на достижение максимальной выгоды без учета интересов других сторон.

На рисунке представлена схема отношений между сторонами при поставке коммунальных услуг. Выясним, например, последствия оппортунистических действий нового субъекта отношений купли-продажи коммунальных и жилищных услуг — специализированной управляющей организации. По Жилищному кодексу ^[2] все функции взаимодействия с поставщиками ресурсов, выставление счетов населению и обеспечение оплаты, а также все работы по содержанию жилого фонда и капитальному ремонту домов возложены на управляющие организации.

Здесь сплошными стрелками показаны услуги и работы, пунктирными — денежные потоки, а широкими стрелками — счета на оплату и отчеты. Места возможного проблемного поведения управляющей компании обозначены символически разрывом стрелки путем перечеркивания ее крест-накрест. Следствия такого поведения для других участников отношений сведены в таблицу.

Номер	Проблемное поведение	Следствие для граждан	Следствие для поставщиков
1	УК не ведет расчета квитанций	Неудобство оплаты по абонентским книжкам/расчетным листкам поставщиков, необходимость сверки начислений с поставщиками	Уменьшение сборов
1,2,3	УК не ведет учета аварий, недопоставок	Переплата, необходимость сверки начислений в аварийные периоды	Уменьшение сборов, перерасчеты задним числом
4	УК задерживает перечисление оплаты поставщикам	Отключения	Отсутствие оборотных средств, в том числе для оплаты налогов по начислению
4	УК не оплачивает задолженность перед поставщиком	Отключения, повторное взимание оплаты при банкротстве УК, судебные издержки	Отсутствие оборотных средств, в том числе для оплаты налогов по начислению, судебные издержки
5	УК выполняет не все работы (объемы, состав)	Переплата, ухудшение состояния дома
6,8	УК использует платежи на кап. ремонт не по назначению	Не накапливаются средства для кап. ремонта, ухудшение состояния дома, повторная оплата капремонта
2,6	УК не ведет учета по домовым счетчикам	Переплата по «корректировке»	Уменьшение сборов
7,8	УК оплачивает завышенные объемы работ/услуг	Переплата, ухудшение состояния дома
9	УК не отчитывается перед муниципальными властями	Бесконтрольность УК, ухудшение состояния дома

В 2006 году директор МУП «ЕРКЦ Саратова» Алексей Попеко так прокомментировал проблему контроля за деятельностью управляющих компаний: «Надо понимать, что руководство управляющих организаций будет всегда объективно тяготеть к выходу из ЕРКЦ. Это общероссийская проблема. Понятно, что никто не хочет, чтобы об их расчетах и полученных деньгах знали другие. Сегодня в Саратове эта тенденция набирает обороты. Практика функционирования расчетно-кассовых центров в России показывает, что ЕРКЦ, ИВЦ или ИРЦ успешно функционируют там, где власти и поставщики ресурсов участвуют в стабилизации зоны обслуживания этих институтов, не допуская 'выхода' управляющих организаций».

Для муниципальных властей бесконтрольная деятельность управляющих компаний неприемлема по ряду причин. В соответствии с Жилищным кодексом муниципалитет, являясь владельцем коммунальной инфраструктуры, практически не имеет рычагов влияния на ситуацию в ЖКХ. Обязанности управляющих организаций в отношении властей не определены, не установлен законодательно порядок обеспечения преемственности при смене управляющих организаций, порядок использования и передачи технической информации и абонентской базы. Это означает, что даже при плановой замене управляющей организации преемнику придется начинать практически «с нуля», не говоря уже о ситуациях банкротства, рейдерского захвата или банального исчезновения управляющей компании — однодневки. Но ведь местная власть не может полностью устраниться от проблем управления жильем хотя бы потому, что в представлении граждан она продолжает быть «крайней» при любых условиях и независимо от форм собственности на жилье, а устранение означает радикальное снижение качества управления муниципальным образованием. Это вопрос политический и, не в меньшей степени, вопрос конкурентоспособности муниципального образования, его привлекательности для жизни и бизнеса. Ведь не секрет, что конкуренция между поселениями существует всегда, а муниципальная реформа ее только усилила. Если город действительно хочет создать конкурентную среду, то он должен найти способ отчуждать и сохранять информацию о жилье, об инфраструктуре и об абонентах управляющих организаций.

Еще один ключевой фактор — позиция поставщиков ЖКУ ^[3]. Общим узким местом для всех поставщиков ЖКУ является сбыт услуг населению. Если сбыт поставлен плохо, то вместо живых денег за свои услуги поставщики получают на балансе просроченную дебиторскую задолженность. Особенно остро это стоит для поставщиков так называемых «неотключаемых» услуг. Все поставщики, как правило, не вполне доверяют управляющим организациям в финансовом плане и предпочли бы вести дела с населением напрямую, как это до сих пор делают электросбыты, если бы не проблема организации работы с многомиллионной армией розничных потребителей.

Перечисленные вопросы снимаются при организации в городе расчетного центра. В рамках теории издержек это означает, что ЕРЦ является тем социальным институтом, который транзакционные издержки снижает. При этом очевидно, что ЕРЦ образуется совершенно на рыночных принципах, предлагает востребованную услугу (комплекс услуг) и появляется там, где транзакционные издержки с ним ниже, чем без него. Опыт создания расчетных центров показывает, что коммерческих поставщиков невозможно принудить работать с ЕРЦ, если их собственные затраты на абонентскую службу меньше предлагаемой стоимости аутсорсинга информационно-расчетных услуг. Кроме того, в крупных городах зачастую действуют несколько биллинговых центров, коммерчески успешных, пока сохраняется правило снижения транзакционных издержек. Последнее полностью опровергает доводы противников ЕРЦ, основанные на воображаемом монополизме расчетных центров.

Подводя итоги, отметим, что перманентная востребованность единых расчетных центров и есть лучшее доказательство их рыночной природы и необходимости в условиях реформирования жилищно-коммунального хозяйства страны.

↑ Шаститко А. Е. Новая институциональная экономическая теория / 4-е перераб. и доп. изд. — М.: ТЕИС, 2010. — 828 с — ISBN 978-5-7218-1110-4.
↑ Жилищный кодекс Российской Федерации (ЖК РФ) от 29.12.2004 N 188-ФЗ
↑ В. Е. Рахтеенко «Какой расчетный сервис нужен поставщикам ЖКХ», «ЖКХ» (Ежемесячный журнал руководителя и главного бухгалтера), № 11, ноябрь 2005, стр. 73-78.

ЕИРКЦ — источник актуальной информации

2012-03-06T13:55:08Z

AlexandraVelyaninova: переименовал ЕИРКЦ - источник актуальной информации в ЕИРКЦ — источник актуальной информации

Авторы

Татьяна Лисина, к.ф.-м.н., ведущий аналитик компании CustIS (Заказные ИнформСистемы)

Квитко Никита, руководитель проектов компании CustIS (Заказные ИнформСистемы)

Опубликовано в журнале «Коммунальный комплекс России», № 6 (июнь) 2009 ^[1]

Во многих городах информационная система по начислению оплаты за ЖКУ была первым реальным свидетельством наступления эпохи информационных технологий для населения. Вторым таким свидетельством, мы уверены, должны стать порталы муниципальной и региональной власти, которые будут эффективно использовать актуальную информацию ЕИРКЦ для исполнения делегированных им полномочий.

↑ «Коммунальный комплекс России», № 6 (июнь) 2009, стр.36-38.

Полезные метрики покрытия. Практический опыт и немного теории (Александр Ильин, SQADays-2011)

2012-03-01T00:52:40Z

StasFomin:

Аналитик и Тестировщик в одном лице – путь к качеству (Максим Цепков, SQADays-2011)

2012-03-01T00:44:41Z

MaksTsepkov:

Opensource и качество, или не плодите софт в неволе (Виталий Филиппов, SQADays-2011)

2012-03-01T00:39:35Z

StasFomin:

Раздвоение тестирующей личности или эффективная организация параллельного тестирования нескольких проектов (Александр Калугин, SQADays-2011)

2012-03-01T00:25:49Z

StasFomin:

Обучение команды профессиональным навыкам (Александр Орлов, SQADays-2011)

2012-02-29T13:49:33Z

StasFomin: Новая страница: «== Аннотация == Категория:Александр Орлов ;Докладчик: [[:Категория:Александр Орлов|Алекс...»

Эффект горизонта в тестировании (Максим Гриневич, SQADays-2011)

2012-02-29T13:39:10Z

StasFomin: Новая страница: «== Аннотация == ;Докладчик: [http://ru.linkedin.com/in/maksimgrinevich Максим Гриневич] <blockquote> Вместе вспомним...»

Квантовые скачки длиной в два года - как переключиться в режим менеджера? (Вячеслав Панкратов, SQADays-2011)

2012-02-29T13:33:30Z

StasFomin: переименовал Квантовые скачки длинной в два года - как переключиться в режим менеджера? (Вячеслав Панкратов, SQADays-2011) в [[Квантовые скачк...

Приоритезация методов верификации требований (Сергей Мартыненко, SQADays-2011)

2012-02-29T12:00:13Z

StasFomin:

Методика проведения независимой оценки процесса тестирования в проектах (Михаил Павлов, SQADays-2011)

2012-02-27T17:52:42Z

StasFomin:

Создаем привлекательный HR-бренд

2012-02-27T14:53:35Z

AlexandraVelyaninova: Новая страница: «<blockquote> ''Руководитель HR-службы Евгения Удалова рас...»

Руководитель HR-службы Евгения Удалова рассказала журналу «Директор по персоналу» о создании позитивного бренда компании-работодателя. Комментарий Евгении опубликовали в статье «Чтобы лучшие сотрудники хотели у вас работать» под заголовком «Создаем имидж компании, ориентированной на профессиональное развитие персонала». Мы публикуем полный ответ Евгении.

Привлекательный и позитивный HR-бренд — мощный инструмент кадровой политики в динамично развивающейся организации. Как и любой проект, формирование бренда работодателя требует системного подхода: нужно планировать мероприятия, анализировать достигнутые результаты и корректировать свои действия. А главное — нужно понимать, что этот проект зачастую не завершается никогда.

Следующий важный момент, который не стоит упускать из виду, — это поддержание баланса между внешним брендом работодателя и внутренним. «Лицо» должно соответствовать корпоративной культуре и реализуемой кадровой политике.

Специфика работы в IT-индустрии такова, что нужно постоянно обращать внимание на рынок молодых специалистов. Мы должны заявлять о себе как о потенциальном работодателе, когда наши будущие сотрудники еще учатся в профильных вузах. Для этого мы регулярно проводим ярмарки вакансий на интересных для нас факультетах, выступаем спонсором олимпиад по программированию, организуем семинары для студентов, на которых рассказываем о современных IT-технологиях и практиках.

Для создания имиджа компании, ориентированной на профессиональное развитие персонала, мы тесно сотрудничаем с IT-сообществами и организуем своими силами небольшие конференции и круглые столы. Достойное внимание уделяется личному PR экспертов и ключевых специалистов во внешнем мире. Ведь высококвалифицированные сотрудники хотят работать в профессиональной среде, значит, нужно показать им, что в вашей компании для этого созданы все условия.

Однако в гонке за лучшими из лучших нельзя забывать про поддержку специалистов, которые уже работают в компании, про ощущение стабильности и «чувство плеча», без которых невозможно долгосрочное сотрудничество. И здесь важно все — и позиция компании по отношению к женщинам, уходящим в декрет; и поддержка в трудной жизненной ситуации; и внимание, уделяемое детям сотрудника. Не стоит, конечно, превращаться в благотворительную организацию, но порядочность в трудовых отношениях, искренняя заинтересованность в благополучии людей, которые у вас работают, — залог здоровой корпоративной культуры, а значит, и успешного HR-бренда.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Создаем привлекательный HR-бренд»

Управление вовлеченностью сотрудников: актуальные практики и инструменты

2012-02-27T07:55:09Z

AlexandraVelyaninova:

Руководитель службы персонала Евгения Удалова рассказала порталу «Планета HR» об инструментах управления вовлеченностью сотрудников. С чего начать целенаправленную работу с вовлеченностью? Почему так важна информированность персонала и как ее повысить? Как привлечь сотрудников к процессу принятия решений различного уровня? Своим опытом поделились HR-директора различных компаний. Мы публикуем комментарий Евгении.

Исходя из своего профессионального опыта, могу сказать, что вовлеченность персонала базируется на трех основных «китах»: информированности, возможности влиять на развитие компании и участвовать в принятии решений. Большинство практик и инструментов, которые используются для управления вовлеченностью сотрудников, — палитра их сочетаний с различными акцентами. Если говорить о комплексной работе в этом направлении, то стоит учитывать следующие факторы:

затрагивает ли планируемая программа мероприятий базовые принципы и ценности компании, требуются ли изменения на уровне общих корпоративных компетенций, моделей поведения;

как текущая система управления организацией и основные производственные процессы должны «впитать» предлагаемую политику по управлению вовлеченностью персонала;

какие уровни организационной структуры будут охвачены комплексом мероприятий (работаем ли со всем персоналом компании, на уровне организационных единиц и т. д.).

Если в компании только начинают задумываться о необходимости целенаправленной работы с вовлеченностью, то я бы рекомендовала начать с повышения информированности персонала о том, что происходит в компании, чем она живет. Причем здесь не стоит уподобляться «желтой прессе» — поверьте, сплетни и слухи разлетаются быстро и без управленческого воздействия. Ваши усилия должны быть направлены на:

создание информационной среды (каналов распространения информации и общего информационного пространства);

определение событий, о которых вы будете рассказывать (это поможет сформировать у сотрудников представление о том, что важно, а что нет, какие усилия с их стороны ожидаются и т. д.);

формирование пула «спикеров» (их слова должны хорошо восприниматься и иметь вес; какие-то вопросы может освещать только первое лицо компании).

О чем имеет смысл информировать? Прежде всего, стоит транслировать «вниз» информацию о стратегических и тактических вызовах, которые стоят перед компанией в целом или перед конкретным бизнес-подразделением в частности, о целях, планах и задачах на ближайшее время и на перспективу. Очень полезно рассказывать сотрудникам обо всех проектах, которые запускаются в компании, о достигнутых успехах и людях, чьи усилия этому способствовали.

Как информировать? Оповещать сотрудников о важных событиях компании можно на информационных собраниях коллективов, через блоги руководства в корпоративной информационной среде, внутренние порталы профессиональных сообществ, на мини-семинарах, мероприятиях по обмену опытом и воркшопах.

Самым сложным из перечисленных путей повышения вовлеченности является привлечение сотрудников к процессу принятия решений различного уровня. Однако этот способ и наиболее эффективный, поскольку автоматически повышается уровень ответственности и автономность работы сотрудников, приходит глубокое понимание контекста и т. д. Но надо понимать, что применение этого подхода требует тщательного формирования эффективных слаженных трудовых коллективов, способных нести групповую ответственность.

В современном IT-мире крайне популярны гибкие методологии разработки (семейства Agile — SCRUM, XP). На мой взгляд, предлагаемые ими подходы к организации работы могут быть полезными в контексте рассматриваемых задач. Например, в планировании объема работ на спринт или итерацию (2–3 недели) участвует вся проектная группа (7–10 человек). Команда обсуждает содержание задач, оценивает их трудоемкость и берет на себя обязательства выполнить определенный объем работ за условленное время. Регулярное планирование итераций позволяет проектной группе хорошо понимать, на какой стадии работ они находятся и каков скоуп проекта, а также выделять главное и второстепенное. Хорошо зарекомендовали себя такие практики коллективной выработки решений, как мозговые штурмы, организационные игры, сессии моделирования и проектирования. Показательно и то, что Agile начали применять и за пределами IT-индустрии, правда, пока преимущественно в западных компаниях.

Полезные подходы, принципы и практики можно почерпнуть из концепции бережливого производства, которая опирается на вовлечение в процессы оптимизации бизнеса каждого сотрудника компании.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Управление вовлеченностью сотрудников: актуальные практики и инструменты»

User Experience Russia 2011 (Отчет Стаса Фомина)/Использование метода барьеров и стимулов для оценки интерфейсов

2012-02-21T18:22:46Z

StasFomin:

Использование метода барьеров и стимулов для оценки интерфейсов (Андрей Сикорский, UXRussia-2011)

Смотрел в записи, которую сам же и монтировал. К сожалению, сильно задержал с публикацией, ибо там была сложная головоломка — 6 кассет с трех камер, в которых были сбиты часы, и которые по периодам пересекались произвольно. Не говоря уже о таких мелочах, как практически безоператорная сьемка (камеры были расставлены заранее) и попытках вытащить смотримое из этого, и фиговой акустики зала (тонкие стенки, шум коридора, эхо). Но, как говорилось на этом мастер-классе, «конференция продолжается, до тех пор, пока есть отзывы в твиттере», так что ---.

Вроде получилось смотримо, вырезано все холостое, оставлены только результаты обсуждений.

По сути, это некая разновидность анализа с методом персонажей, когда кроме самого персонажа, строят ~~майндмап плюсов-минусов~~, ~~fishbone-diagram рисков/выигрышей~~, ах, нет, патентованную диаграмму «путь потребителя c барьерами и стимулами™». В общем, вполне можно посмотреть, если «персонажи», и мозговые штурмы любителей не приелись.

Особенно хорошо, что взята знакомая всем предметная область — организация конференций, где каждый посетитель всегда готов отвалить критики, а тут ее разумно канализировали в конструктивную игру. (В похожее я пытался сыграть на последнем SECRe, где я майндмапил на экране свободной аудитории, собирая идеи от проходящих мимо участников). Так что полезно также посмотреть и организаторам конференций — есть и разбор наиболее жмущих ошибок, и разные полезные идеи (как известные — это убедит их таки сделать), так и оригинальные.

Эксклюзивный «пошив» ИТ-систем

2012-02-20T14:42:29Z

AlexandraVelyaninova: переименовал «Эксклюзивный "пошив" ИТ-систем» в «Эксклюзивный «пошив» ИТ-систем»

Владимир Рахтеенко: Генеральный директор CUSTIS

Сергей Тихомиров: Руководитель направления «Финансовые институты» CUSTIS

Национальный банковский журнал , № 7, июль 2010.http://www.nbj.ru/publs/upgrade-modernizatsija-i-razvitie/2010/06/30/ekskljuzivnyi-poshiv-it-sistem/index.html

Сотрудники-долгожители: удача или головная боль?

2012-02-20T07:45:14Z

AlexandraVelyaninova: Новая страница: «<blockquote> ''Руководитель службы персонала [[:Категория:Евгения Удалова (Статьи)|Евгения Удало...»

Руководитель службы персонала Евгения Удалова рассказала порталу E-xecutive.ru об особенностях работы с «корпоративными долгожителями». Ценят ли современные работодатели сотрудников-старожилов? Что дает работнику многолетняя преданность одной компании? Долгожители в отделе — надежная опора или головная боль для руководителя? Мы публикуем полный текст комментария Евгении.

Отношение к сотрудникам-долгожителям зависит как от компании, так и от самих сотрудников. На своем опыте я сталкивалась с двумя основными сценариями развития событий.

Разработка методики тестирования производительности комплекса систем (Егор Еремеев, SQADays-2011)

2012-02-17T19:32:59Z

StasFomin:

Автоматизированное тестирование клиентской производительности (Павел Павлов, SQADays-2011)

2012-02-17T19:26:53Z

StasFomin: /* Видео */

Облачная инфраструктура AWS (Леонид Выговский, Сергей Волков, ADD-2011)

2012-02-17T19:19:52Z

StasFomin:

Тестирование биржевых систем в условиях высокочастотного трейдинга (Иосиф Иткин, SQADays-2011)

2012-02-17T19:14:32Z

StasFomin: