CustisWiki - Новые страницы [ru]

Под диктовку рынка... (об управлении персоналом в сфере IT в кризисных ситуациях)

2015-04-08T15:44:45Z

KseniyaKirillova:

Евгения Удалова, наш руководитель отдела персонала, поделилась с порталом CRN мнением об особенностях управления персоналом в условиях внешнего или внутреннего кризиса. Как определить верную HR-стратегию в сложной ситуации? Каковы плюсы и минусы различных стратегий? Комментарий Евгении опубликован в материале «Под диктовку рынка…», посвященном проблемам кризисного управления.

Время «непопулярных решений» — это всегда проверка компании на прочность: насколько крепки основы ее бизнеса и в чем они реально состоят. И здесь нет различий между небольшими и крупными фирмами — все будет определяться заложенными принципами управления, ценностями корпоративной культуры, отношением к сотрудникам.

Однозначно определить «верную» стратегию HR в такой ситуации сложно: сохранить верность принципам HR-политики или развернуть курс на 180⁰? В каждой конкретной ситуации и тот, и другой ход может быть очень сильным. Но HR-подразделение просто обязано занять активную позицию, когда для компании наступают нелегкие времена. Любой кризис: внешний, обусловленный ситуацией в экономике, резкими политическими сдвижками, или внутренний, когда сам бизнес вовремя не адаптировался к рыночным трендам и требует серьезной «пересборки», — это необходимость сделать выбор, в котором можно увидеть как угрозы, так и возможности.

Если компания выбирает стратегию «выживания», сохранения позиций (оптимизация бизнес-процессов, минимизация издержек и, как следствие, сокращение персонала, закрытие проектов), то очень часто происходит полная смена HR-команды. На место команды «созидателей» приходит команда кризисного управления, которая после выполнения своей функции (проведения «непопулярных решений») покидает компанию. Плюсы очевидны: программа мероприятий будет проведена эффективно, в поставленные сроки и без излишних «сантиментов». При таком варианте важно, чтобы не были утеряны ключевые специалисты, «секреты мастерства» — этот фокус должно держать корпоративное ядро.

Компаниям, выбирающим альтернативную стратегию, наоборот, нужно сделать ставку на текущую команду по управлению персоналом. Чтобы справиться с кризисом, компания будет стремиться перейти в новый формат взаимоотношений с сотрудниками и общими усилиями решить:

как мы должны измениться, чтобы справиться с ситуацией?
что мы должны перестать делать?
куда направить высвобождающийся ресурс?
что может сделать каждый в рамках своей позиции?
способен ли он выстроить новую деятельность и вписаться в нее?

И здесь нет никакого лукавства. Компания объявляет всеобщую мобилизацию, выстраивая честный и открытый диалог с персоналом. Те, кто не готов поддерживать фирму в трудные времена, кто не считает себя ее частью, все равно уйдут: испугаются изменений, убегут от проблем, не считая их своими, и отправятся на поиски «лучшей доли». Но зато те, кто останется и будет прилагать усилия к тому, чтобы «вытянуть» компанию из сложной ситуации, будут вкладываться в ее развитие, смогут по праву называться корпоративным ядром, по-настоящему лояльным организации. И, естественно, при позитивном исходе именно они займут лидирующие позиции в «обновленной» компании, которую «выносили на руках».

При таком подходе роль HR заключается в интеграции (транслирование, поддержка, соучастие) и развитии сотрудников. Людям нужно помогать меняться: запускать программы обучения и переподготовки сначала «по месту», а затем — более комплексно, если позволяет бюджет и время; помогать каждому, кто искренне готов вкладываться в развитие компании, найти место в новой деятельности. Все это должно помочь компании накопить ресурс развития для будущего решительного шага, рывка вперед, и делать это нужно вместе с персоналом. Это особенно актуально для IT-сферы, ведь можно без преувеличения сказать, что IT-компании — это люди, которые в них работают.

Любые правки этой статьи будут перезаписаны при следующем сеансе репликации. Если у вас есть серьезное замечание по тексту статьи, запишите его в раздел «discussion».

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Под диктовку рынка... (об управлении персоналом в сфере IT в кризисных ситуациях)»

Большие данные изменят бизнес-процессы банков

2015-04-08T14:31:55Z

KseniyaKirillova:

Дмитрий Морозов, наш ведущий специалист по проектированию IT-инфраструктурных решений, рассказал «Национальному банковскому журналу» о стремительно развивающейся технологии работы с информацией — Big Data. Каковы ключевые особенности Big Data и как они способствуют бизнес-преобразованиям? Что сегодня может предложить рынок подобных технологий в сфере банковского обслуживания? Каковы перспективы применения больших данных в России? Ответы на эти вопросы — в статье «Большие данные изменят бизнес-процессы банков».

По данным CNews Analytics, на начало 2014 года 17 из 30 крупнейших по чистым активам банков России (в том числе Сбербанк, Газпромбанк, ВТБ24, Райффайзенбанк) использовали или планировали внедрить технологии Big Data. Каков же потенциал больших данных для банков и какие изменения можно наблюдать уже сейчас благодаря Big Data?

За последние несколько лет индустрия значительно продвинулась в средствах хранения данных, и петабайтами информации уже никого не удивить. Вместе с этим появились инструменты, позволяющие обрабатывать такие объемы данных. Эти события явились предпосылками для создания технологий работы с информацией, называемых Big Data.

Big Data позволяет анализировать огромные количества информации, а при необходимости — и все доступные данные в реальном времени. Кроме того, технологии Big Data делают возможной работу с неструктурированными данными: с логами совершенно разных систем, web-контентом, фото-, аудио- и видеоинформацией. Традиционные решения, основанные на реляционных БД, создавались для обработки табличных данных и плохо подходят для современных потребностей.

Основные направления использования Big Data в банках — обработка информации с торговых площадок, оперативное получение отчетности, противодействие мошенничеству, управление рисками, маркетинг и персонализация банковских продуктов, повышение качества обслуживания.

Первой ключевой особенностью Big Data является возможность обрабатывать все данные, накопленные в информационных системах банка. С помощью Hadoop компания Visa сократила время обработки 73 млрд транзакций, накопленных за два года, с одного месяца до 13 минут. Конечно, подобные изменения в скорости обработки данных неизбежно ведут к значительным бизнес-преобразованиям.

Вторая особенность — возможность определять взаимосвязи между событиями. Big Data позволяют выявить, какое событие и когда происходит в системе. Сотрудники банка могут не знать причин события — причинно-следственную связь можно восстановить из результатов анализа, проведенного с помощью технологий Big Data. Это означает, что ответить на вопрос «Когда возникнет событие?» можно до понимания причин его возникновения. Например, новые схемы мошенничества могут быть выявлены на основе нетипичного поведения клиентов банковской системы. Банк HSBC заявляет, что в три раза повысил эффективность работы службы противодействия мошенничеству благодаря внедрению системы, использующей технологии Big Data.

Российский рынок больших данных только набирает обороты, а вот зарубежные компании уже успели оценить новые возможности. Например, кредитное агентство Experian предлагает продукт Income Insight, который прогнозирует уровень дохода человека на основе его кредитной истории. Такой подход позволяет не запрашивать сведения о доходах клиента, при этом стоимость анализа приблизительно в десять раз ниже традиционного метода. Deloitte разработала для страховой компании Aviva прогнозную модель, которая выявляет лиц, наиболее подверженных риску развития диабета, гипертонии или депрессии. Анализ информации об образе жизни, включая такие данные, как посещаемые сайты, хобби, кредитная история, избавляет Aviva от необходимости запрашивать у клиентов данные медицинских анализов.

Приведенные выше примеры все-таки представляют собой единичные случаи применения больших данных, и маловероятно, что на отечественном рынке в ближайшие годы появится что-то подобное. А вот поведенческий анализ действий клиентов для персонализации продуктов, проведения маркетинговых кампаний и повышения качества обслуживания в ближайшее время получит широкое распространение. Например, уже сейчас большой популярностью у банков пользуется расчет объема кэша для пополнения банкоматов с помощью технологий Big Data. На основе анализа востребованности наличности у потребителей для каждого банкомата рассчитывается время пополнения и объем денежных средств, что позволяет сократить количество инкассаций и время «простоя» денежной массы в банкомате, а в конечном итоге — увеличить число клиентов и их удовлетворенность услугами банка.

Таким образом, на Западе большие данные уже меняют подходы и отношение к банковским услугам и сервисам, расширяя горизонты для бизнес-творчества и делая реальным то, что еще несколько лет назад казалось фантастикой. Наблюдая за стремительным развитием технологий, можно с уверенностью утверждать, что Big Data в скором времени значительно изменят банковские процессы и в России.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Большие данные изменят бизнес-процессы банков»

Time-To-Profit применительно к IT

2015-04-08T13:44:13Z

KseniyaKirillova:

В журнале Intelligent Enterprise опубликован комментарий Елены Старыниной, нашего руководителя проектов направления «Финансовые институты», к статье, посвященной проектному подходу для разработки новых продуктов. В материале «Time-To-Profit применительно к IT» Елена рассказывает о специфике руководства проектами в IT-сфере и критериях успешности подобных проектов от внедрения до сопровождения в течение всего срока эксплуатации системы.

IT — относительно молодая отрасль, и проектный подход в ней используется довольно широко, так же как и современные проектные инструменты; сложно найти менеджера, не читавшего PMBOK и ничего не слышавшего о гибких методологиях разработки.

В то же время руководство проектами в реальном производстве и в IT отличается, и это касается не только создания новых продуктов. IT-проекты редко существуют «сами по себе» и в большинстве случаев они направлены на обеспечение и поддержку того или иного бизнес-проекта — практически любой крупный проект включает IT-разработку как самостоятельный проект, будь то высокотехнологичное производство или новый финансовый продукт, выпускаемый на рынок. Специфика IT-отрасли накладывается на производственные и управленческие традиции отраслей, в которых осуществляется автоматизация, порождая специфические требования к проектному управлению и своеобразное «ассорти» инструментов проектной работы как внутри компании-разработчика, так и с компанией-заказчиком.

Так, например, в IT-проекте работы всегда рассматриваются иерархично, а последовательность или параллельность их выполнения зависит лишь от гибкости методологии разработки. Работа с многоуровневыми целями также привычна для IT-проектов: цели различных уровней вместе с анализом интересантов и оценкой их влияния на проект часто включаются в концепцию реализации проекта, что в проектах реального производства встречается существенно реже. И это связано не только с разным уровнем зрелости проектного менеджмента в отраслях, но и с тем, что IT-проекты не могут рассматриваться вне бизнес-проекта клиента и менеджмент изначально ориентирован на выстраивание сложной коммуникации.

Критерием успешности IT-проекта по созданию нового продукта не может быть одно лишь успешное внедрение — необходимо обеспечить эксплуатацию разработанной IT-системы на предприятии, которое является развивающейся системой, то есть реализовать развитие и сопровождение IT-системы на полном жизненном цикле (в течение пяти–десяти лет). Это перекликается с упомянутой концепцией Time-To-Profit, которая утверждает: «Недостаточно выпустить — нужно еще продать», а мы соглашаемся и уточняем применительно к IT: «Недостаточно внедрить — нужно еще обеспечить длительное развитие». При этом каждый переход IT-проекта на новую стадию ознаменуется существенным пересмотром концепции (в связи со сменой целей, интересантов и приоритетов), применяемых моделей качества (в связи со сменой приоритетов) и способов коммуникации с клиентом, а значит, без умелого применения гибких методологий и практик работы с динамично меняющимися требованиями здесь тоже никак не обойтись.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Time-To-Profit применительно к IT»

Слабые и сильные DDoS-атаки

2015-04-08T11:40:34Z

KseniyaKirillova:

Виталий Филиппов, наш ведущий разработчик и эксперт по веб-технологиям, рассказал журналу Information Security о том, каким типам атак могут подвергаться сетевые ресурсы и сервисы. Что представляют собой DDoS-атаки? На что они потенциально могут быть направлены и как можно обеспечить безопасность сетей? Ответы на эти вопросы — в материале «Слабые и сильные DDoS-атаки».

DDoS (Distributed Denial of Service) — самый распространенный тип атаки на интернет-ресурсы и сервисы. Это не взлом, а попытка занять мощности сервиса ненужными запросами, чтобы он не успевал обрабатывать значимые, временно «выходя из строя». Распределенными (distributed) атаки называются потому, что ведутся «ботнетами», то есть сетями, состоящими из большого числа инфицированных машин (вплоть до нескольких сотен тысяч). Создавать ботнеты злоумышленникам сейчас нетрудно, учитывая широкое распространение уязвимостей и слабую защиту пользовательских компьютеров, серверов и другого оборудования; например, на домашние Wi-Fi-роутеры производители сами устанавливают бэкдоры (от англ. back door — чёрный ход) — программы, дающие доступ к системе и выставленные во внешнюю сеть.

Ботнеты в большинстве своем состоят из пользовательских компьютеров с ОС Windows, но зарегистрированы также ботнеты из домашних роутеров, компьютеров с ОС Mac OS, WordPress-сайтов, Linux-серверов. Ботнет не обязательно проводит атаку непосредственно сам. Существуют аmplification-атаки (атаки с усилением), заключающиеся в том, что на публичные серверы с уязвимой конфигурацией ПО отправляются маленькие запросы, заставляющие их отправлять гораздо большие ответы, но не обратно, а на атакуемый сервер. Это позволяет, имея канал относительно небольшой емкости, генерировать огромный трафик и полностью занимать канал оператора связи.

В последние годы пользуется популярностью усиление атак через UDP-протоколы (DNS, NTP и подобные) с подделкой IP-адреса отправителя (англ. spoofing — мистификация, подмена). В теории правильно настроенная сетевая инфраструктура должна отсекать пакеты с подделанными адресами, однако далеко не все сети настроены правильно и за 2013–2014 годы больше половины атак были именно этой разновидности.

Фактически сейчас существуют обширные рынки как услуг DDoS-атак, так и защиты от них. Стоимость услуг зависит от мощности атак и размеров ботнетов, но в целом цены довольно демократичны (начинаются от $100 в день), поэтому DDoS весьма популярны и часто используются как средство конкурентной или политической борьбы.

DDoS распределяются по объектам атаки, то есть атакуемым уровням инфраструктуры: они могут быть направлены на приложения, HTTP-серверы, сетевой стек операционной системы, исчерпание канала или сетевую инфраструктуру. Легче всего атаковать приложение как самый медленный элемент конструкции; сложнее всего — затруднить работу сетевой инфраструктуры или исчерпать канал. Сложность атак на HTTP-серверы и сетевой стек находится примерно посередине. Однако для их осуществления в основном используются специфические особенности реализаций различных сетевых протоколов (медленная отправка HTTP-запросов, переустановка SSL-соединений, SYN-flood), поэтому многие подобные атаки отражаются путем установки и настройки правильного ПО — например, медленных HTTP-запросов «боятся» серверы Apache и IIS, но абсолютно не боится nginx. Встречаются и комбинированные атаки — сразу на несколько уровней инфраструктуры.

Что делать? Заранее устанавливать, а затем обновлять и поддерживать продуманную систему фильтрации трафика экономически целесообразно только в случае частых, постоянно повторяющихся DDoS-атак. Высокая стоимость будет обусловлена еще и необходимостью широкого сетевого канала, так как если канал будет узкий, его емкость будет исчерпана запросами еще перед системой фильтрации. В остальных случаях следует определить мощность атаки, изучив количество и тип запросов, ситуацию с трафиком и другие показатели, и действовать в зависимости от силы нападения. Если атака направлена на приложения или ОС, а ботнет небольшой, ее вполне реально отразить силами грамотного системного администратора (настроив черные списки и др.). Если же цель атаки — исчерпание канала или сетевая инфраструктура, крайне желательно отражать ее за пределами дата-центра и лучше сразу привлекать компании, специализирующиеся на защите от DDoS.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Слабые и сильные DDoS-атаки»

На полном жизненном цикле

2015-04-07T15:10:16Z

KseniyaKirillova:

Игорь Беспальчук, руководитель проектов дирекции развития технологий нашей компании, прокомментировал статью, посвященную неоправданным ожиданиям в проектном управлении, опубликованную на сайте журнала Intelligent Enterprise. В материале «На полном жизненном цикле» он рассказал о том, в чем заключаются особенности проектирования сложных IT-систем масштаба предприятия и почему для успешной реализации проекта необходимо учитывать полный жизненный цикл IT-системы.

В мире IT есть особый случай проектного управления — когда речь идет о проекте разработки специальных, ориентированных на конкретный бизнес, IT-систем масштаба предприятия.

Обычно проект разработки IT-системы признается успешно завершенным, если система внедрена, началась промышленная эксплуатация и при этом удалось избежать существенных перерасходов времени и денег. О том, как скажется «успешный проект» на будущем предприятия, мало кто задумывается.

Дело в том, что такого рода системы не могут быть однократно разработаны, внедрены и эксплуатируемы в дальнейшем без существенных изменений. Само предприятие является развивающейся системой, и IT-система также должна рассматриваться как развивающаяся на полном жизненном цикле (который может быть и пять, и десять лет).

Однако очень редко в критерии успеха проекта закладываются такие качества, как развиваемость и масштабируемость создаваемой системы, и еще реже достижение этих качеств проверяется. И получается, что «успешно завершенный проект» на самом деле породил нечто, что не поддается развитию, модернизации или масштабированию с ростом бизнеса. Но проект давно завершен, а руководитель получил премию и ушел выполнять новый «успешный проект в кратчайшие сроки» в другой компании.

Чтобы избежать подобной ситуации, IT-систему необходимо проектировать на полном жизненном цикле, в перспективе возможного развития и с учетом долгосрочных атрибутов качества. И проверять это «внутреннее» качество системы следует не менее тщательно, чем качество «внешнее», доступное наблюдению простого пользователя.

Проверить качество проектирования и оценить полученный результат можно только посредством экспертизы принятых архитектурных решений. Экспертиза проекта в строительстве для нас понятна и привычна, а вот в отношении IT-систем такая практика еще не наработана, и предприятия-заказчики часто проявляют фатальную доверчивость и небрежность.

Только если полученный результат (внедренная IT-система) проверен и оценен как удовлетворительный и по внешнему, и по внутреннему качеству — с учетом полного жизненного цикла системы, — можно говорить о действительно успешном проекте.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «На полном жизненном цикле»

Долгосрочное партнерство в эпоху перемен

2015-04-07T12:14:05Z

KseniyaKirillova:

В «Национальном банковском журнале» опубликовано интервью с Сергеем Тихомировым, первым заместителем генерального директора нашей компании, посвященное новым формам сотрудничества с клиентом и развитию партнерских отношений в кризисной экономической ситуации. Что необходимо для масштабного развития российских технологий? Каким образом долгосрочное партнерство позволяет достичь поставленных целей развития бизнеса? В чем заключается важность целостного решения стратегических задач? Ответы на эти и другие вопросы — в материале «Долгосрочное партнерство в эпоху перемен».

NBJ: В последние несколько месяцев российский рынок информационных технологий находится в ситуации неопределенности в связи с экономической и политической конъюнктурой. Как вы оцениваете обстановку и каковы перспективы, на ваш взгляд?

С. Тихомиров: Как известно, любое переходное состояние можно воспринимать либо как проблему, либо как возможность. Я бы расценивал текущую ситуацию как хороший шанс для качественного развития российской ИТ-отрасли, в первую очередь в сегменте сложного прикладного программного обеспечения. Именно в области автоматизации бизнес-процессов, в том числе в банковской сфере, у российских игроков наибольшие перспективы: на рынке уже сейчас существуют конкурентные технологии и разработки, выстроены производственные процессы, есть высококлассные специалисты. Понятно, что пока их недостаточно, в чем-то они уступают западным, а процесс переориентации на российские решения должен быть постепенным. Но при создании определенных условий этот переход может состояться за два-три года, что для потенциальных долговременных результатов совсем не много. Так что я бы не рассматривал текущую политическую ситуацию как причину — она только «подсветила» ранее существовавшие устремления и, возможно, позволит нам преодолеть ригидность, консервативность системы и активнее действовать в данном направлении. Продолжать ли жить в парадигме технологического заимствования? Выбор за нами.

NBJ: Какие условия, по-вашему, должны быть созданы для дальнейшего развития российских технологий? И кто должен их создать?

С. Тихомиров: Разработка технологической инфраструктуры — это, безусловно, долгосрочный инвестиционный проект. Крупные системообразующие организации, имеющие стратегию развития на десятилетия вперед, давно осознают значимость влияния на технологии и преимущества близости конечного потребителя к процессу их создания, к ядру разработки. Технологическая независимость дает возможность сократить производственные циклы, не адаптировать западные решения под российский рынок, а изначально создавать ПО под особенности и задачи российских отраслей и компаний. К тому же, как известно, кастомизация вендорских решений к бизнес-процессам крупных организаций, в том числе в банковском секторе, — это часто не менее длительный и дорогостоящий проект, чем разработка собственного или заказного решения. То есть в долгосрочной перспективе подразумевается существенная экономия.

Казалось бы, преимущества перехода лежат на поверхности. Но для масштабного развития российских технологий, например, банковского инфраструктурного программного обеспечения, нужно интегрирующее звено, способное создать площадку для этой разработки и конструкции для совместного инвестирования. В роли такого активного организующего ядра может выступить лидер рынка, государство, регулятор, банковское сообщество в лице ассоциаций или объединений. Для проектов технологической модернизации отрасли, развивающих всю экономику, необходимо создание некоей среды, способной привлечь и объединить государственные и коммерческие организации и инвестиции. Пока такой среды для всего рынка, к сожалению, нет.

NBJ: Существует ли в таком случае соответствующий запрос со стороны отдельных заказчиков? Как ваша компания реагирует на текущие изменения?

С. Тихомиров: Да, мы уже не первый год видим растущий интерес со стороны лидеров и крупных игроков рынка к российской разработке, что, кстати, подтверждает неконъюнктурность этой тенденции. Уже несколько лет мы работаем над повышением уровня технологизации: увеличиваем количество инструментов для повторного использования, то есть число функциональных блоков, из которых «собирается» решение; разрабатываем архитектурные инструменты, повышающие скорость и сокращающие стоимость разработки систем; создаем собственную технологическую платформу.

Важнее другое: у нашей компании есть ресурсы и технологии проектной деятельности, а главное — соответствующий опыт отношений с текущими клиентами, который позволяет нам выстраивать долгосрочные партнерские связи, ориентированные на развитие заказчика. Такие партнерские отношения лучше всего подходят для решения задач развивающихся компаний. Кратковременные ИТ-проекты с четким ТЗ далеко не всегда позволяют достигать поставленных целей развития бизнеса. Взаимоотношения между потребителями и поставщиками технологий изменились — они требуют большей цельности и долгосрочности.

NBJ: В чем специфика такого партнерства? Что вкладывают и что получают стороны?

С. Тихомиров: Для долгосрочной работы по созданию эффективного ИТ-инструментария необходимы определенные условия: соответствующие производственные циклы и персонал, особая мотивация и корпоративная культура. Крупные корпорации, банки и другие компании, важной частью бизнеса которых являются ИТ-технологии, заняты внутренними производственными задачами и процессами — создавать и поддерживать специальные условия для развития технологий им бывает сложно. Наверное, все видели на рынке примеры искусственного выделения такого рода инновационных отделов, которые в итоге оставались под давлением общей структуры организации и не могли функционировать полноценно. Мы же готовы выступать для заказчика в роли выделенного центра развития, заниматься развитием совместно с клиентом.

Что же касается результатов, то проекты по созданию технологического инструментария, в которые мы вкладываемся совместно с заказчиком, таковы, что в случае успешного решения выигрывают обе стороны. Клиент получает все преимущества близости к технологиям, о которых мы говорили ранее, и может воплощать свою бизнес-стратегию. А для нас этот результат означает новые возможности для дальнейшего развития.

NBJ: На ваш взгляд, все взаимоотношения между заказчиками и разработчиками в ИТ должны в скором времени перейти на эти новые формы сотрудничества?

С. Тихомиров: Конечно, нет. Существуют проверенные временем механизмы взаимодействия — сформированы типы контрактов, тендерные процедуры, другие формальные процессы, — позволяющие закупать оборудование и лицензии, разрабатывать ПО под четкие параметры и требования. Безусловно, они останутся на рынке. Но разработка сложных решений, создание новых технологий — это долгосрочная задача, в которой высока доля неопределенности и рисков для сторон в самом начале сотрудничества. Она требует новых подходов, иных форматов клиентских отношений. К таким стратегическим проектам в банках могут относиться, например, создание новых клиентских сервисов, систем поддержки принятия решений и других управленческих инструментов, проекты, связанные с управлением архитектурой предприятия, инновациями или уникальной функциональностью банка, — все те технологии, которые обеспечивают конкурентные преимущества кредитной организации.

NBJ: Чувствуете ли вы на себе давление текущей макроэкономической ситуации? Что позволяет вам оставаться уверенными в сложную эпоху перемен?

С. Тихомиров: Наша компания чувствует риски, связанные с кризисными явлениями, но мы постоянно ищем новые возможности для развития и роста. Я бы отметил несколько точек стабильности. В первую очередь, это наша включенность в наиболее важные, бизнесообразующие или обязательные в силу отраслевой специфики задачи заказчиков. Вместе с клиентами мы занимаемся сложными долгосрочными вопросами, которые имеют ключевое значение для их бизнеса. В кризисных условиях значимость такого рода задач либо незначительно снижается, либо, наоборот, существенно возрастает.

Два других важных момента в нашей работе с заказчиками тесно взаимосвязаны. Это клиентоориентированность и партнерство, о котором я говорил выше. На протяжении последних лет мы вырабатываем такие форматы отношений и организации производства, которые позволяют нам вместе с клиентом эффективно решать именно целостные стратегические задачи. С рядом наших ключевых заказчиков мы создаем совместные центры компетенций, выстраиваем процессы проектирования архитектурных решений, расширяем рамки долгосрочных взаимоотношений. Наше партнерство подразумевает общий предмет (создание новых технологий), общие цели (совместное развитие, взаимовыгодный результат) и общие риски. Со своей стороны мы вкладываем в данные проекты развития лучшие ресурсы, ограничивая свои возможности в других направлениях. Поэтому для нас это тоже стратегический выбор, способный определить будущее нашей компании.

NBJ: Чем ваша компания планирует заниматься в ближайшие годы — куда развиваться, на чем концентрировать усилия?

С. Тихомиров: Мы продолжаем планомерно реализовывать стратегию компании. В качестве векторов роста мы определяем углубление партнерских отношений и дальнейшее развитие долгосрочных проектов с нашими ключевыми заказчиками, а также увеличение клиентской базы, в том числе за счет компаний из смежных отраслей, в частности из сферы страхования. Безусловно, мы продолжим работать над повышением эффективности и технологичности производства, но наша главная цель — выстраивать с клиентами долгосрочные партнерские отношения, чтобы совместно решать их стратегические задачи с помощью такого мощного инструмента, как ИТ.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Долгосрочное партнерство в эпоху перемен»

Жизнь быстрее стратегий (о стратегии, итогах года и прогнозах на 2015 год)

2015-04-06T14:42:08Z

KseniyaKirillova:

Сергей Тихомиров, первый заместитель генерального директора нашей компании, рассказал журналу «Системный администратор» об изменениях стратегии развития компании и прогнозах на 2015 год. Каких успехов уже удалось достичь? Как будет развиваться ИТ-отрасль в текущем году? Ответы на эти вопросы — в материале «Жизнь быстрее стратегий».

«Системный администратор»: Как изменилась стратегия развития вашей компании в 2014 году? Какие были успехи и что пришлось отложить?

С. Тихомиров: Стратегия компании — это ее долгосрочные устремления, которые должны слабо зависеть от конъюнктурных изменений, особенно в рамках одного-двух лет. Это внутренний стержень, основа, на которую бизнес опирается даже в неспокойные времена. У нашей компании есть долгосрочная стратегия, и мы планомерно занимаемся ее реализацией. Разумеется, мы готовы реагировать на текущую обстановку и, если понадобится, вносить коррективы, но на данный момент такой необходимости не возникло. Что касается наших стратегических устремлений, то мы работаем над тем, чтобы стать провайдером корпоративного и социального развития благодаря созданию уникальных ИТ-систем высокого качества. Мы стремимся развиваться вместе с нашими клиентами, выстраивать партнерские отношения, направленные на реализацию их ключевых бизнес-задач с помощью ИТ, выступать в роли выделенного центра развития компаний-клиентов. И для этого мы совершенствуем не только ИТ-инструментарий и технологии, но и, в первую очередь, формы и механизмы выстраивания долгосрочных клиентских отношений.

«Системный администратор»: Ваш прогноз на год 2015-й. Как будет развиваться российская ИТ-отрасль в эпоху санкций? Какие новые тренды выйдут на первый план?

С. Тихомиров: Любые изменения нужно рассматривать как потенциальные возможности, и с этой точки зрения текущая ситуация может стать импульсом для качественного развития российских технологий и для поиска новых партнеров и рынков. Вполне возможно, российские разработчики и производители в ближайшие годы усилят свои позиции. Это касается в первую очередь сегмента разработки сложного программного обеспечения, автоматизации бизнес-процессов, но экспертиза будет наращиваться и в других областях. Стоит ожидать переориентации части ИТ-бюджетов на внутренний и азиатский рынки. В области ИТ-инфраструктуры в следующем году останутся актуальными большинство текущих трендов: будут развиваться облачные технологии и виртуализация, увеличится доля свободного программного обеспечения, на рынке СУБД вырастет объем PostgreSQL, продолжится строительство внешних ЦОДов, развитие функционала публичных облаков для малого и среднего бизнеса, разработка частных облаков для крупных корпораций, сохранится интерес к технологиям Big Data. Но самое главное, на ИТ-рынке будут все больше цениться долгосрочные партнерские отношения, позволяющие максимально эффективно работать на общий результат.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Жизнь быстрее стратегий (о стратегии, итогах года и прогнозах на 2015 год)»

Интеграция — главная ИТ-услуга для госсектора

2015-04-06T13:21:36Z

KseniyaKirillova:

Андрей Гущин, руководитель направления «Государственный сектор», рассказал порталу CNews о проблемах коммерческого сопровождения свободного ПО, актуальных задачах ИТ-департаментов и особенностях сложных ИТ-проектов. Комментарий Андрея опубликован в материале «Интеграция — главная ИТ-услуга для госсектора» в рамках обзора «Рынок ИТ-услуг 2014».

Развитие управления проектами и критериев качества в ИТ (Максим Цепков на AgileDays-2015)

2015-03-22T09:42:52Z

MaksTsepkov:

Доклад на сайте AgileDays, прочитан 19.03.2015. 
По тем же слайдам был доклад на CodeFest в Новосибирске 29.03
Презентация на slideshare
Видео на Vimeo (в статье тоже есть)

Менеджеры проектов, руководители разработки (как бы не назывались их должности), в большинстве своем осваивают управление разработкой на своем опыте, сильно зависящем от традиций компаний и проектов, где они работали, от наставников. Без систематического изложения, потому что его практически нет. А тренинги обычно очень конкретны, касаются практик или личного опыта тренера. По сути, получается "разработка по примерам" вместо изучения руководства с концептом. А примеры у всех - разные, из разных времен и на разных языках.

В докладе сделана попытка представить если не цельный концепт, то систематичное изложение, Big Picture с позиционированием примеров в общем поле. По опыту выступления, попытка удалась.

Что делать, если на отдыхе потерялась банковская карта?

2015-01-21T16:41:34Z

OlgaChekhunova:

Наши эксперты — Алексей Зенин, ведущий аналитик направления «Финансовые институты», Владимир Меркулов, руководитель проектов направления «Финансовые институты», Елена Старынина, руководитель проектов направления «Финансовые институты», и Максим Цепков, главный архитектор дирекции развития решений, ответили на вопросы редакции «Московского комсомольца» о том, что делать в случае потери банковской карты за границей, с какими сложностями может столкнуться клиент в путешествии и каких рекомендаций лучше придерживаться в поездках. Читаем об этом в статье «Что делать, если на отдыхе потерялась банковская карта?».

«Московский комсомолец»: Клиент находится за границей, имеет при себе российские банковские карты. И вот он теряет вместе или по отдельности: саму карту и российскую симку, к которой привязаны коды для входа в интернет-банк. Или карту по каким-то причинам заблокировал банк. Какие возможны варианты? Сможет ли он по телефону или скайпу, через чат банка решить все эти вопросы? И главное — в какие сроки? Можно ли будет получать SMS-коды на другой телефон, например, местного провайдера? Как можно максимально подстраховать себя в этих случаях, отправляясь в длительное путешествие или командировку?

Алексей Зенин: «Многие банки (в их числе Авангард и Московский Кредитный Банк) позволяют подтверждать операции в интернет-банке либо по SMS, либо по карте одноразовых паролей. Причем метод подтверждения можно выбрать непосредственно перед операцией. Поэтому в качестве меры предосторожности нужно перед поездкой получить в банке карту одноразовых паролей и взять ее с собой. При этом перевозить ее отдельно от карты (карта — в кошельке, коды — в багаже)».

Владимир Меркулов: «Чтобы не подвергать опасности карту одноразовых паролей, можно воспользоваться маленьким трюком: с собой в поездку ее вообще не брать, но перед путешествием открыть на ней несколько паролей (обычно 3–4 штуки достаточно) и выписать себе на какую-нибудь бумажку. В этом случае, даже если бумажка потеряется, для нашедшего (или укравшего) это будут лишь непонятные цифры и ваши одноразовые пароли останутся в сохранности.

Правда, чтобы этот трюк сработал, необходимо, чтобы при подтверждении онлайн-операций банк запрашивал коды по порядку, как они указаны на карточке. Некоторые банки (например, Московский Кредитный Банк и Сбербанк) запрашивают коды в случайном порядке, и с ними описанный трюк не сработает.

Ну и еще есть такая банальная штука, как две платежные карты, привязанные к одному счету. Такое есть, например, у Альфа-Банка. В поездку можно взять обе карты, но хранить их в разных местах.

Алексей Зенин: «В случае если нет ни карты, ни паролей, ни телефона — все зависит от банка. У Райффайзенбанка, например, есть услуга экстренной выдачи наличных за границей при проблеме с картой. Нужно обратиться в местное отделение банка с загранпаспортом. Доступно для всех карт, для премиальных — без комиссии.

Насчет Western Union — вероятно, банк может пойти навстречу клиенту и отправить деньги переводом, но только на его же имя! Но здесь все зависит от конкретной ситуации и желания сотрудников Банка пойти навстречу клиенту».

Елена Старынина: «При необходимости перевода себе денег с утраченной карты есть как минимум две проблемы. Первая — преодолеть «сервисы», обеспечивающие безопасность удаленного банкинга. Вторая — успеть заблокировать карту до того, как ей смогут воспользоваться злоумышленники. Вход в интернет-банк может осуществляться разными способами: с помощью постоянных логина и пароля для клиента, постоянного логина и пароля с разовым кодом для каждого сеанса, постоянного логина и разовых кодов для каждого входа. В первом варианте проблем нет — достаточно помнить логин и пароль и иметь при себе карточку с разовыми кодами или ключ электронной подписи (которые важно хранить в поездке отдельно от карт и телефона). В двух остальных вариантах готовьтесь к телефонному квесту — за границей потеря или кража сотового и привязанной к нему карты автоматически означает, что нужно дозвониться в российский банк на линию поддержки клиентов.

На сайте банка всегда есть номер телефона для связи с клиентской службой. В худшем случае это всего один номер, начинающийся на 8 (800) и который в таком виде из-за границы набрать не удастся (фактически нужно набирать +7 (800) или узнавать специальный номер для звонков из-за рубежа). Звонок из-за границы будет платный, тарифицируемый по правилам международного роуминга. Как правило, указанный на сайте номер работает на все клиентские сервисы и гарантирует, что, позвонив, вы будете долго переключаться по меню нажатием клавиш в тональном режиме или ждать ответа операторов, для которых ваш звонок очень важен, но которые в данный момент очень заняты. Есть банки (например, Россельхозбанк), на сайте которых указаны номера телефонов сопровождения непосредственно для держателей карт банка, в этом случаев вам повезло чуть больше — ожидание будет длиться меньше, хотя звонок тоже будет платный. Некоторые банки указывают на сайте контакты Skype для звонков и письменных обращений клиентов — на них можно звонить, но не стоит писать: как показывает личный опыт, сообщения остаются без реакции. (Любопытно, что у Альфа-Банка, например, на российском сайте нет Skype, а на украинском есть, и на звонок довольно быстро реагируют). Есть у некоторых банков и спасительный сервис «позвонить с сайта», помогающий избежать трат, или «заказать обратный звонок», но уверенности, что вам перезвонят на заграничный номер или номер, находящийся в роуминге, нет.

Итак, положим, вы все-таки нашли способ дозвониться в банк. Оператор «первого уровня» обычно не решит для вас проблему с кодами доступа, а будет обязан переключить вас на отдел в банке, что может быть отдельной проблемой, если есть разница во времени. Особо хочу отметить, что связь ни в коем случае не должна прерываться — если это произойдет, то в большинстве банков ваш карточный счет будет заблокирован сразу после того, как звонок разъединят, ведь у вас пропала или украдена карта и вы оповестили об этом банк. Так что надо либо быть уверенным в связи, либо не начинать разговор с описания факта кражи — это несколько увеличивает риски, но, с другой стороны, оставляет шанс на перевод денег. Да, если во время звонка вы не смогли вспомнить кодовое слово, то шансов получить код для входа в интернет-банк и сделать перевод нет».

«Московский комсомолец»: Существует мнение, что за границей по российским картам чаевые не списываются. Клиенты также часто смущаются, что графа «чаевые» идет отдельной строкой при оплате счета (это же есть и в некоторых российских точках). «Не хочу, чтобы в моей выписке отражалось имя официанта и сумма чаевых», — говорят они. Как списывается эта сумма (вместе или по отдельности) и почему она может не списаться за границей?

Максим Цепков: «Как показывает мой опыт, чаевые по российским картам за границей списываются нормально. Но такая практика есть далеко не во всех странах и даже не во всех местах внутри страны. И это зависит от их внутренней налоговой и других политик, потому что платежи по карте «белые». А там, где списание чаевых по карте распространено (я в Риме, например, встречался), официанты сами ждут, что гость впишет сумму чаевых и недоумевают, если этого не происходит. В выписке это все не отражается и обычно идет общей суммой, во всяком случае, в моей практике. Отдельно может идти, если клиент не вписал сумму чаевых заранее и официанты уже пробили основной счет».

«Московский комсомолец»: Клиент ошибочно расплатился в ресторане или торговой точке. С него списали сумму, например, в 10 раз больше (приписав лишний ноль, по ошибке). Сумма списалась (денег на счете хватило). Что делать? Как быстро банк разблокирует эту операцию, если предположить, что оставлять всю сумму на время отмены ошибки ресторану клиент не хочет, а больше платить ему нечем?

Алексей Зенин: «Нужно проверять, сколько списалось денег, «не отходя от кассы», — прямо в ресторане (по пришедшей SMS). В этом случае можно тут же в ресторане сделать возврат, а затем повторную транзакцию на верную сумму. Если обнаружили позже — звоните в банк и просите сделать чарджбэк (возвратный платеж). Говорите, что сумма была списана некорректно. Банк, скорее всего, пойдет навстречу, но этот процесс займет продолжительное время (от двух недель). Скорее всего, придется делать это уже после отпуска в России».

«Московский комсомолец»: Недавно один держатель карты сингапурского Ситибанка не смог оплатить по своей Visa билеты в Сети. Сотрудники банка объяснили это правилами местного Сити-банка. В каких случаях по карте нельзя совершать онлайн-операции, покупку билетов, например? В каких странах и в каких случаях клиент может столкнуться с такими непредвиденными досадными моментами и как их заранее избежать? И зачем, например, также нужна такая опция, как лимит на количество операций по карте в зарубежных торговых точках, о которой клиент зачастую узнает лишь на кассе в магазине за границей (с ворохом покупок)?

Алексей Зенин: «Банки устанавливают ограничения на операции за границей, чтобы защититься от фрода — мошеннических операций. Мошенники часто воруют данные карт через Интернет, а обналичивают в других странах — поэтому для банка любая операция в стране, отличной от страны проживания владельца карты, подозрительна и может быть заблокирована. Но, чтобы не создавать проблем своим клиентам, многие банки ввели уведомительный порядок пользования картой за границей. Например, банк «Тинькофф Кредитные Системы» позволяет через интернет-банк указать, какую страну клиент собирается посетить в определенный период. Уведомив банк, блокировки операций в этой стране можно не опасаться. А Московский Кредитный Банк позволяет указать перечень стран, в которых карта будет работать. Во всех остальных операции будут запрещены».

Общие советы отъезжающим

Алексей Зенин:

Брать несколько карт разных банков. При перевозке разложить их по разным сумкам.
Не забывать карточки с одноразовыми кодами доступа к интернет-банку (или другие средства подтверждения доступа к счету, например, флешку с криптоключом). Перевозить отдельно от карт.
Не «светить» карты без необходимости в заведениях, где возможно отложенное списание средств (в прокате автомобилей, в отелях). Например, прокатчик авто уже после вашего отъезда может «обнаружить» царапину на машине и списать с вас деньги за ремонт. Лучше с такими товарищами расплачиваться наличными или картой, на которой мало денег :)
Заранее продумывать свои действия на случай блокировки карты.
Иметь резерв наличных.

Взаимодействие с прокатчиками авто

Алексей Зенин: «Большинство из них требуют карту — либо в момент бронирования, либо при получении автомобиля. Если прокатчик потребовал карту, то особое внимание нужно обратить на страховку в договоре аренды. Броское словосочетание Full Insurance обычно не означает, что авто застраховано полностью, а предполагает Excess — безусловную франшизу, обычно в размере около 200 евро. Это значит, что при получении машины сумма франшизы будет заблокирована на вашей карте и возвращена, только если вы вернете машину без повреждений!

Будьте уверены, что при таких условиях аренды при возврате машину осмотрят максимально скрупулезно. И если найдут малейшую царапину — с суммой франшизы можно попрощаться.

Поэтому следует всегда брать машину только с полной страховкой — Insurance with No Excess. За нее обычно требуют небольшой доплаты. Но в этом случае деньги на карте не блокируют и машину при возврате вообще не осматривают (ведь все покрывается страховкой!).

А еще лучше пользоваться услугами небольших местных прокатных контор. В отличие от крупных международных сетей, они часто вообще не требуют пластиковую карту, а принимают только наличные. Полная страховка у них включена в сумму аренды (ведь они знают, что не смогут ничего «удержать» с карты!). Вдобавок цены на аренду там обычно ниже. Сайты таких прокатчиков можно легко найти в Интернете».

Владимир Меркулов: «А еще лучше — пользоваться услугами брокера. Логика здесь следующая. Разумеется, все машины у прокатчика застрахованы. При этом, если случается повреждение машины не важно по чьей вине, то вы все равно выплачиваете либо размер покрытия (Excess, а он бывает довольно большой), либо дополнительные деньги за страховку при покупке No Excess. В итоге прокатчик получает деньги дважды — и со страховщика, и с вас.

Что при этом делает брокер? Кроме того, что он находит для вас наиболее экономичный вариант проката авто, он еще и берет на себя возмещение несправедливо понесенных вами убытков при условии соблюдения с вашей стороны нескольких простых правил, а именно — если произошло ДПТ, то его нужно надлежащим образом оформить (есть подробные инструкции, как это сделать, для каждой страны).

Пример.

Вы взяли в аренду авто и у вас при этом заблокировали 800 евро (Excess). Например, во время поездки вы обнаруживаете, что вашу правильно припаркованную машину кто-то поцарапал. Вы обращаетесь к полицейскому и оформляете ДТП (естественно, знание языков будет плюсом). Возвращаете машину прокатчику — он забирает ваши 800 евро, но не надо отчаиваться! Вы направляете пакет документов о ДТП брокеру, через которого вы заказывали машину. Брокер связывается с прокатчиком и разбирается с ним сам, в результате чего вам должны быть возвращены ваши 800 евро, поскольку вашей вины нет, а прокатчику и так страховая компания возместила ущерб по программе, похожей на наше каско. Разумеется, что тут, как и в любом страховом случае, нет однозначности, но все же обычно это работает, поскольку, в отличие от россиян, привыкших к несправедливому обращению, европейцы с «обычной схемой» мириться не станут и могут подать иск в суд».

Алексей Зенин: «Этот вариант по сути более правильный, но с потребительской позиции — менее удобный. Переплата за No Excess составляет несколько десятков евро за весь срок аренды. Это сумма значительно меньше франшизы. Отдыхающему будет комфортнее переплатить небольшую сумму, чем потенциально обрести проблемы с возвратом 800 евро с брокера.

И вообще, автостраховка — это замена больших вероятных расходов на малые фиксированные. А если малые расходы я понес, а большие при этом полностью не исключаются — это нечестная страховка!».

Истории из жизни

Максим Цепков: «Был случай, когда мне предложили расплатиться картой в такси (в Москве), но оплата не проходила (терминал выдавал «не могу установить связь с банком»), и я заплатил наличными. А потом мошенники сняли с карты крупные суммы в Питере. По заявлению в банк (и в полицию) все было возвращено в разумный срок (ст. 9 Федерального закона № 161-ФЗ «О национальной платежной системе»). Правда, карту пришлось блокировать. И я зря не насторожился, когда этот терминал попросил ввести PIN по карте, по которой обычно платежи идут без него. Кстати, можно было позвонить и поменять PIN, ряд банков позволяет это сделать по телефону — и в этом случае деньги бы вообще не ушли.

Второй кейс — когда мы платили картой за online-игру. Через три месяца прошла операция на ту же сумму, но при этом игровой счет не изменился — деньги куда-то «утекли». Тоже по заявлению деньги были возвращены на карту».

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Что делать, если на отдыхе потерялась банковская карта?»

Таможенный союз и ИТ-бизнес

2015-01-21T16:16:23Z

AlexandraVelyaninova:

На портале CRN опубликован комментарий нашего ведущего юриста Инны Паламарчук о привлекательности для ИТ-специалистов перспектив трудовой миграции в странах — участницах Таможенного союза. О правовом положении иностранных высококвалифицированных специалистов и законодательном регулировании в сфере охраны и защиты прав интеллектуальной собственности — в комментарии Инны к статье «Таможенный союз и российский ИТ-бизнес».

Существующий в рамках ЕврАзЭС Таможенный союз (а с 2015 г. — Евразийский экономический союз) Республики Беларусь, Республики Казахстан и России необходимо оценивать всесторонне. В том числе в части товарообмена, миграции рабочей силы и правового регулирования.

Если говорить о привлекательности для российского ИТ-сектора перспективы ведения бизнеса на территории Казахстана, то рынок ИТ-услуг там довольно специфичен: основным заказчиком в сфере создания ПО выступает государственный сектор и возможности для развития предоставляет только дистрибьюторский бизнес.

Что касается трудовой миграции, то существующие в рамках Евразийского экономического сообщества международные договоры (Соглашение о правовом статусе трудящихся-мигрантов и членов их семей от 19 ноября 2010 г. и Соглашение о сотрудничестве по противодействию нелегальной трудовой миграции из третьих государств от 19 ноября 2010 г., вступившие в силу с 1 января 2012 г.) отвечают интересам бизнеса, а с их принятием открылись новые возможности как для крупных игроков рынка, так и для небольших компаний, занимающихся разработкой ПО.

Несмотря на то, что эксперты не предрекают изменений в сторону роста численности трудовых мигрантов (ведь упрощенное трудоустройство существует с 2012 г.), возможно, тенденция к росту возобладает. К примеру, недавно в Федеральный закон от 25 июля 2002 г. № 115-ФЗ «О правовом положении иностранных граждан» (в редакции от 23 июня 2014 г.) были внесены изменения, касающиеся включения в перечень иностранных высококвалифицированных специалистов лиц, нанимающихся в организации, осуществляющие деятельность в сфере информационных технологий. Это может повлечь за собой рост трудовой миграции из иных стран, например, из Армении. На трудоустройстве мигрантов из Беларуси и Казахстана это, конечно, не скажется, но очевидны тенденции в предоставлении более широких возможностей для привлечения иностранных работников.

Возвращаясь к ситуации в странах — участницах Таможенного союза, следует отметить, что трудовые мигранты из этих стран легко могут работать в России, ведь в Республике Беларусь и Республике Казахстан большой процент населения говорит по-русски, а уровень технического образования сохранился на высоком уровне.

На данный момент сложно дать однозначную оценку последствий «открытия границ» для мигрантов. В качестве реалистичного сценария видится также снижение уровня заработной платы в тех сферах, где российские работники конкурируют с иностранными. Не нужно снимать со счетов и вопросы реализации: нужны конкретные решения, касающиеся порядка признания квалификации, социального и пенсионного обеспечения. Российские ИТ-специалисты, возможно, также захотят попробовать себя в странах-участницах ЕАЭС или начать там свое дело, но важно отметить, что до сих пор нет четкого понимания, как будет работать пенсионная система для граждан, трудоустроенных в другой стране. Пока эти вопросы остаются решенными лишь на декларативном уровне.

Самым спорным вопросом в Таможенном союзе является защита исключительных прав, особенно в части применения принципов исчерпания исключительного права на товарный знак в каждой стране-участнице.

Статьей 13 Соглашения о единых принципах регулирования в сфере охраны и защиты прав интеллектуальной собственности от 9 декабря 2010 г. на территориях государств — членов Таможенного союза и Единого экономического пространства установлен региональный принцип исчерпания исключительных прав на товарный знак, согласно которому не является нарушением исключительного права на товарный знак использование этого товарного знака в отношении товаров, которые были правомерно введены в гражданский оборот на территории государств сторон непосредственно правообладателем или другими лицами с его согласия.

При этом на территориях Республики Казахстан и Российской Федерации действует национальный принцип исчерпания исключительного права на товарный знак, что противоречит статье 13 Соглашения.

Представители Евразийской экономической комиссии отмечают, что острая полемика по вопросу изменения регионального принципа исчерпания исключительного права на товарный знак на территории Таможенного союза и Единого экономического пространства продолжается с момента заключения Соглашения в 2010 г. и до сих пор данный вопрос не решен.

Дискуссия о легализации параллельного импорта в России продолжается примерно год. В прошлом году идею легализации параллельного импорта наряду с ФАС поддерживал аппарат первого вице-премьера Игоря Шувалова. В начале апреля 2014 г. антимонопольщики Евразийской экономической компании договорились создать совместную рабочую группу, чтобы проанализировать влияние запрета и легализации параллельного импорта на состояние конкуренции на трансграничных товарных рынках.

Пока что в разделе V Приложения № 26 (п. 16) к Договору о Евразийском экономическом союзе (подписан 29 мая 2014 г. в г. Астане, с его вступлением в силу в 2015 г. утрачивает силу Договор о создании Таможенного Союза) указано, что применяется принцип исчерпания исключительного права на товарный знак, товарный знак Союза, в соответствии с которым не является нарушением исключительного права на товарный знак, товарный знак Союза использование этого товарного знака, товарного знака Союза в отношении товаров, которые были правомерно введены в гражданский оборот на территории любого из государств-членов непосредственно правообладателем товарного знака и (или) товарного знака Союза или другими лицами с его согласия.

В решении Совета Евразийской экономической комиссии от 23 июня 2014 г. № 45 указано, что будет создана рабочая группа при Коллегии Евразийской экономической комиссии по выработке предложений в отношении дальнейшего применения принципа исчерпания исключительного права на объекты интеллектуальной собственности в срок до конца декабря 2014 г. Таким образом, можно надеяться, что к концу года вопрос решится и будет проводиться действительно единая политика.

Новые требования к хранению персональных данных россиян

2015-01-21T15:30:34Z

OlgaChekhunova: Новая страница: «<blockquote>''В журнале [http://www.ko.ru/ «Компания»] опубликована статья «В Интернет по паспорт…»

В журнале «Компания» опубликована статья «В Интернет по паспорту» с комментариями нашего ведущего юриста Инны Паламарчук. В комментарии эксперт анализирует введение новых требований к хранению персональных данных россиян и размышляет о том, к каким последствиям для компаний и обычных пользователей могут привести данные законодательные изменения.

Поправки, внесенные в федеральные законы, принятые 27 июля 2006 года, — № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» и № 152-ФЗ «О персональных данных», — по сути, закрепили алгоритм поведения участников отношений, связанных с обработкой персональных данных, сходный с тем, что предусмотрен для защиты интеллектуальных прав по № 187-ФЗ от 2 июля 2013 года, который принято называть «антипиратским». Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» дополнен ст. 15.5, которая предусматривает создание автоматизированной информационной системы «Реестр нарушителей прав субъектов персональных данных», а также последовательность действий лиц, обязанных пресекать нарушение обработки персональных данных (Роскомнадзор, провайдера хостинга).

При этом добавился многозначительный нюанс: определены порядок обработки, а также территория обработки и хранения персональных данных. Новый порядок об обработке исключительно на территории РФ начнет работать с 1 сентября 2016 года. Ст. 18 № 152-ФЗ дополнена частью 5, которая и вызвала резонанс в бизнес-сообществе и среди обычных пользователей. Ею вводится обязанность оператора обеспечить запись, систематизацию, накопление, хранение, уточнение, извлечение персональных данных граждан РФ с использованием баз данных на территории РФ. Причем норма императивна и не подразумевает какой-либо возможности соглашением сторон изменить данное условие. Получается, что компании, обрабатывающие персональные данные граждан многих стран, обязаны вести обработку отдельно. Более того, если компания физически не присутствует на территории РФ, но оказывает услуги, в рамках которых обрабатываются персональные данные граждан РФ, ей придется прибегнуть к услугам посредников, которые или находятся на территории РФ (и имеют базы данных тоже в РФ), или просто хранят данные на территории РФ.

Сейчас трудно точно определить, сколько компаний и из каких сфер затронут нововведения, потому что № 152-ФЗ определил персональные данные как любую информацию, относящуюся к прямо или косвенно определенному или определяемому физическому лицу (субъекту персональных данных). Таким образом, ситуация, когда пользователь создает свой логин и пароль на любом сайте, дополняя сведениями, которые могут его определить, явно подпадает под действие законодательства о персональных данных. Делая покупки в интернет-магазине, заполняя заявку для курьерской службы, покупая авиабилеты в электронном виде, пользователь предоставляет свои персональные данные.

Очевидно, нововведение будет довольно затратным для бизнеса. В ситуации с российской компанией, которая ранее хранила и обрабатывала персональные данные где хотела и как хотела, возникают следующие препятствия: во-первых, нужно предоставить сведения о месте нахождения базы данных, в которой хранятся персональные данные (это требование закреплено в статье, регулирующей порядок уведомления об обработке персональных данных), во-вторых, Роскомнадзор сможет ограничивать доступ к информации, обрабатываемой с нарушением законодательства (процедура также регламентирована).

На самом деле было бы преувеличением утверждать, что все эти меры приведут к оттоку с российского рынка иностранных интернет-компаний, скорее нововведения повлекут за собой приток иностранного капитала в сферу информационной безопасности, а также повышение цен на услуги для обычных пользователей. Все участники рынка (операторы персональных данных), по сути, стоят перед выбором: или получить лицензию на обработку персональных данных (что в соответствии с требованиями о лицензировании почти нереально) и использовать исключительно сертифицированные ФСТЭК или ФСБ средства защиты, или же пользоваться услугами российских компаний, которые все лицензии и сертифицированные средства защиты уже имеют. Таким образом, пользователям стоит ожидать повышения цен на товары и услуги интернет-компаний, ведь свои затраты последние обязательно компенсируют за счет конечного потребителя.

Новые форматы работы с молодежной аудиторией

2015-01-21T14:37:58Z

OlgaChekhunova:

На портале «Планета HR» опубликован комментарий руководителя отдела персонала Евгении Удаловой и руководителя отдела PR и внутренних коммуникаций Александры Вельяниновой по теме «Новые форматы работы с молодежной аудиторией». Наши эксперты рассказывают о том, на каких принципах основана наша работа со студентами и молодыми специалистами и почему мы придали этой деятельности характер «междисциплинарной», пронизывающей всю компанию.

Мы рассматриваем работу со студентами и молодыми специалистами как часть социальной миссии компании. Это значит, что, вкладываясь в развитие будущих высококвалифицированных ИТ-специалистов, мы стремимся формировать и развивать сокультурную нам среду, распространять культуру ИТ-разработки и эффективных коммуникаций.

Конечно, вначале мы действовали скорее интуитивно, «нащупывали» удачные подходы методом проб и ошибок. Постепенно наш опыт нашел отражение в пяти основных принципах работы с молодежной аудиторией.

Принцип социокультурного партнерства. Мы стремимся выстраивать со студентами и молодыми специалистами долгосрочные партнерские отношения, в основе которых лежат некоммерческие мотивы. Это означает, что мы не пытаемся подсчитывать «выгоду» от студенческих мероприятий и программ — мы понимаем, что никакими ROI нельзя оценить взаимное профессиональное и культурное обогащение. Мы не ставим себе целью взять на работу значительное количество студентов, или «нагнать» аудиторию в корпоративные соцсети, или получить статус «лучшего работодателя года» за успешно реализованный проект в области HR-брендинга. Пожалуй, ключевое слово здесь — отношения. Не целевые показатели. Не контент-планы. Не программы мероприятий. А устойчивые отношения между компанией и аудиторией будущих ИТ-специалистов, в формировании профессиональных и культурных взглядов которых мы стремимся поучаствовать. А они в свою очередь делятся с нами свежим взглядом на ИТ-индустрию, неустанно подбрасывают интересные вопросы и ярко демонстрируют тренды. Этих же принципов партнерства мы придерживаемся и в работе с клиентами, и в выстраивании взаимоотношений с сотрудниками — мы всегда развиваемся совместно и помогаем развиваться.

Принцип личного контакта. Мы всегда стараемся устанавливать непосредственный контакт между нашими сотрудниками и студентами, минимизируя «прослойку» в виде корпоративной функции event management’а или HRM. Мы берем на ярмарки вакансий выпускников вуза, в который едем, проводим открытые семинары, где студенты и молодые специалисты могут лично пообщаться с нашими экспертами, и, даже публикуя задачки по программированию в нашей группе ВКонтакте, просим разработчика — автора задания лично прокомментировать решения ребят.

Принцип ответственности. Мы крайне ответственно относимся к тому, какие сообщения несем в молодежную среду. Мы осознаем, что каждый наш семинар, каждый пост в соцсетях так или иначе влияет на представления молодых специалистов о профессии, а значит, на будущее ИТ-сообщества, и наша ответственность здесь не меньше, чем у педагогов. Мы много работаем над качеством контента — как в профессиональном, так и в общекультурном смысле. К примеру, в подготовке каждого студенческого семинара задействована целая группа специалистов, двое из которых отвечают за корректность, доступность, подачу и оформление материала, а еще как минимум двое выступают экспертами по теме.

Принцип развивающего контента. Мы выстраиваем коммуникацию с молодежной аудиторией вокруг «развивающих» тем и поводов: все встречи, семинары, посты и конкурсы в соцсетях (а в идеале — даже подарки!) должны давать ребятам «пищу для ума» и подталкивать к изучению нового. Мы всегда помним о своей миссии, поэтому сугубо «развлекательный» контент, коим переполнены очень многие корпоративные группы и страницы в соцсетях, стараемся не публиковать.

Принцип развития профессиональной среды. Своим подходом, «примером» мы стремимся формировать новые стандарты качества в работе с молодежной аудиторией и надеемся, что коллеги из сферы HR, PR и корпоративных коммуникаций возьмут от нас лучшие практики, которые мы наработали за последние несколько лет.

Сформулировав для себя эти «общекультурные» принципы, мы переосмыслили деятельность по работе с молодежной аудиторией и придали ей характер «междисциплинарной», пронизывающей всю компанию.

Стало понятно, что работа на такой важный фокус не может быть зоной ответственности HR’а, специалиста по корпоративным коммуникациям или PR-менеджера, головной болью отдела маркетинга или просто инициативного руководителя ИТ-практики — это дело всей компании. Мы стремимся задействовать в «молодежных» проектах различные профессиональные фокусы — HR- и PR-отделов, ИТ- и бизнес-направлений и стратегов компании. Это достигается совместной выработкой концепций, выстраиванием коммуникации со всеми ребятами как с соучастниками деятельности, регулярной ротацией руководителей проектов (и даже отделов, отвечающих за те или иные проекты), распределением ресурсов между несколькими подразделениями.

И именно особая форма организации работы и коллективная «междисциплинарная» компетенция позволяют нам достигать нового уровня осмысления своей деятельности и нового качества результатов.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Новые форматы работы с молодежной аудиторией»

Вредоносное ПО стало умнее и опаснее

2015-01-14T16:15:49Z

OlgaChekhunova:

Наш ведущий системный инженер Дмитрий Морозов ответил на вопросы «Российской газеты» о последствиях DDoS-атак и опасности вредоносного ПО для бизнеса — читаем его комментарии в статье «Вредоносное ПО стало умнее и опаснее».

«Российская газета»: Подвергаясь хакерской атаке или теряя данные, компания теряет привлекательность в глазах клиентов? Как можно минимизировать риски, сохранить бренд?

Д. Морозов: С каждым днем бизнес становится все мобильнее, все быстрее. Сейчас, как никогда ранее, подвергаясь хакерской атаке (например, останавливающей работу сайта), компании теряют клиентов и прибыль. Например, если раньше, чтобы заказать туристическую путевку, клиенты направлялись в офис агентства и простой сайта агентства незначительно влиял на его репутацию, то сейчас клиенты выбирают возможность поиска тура на сайтах агентств. И если портал будет недоступен, клиенты мгновенно уйдут к конкурентам. Еще более критичная ситуация с интернет-магазинами.

Но если простои из-за хакерских атак приносят временные убытки, то потеря данных клиентов может поставить крест на всем бизнесе. Потому компании вынуждены содержать большой штат специалистов по информационной безопасности, способный в кратчайшие сроки устранять угрозы и восстанавливать инфраструктуру в случае сбоев. Из последних нашумевших событий можно привести уязвимость Heartbeed в OpenSSL, затронувшая порядка 20% веб-сайтов.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Вредоносное ПО стало умнее и опаснее»

Нелицензионное ПО в России

2015-01-14T16:14:57Z

OlgaChekhunova: Новая страница: «<blockquote>''Наш ведущий системный инженер :Категория:Дмитрий Морозов (Статьи)|Дмитрий Мороз…»

Наш ведущий системный инженер Дмитрий Морозов прокомментировал для редакции «Российской газеты» результаты «Глобального исследования рынка программного обеспечения», проведенного компанией BSA. Какие факторы являются определяющими в борьбе с нелицензионным ПО в России — читаем в материале «Софт вступает в права: пиратского ПО в России стало меньше».

Д. Морозов: Прогресс в борьбе с нелицензионным ПО в России, конечно же, есть. Чего стоит одно только принятие «антипиратского закона»: если еще несколько лет назад можно было достаточно просто скачать практически любое нелицензионное ПО с торрент-трекеров, то сейчас большинство из них взяты под контроль и сделать это уже не так легко. Еще одним немаловажным фактором является развитие облачных технологий и продажа программного обеспечения по принципу «аренды»: сколько используешь — за столько и платишь. Малый и средний бизнес не всегда может позволить себе покупку дорогостоящего софта, особенно для проектов с «туманными» перспективами (самый яркий пример — стартапы, их бюджет иногда просто меньше стоимости ПО). И вместо этого использует нелицензионный софт. Аренда же ПО в таких случаях значительно выгоднее и вполне по карману пользователям.

И, конечно, не подлежит сомнению тезис исследования BSA о том, что основная причина отказа от нелицензионного ПО — риски и угрозы безопасности.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Нелицензионное ПО в России»

Кибербезопасность: Check Point Security Report 2014

2015-01-14T15:26:25Z

OlgaChekhunova: Новая страница: «<blockquote>''Для редакции портала [http://ibusiness.ru/ iBusiness.ru] наш ведущий системный инженер :Катего…»

Для редакции портала iBusiness.ru наш ведущий системный инженер Дмитрий Морозов прокомментировал новый отчет Check Point Security Report 2014 о количественном и качественном нарастании киберугроз в мире. Почему наш эксперт усомнился в актуальности выводов исследования и его значимости для бизнеса — читаем в статье «Кибербезопасность: Cheсk Point бьет в набат, эксперты сомневаются».

Д. Морозов: На мой взгляд, Check Point Security Report больше похож на рекламный буклет. В начальных частях описываются (в красках, конечно) проблемы информационной безопасности, а в заключительных — продукты, которые эффективно решают эти проблемы. Очевидно, что за год вредоносное ПО стало более сложным, но и средства обнаружения такого ПО также развились.

Отчет показывает «среднюю температуру» по миру — да, конечно, специалисты по информационной безопасности могут почерпнуть из него статистическую информацию относительно общемировых угроз. Но намного важнее информация о киберугрозах в конкретном регионе — ведь известно, что антивирусы, хорошо зарекомендовавшие себя в США и странах Европы, зачастую демонстрируют очень посредственные результаты обнаружения вредоносных программ в России.

Также нельзя сказать, какую пользу может вынести из отчета бизнес. Информация о потерях компаний из-за различных видов вредоносного ПО могла бы указать действительно критичные направления угроз, но таких сведений в отчете нет.

Спорным является и тезис о том, что компаниям требуется новая революционная архитектура безопасности. Львиная доля проблем с безопасностью связана с нарушением простейших правил безопасности — с отсутствием надежного антивируса с регулярно обновляемыми базами, сетевых экранов, правил обработки почты, например запрета пересылки исполняемых файлов. И в таких случаях нужна ответственная позиция, а не революционные технологии.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Кибербезопасность: Check Point Security Report 2014»

ЦОД. Премудрости эксплуатации

2015-01-14T14:59:41Z

OlgaChekhunova:

Дмитрий Морозов, наш ведущий системный инженер, ответил на вопросы редакции журнала «ИнформКурьер-Связь» для обзора по теме «ЦОД. Премудрости эксплуатации». Комментарии Дмитрия о специфике эксплуатации и обслуживания ЦОДов, а также о типичных ошибках при проектировании и строительстве ЦОД читаем в материалах данного обзора.

«ИнформКурьер-Связь»: Каковы особенности российской эксплуатации ЦОДов? Собственная служба эксплуатации или аутсорсинг, что реальнее и надежнее в российских условиях? К какой модели склоняется ваш дата-центр? Возможен ли сейчас в России нормальный аутсорсинг обслуживания оборудования ЦОДа? Как организована служба эксплуатации дата-центров в других странах мира? Чему могут поучиться у своих иностранных коллег российские эксплуататоры ЦОДов?

Д. Морозов: Конечно, если у компании нет возможности обрабатывать данные в публичном ЦОДе (например, по причинам безопасности) и содержать штат персонала для обслуживания оборудования ЦОДа, то вариант полного аутсорсинга, в принципе, реален. Но в большинстве случаев аутсорсинг используется для обслуживания инфраструктурных систем, таких как электропитание и кондиционирование. А работы, связанные с серверным оборудованием, настройкой систем виртуализации, чаще все-таки остаются в сфере ответственности ИТ-подразделения компании.

«ИнформКурьер-Связь»: Каковы особенности эксплуатации вашего ЦОДа? Какое оборудование инженерных и ИТ-систем дата-центра требует особого внимания при эксплуатации? Обслуживание каких систем обязательно требует привлечения производителей и/или специальной сервисной организации? С чем можно справиться самостоятельно? Какие проблемы эксплуатации позволяют решить системы мониторинга в ЦОДе? Как их наличие влияет на организацию эксплуатации, состав обслуживающей команды ЦОДа, уровень и, соответственно, стоимость сервисных контрактов?

Д. Морозов: Что касается нашего ЦОДа, то в нем регламентные работы по обслуживанию электропитания и кондиционирования осуществляются сертифицированными сервисными организациями (но под контролем наших сотрудников), все остальные работы выполняются нашими специалистами. На оборудование и используемое в ЦОДе программное обеспечение имеются сервисные контракты с производителями. Оборудование резервируется с расчетом на задержки в работе внешних сервисных организаций, для особо критичных узлов в резерве всегда имеются запасные экземпляры.

Очень важным элементом ЦОДа является система мониторинга. Кроме уведомлений о проблемах в ЦОДе (которые позволяют обслуживающему персоналу значительно сократить время простоя систем, зачастую без участия самого персонала), необходимыми функциями являются проактивный мониторинг и система сбора статистики использования ЦОДа. Проактивный мониторинг позволяет выявлять события, способные привести к выходу из строя узлов ЦОДа, и тем самым предотвращать сбои. Система сбора статистики дает представление об использовании ЦОДа, темпах роста объемов и нагрузки, частоте сбоев и их причинах. Все это позволяет прогнозировать эксплуатацию и развитие ЦОДа, сроки закупок оборудования, выдерживать необходимый и достаточный уровень резервирования и поддерживать баланс между уровнем качества и стоимостью обслуживания.

«ИнформКурьер-Связь»: Ваш опыт формирования команды эксплуатации ЦОДа. Когда и как должна создаваться эта команда? Как вы определяете необходимую численность персонала службы эксплуатации и как формируете требования к квалификации ее специалистов?

Д. Морозов: При формировании команды эксплуатации мы применяем принципы, похожие на те, что используются при комплектовании ЦОДа оборудованием: за каждым узлом/направлением деятельности ЦОДа закреплены двое ответственных — основной и резервный (на случай болезни или отпуска основного). Они производят постоянный контроль за эксплуатацией своего направления и на основе собираемой статистики формируют концепцию долговременного развития. Вся информация о проводимых работах и их длительности фиксируется в базе знаний. Это позволяет держать всю команду в курсе изменений и своевременно наращивать численность персонала в нагруженных направлениях, снижая ее в тех местах, где персонал «простаивает».

«ИнформКурьер-Связь»: С чем связано большинство проблем при эксплуатации — с ошибками проектировщиков, ошибками строителей, ошибками собственного персонала службы эксплуатации, ошибками специалистов сервисных компаний? Каковы на ваш взгляд типичные ошибки при проектировании и строительстве дата-центра, влияющие на его последующую эксплуатацию? Какие основные проблемы (технические и организационные) возникают сразу же на первых этапах эксплуатации ЦОДа, а что вылезает после окончания срока гарантийного обслуживания оборудования? Насколько они серьезны? Как их минимизировать?

Д. Морозов: Типичная ошибка при проектировании и строительстве ЦОДа — отсутствие долгосрочного планирования эксплуатации. В первую очередь речь идет об отсутствии масштабируемости — чаще всего возникают проблемы нехватки электропитания, кондиционирования, отсутствия свободных площадей в ЦОДе. Также операторы регулярно сталкиваются с прекращением поддержки оборудования. Избежать таких проблем поможет основанная на статистике стратегия эксплуатации ЦОДа на несколько лет вперед (как минимум, на время жизни оборудования).

«ИнформКурьер-Связь»: Какие способы снижения затрат на эксплуатацию дата-центра вы считаете наиболее адекватными? На чем экономить нельзя?

Д. Морозов: Наиболее логичный и адекватный способ снижения затрат на эксплуатацию — сокращение избыточности. Избыточности оборудования, резервирования, обслуживающего персонала. Анализ статистики по инцидентам и темпам роста позволяет значительно точнее оценивать необходимые объемы оборудования и численность персонала и сокращать издержки. Но, стремясь сократить издержки, ни в коем случае нельзя оставлять незарезервированные участки инфраструктуры и экономить на компетенциях персонала.

«ИнформКурьер-Связь»: Нужна ли сертификация служб эксплуатации российских ЦОДов в Uptime Institute (Operation Sustainability) или проведение аудита службы эксплуатации в том же Uptime Institute? Это реальная потребность или дань моде? Как это может повлиять на общий уровень эксплуатации дата-центров? Интересуют ли клиентов подобные документы?

Д. Морозов: Сертификация служб эксплуатации — это прежде всего документ для клиентов. Отдавая свои данные/оборудование в ЦОД, клиент хочет быть уверен в их надлежащем обслуживании, потому сертификат — это конкурентное преимущество ЦОДа.

С другой стороны, добросовестные владельцы и операторы «закладывают» требования, аналогичные сертификации Uptime Institute, уже на этапе создания ЦОДа, проводят регулярные внутренние аудиты, имеют планы и регламенты восстановления в случае сбоев и проводят регулярные тестовые проверки.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «ЦОД. Премудрости эксплуатации»

Обзор лицензионных соглашений, заключаемых нестандартными способами

2015-01-14T13:59:22Z

OlgaChekhunova:

На портале Audit-it.ru опубликован материал нашего ведущего юриста Инны Паламарчук, посвященный рассмотрению различных видов лицензионных соглашений. Инна знакомит читателей с историей развития правовых концепций использования ПО и видами лицензионных договоров, особенно подробно останавливаясь на теме свободных и открытых лицензий, а также анализирует нововведения в Гражданский кодекс РФ, связанные с урегулированием такого рода отношений. Обо всем этом — читайте в статье Инны «Обзор лицензионных соглашений, заключаемых нестандартными способами: сlick-wrap, browse-wrap, open-source и свободные лицензии в свете поправок в ГК РФ».

В свете поправок в часть четвертую Гражданского кодекса Российской Федерации^[1] тема свободных, открытых, а также, на первый взгляд, непривычных browse-wrap лицензий обрела новое звучание. Чтобы разобраться, что изменилось в регулировании, сначала необходимо определить, что же представляют из себя различные лицензии: shrink-wrap, click-wrap, browse-wrap, свободные и open-source лицензии, а также новые виды лицензий в том понимании, в котором они будут закреплены в части четвертой Гражданского кодекса Российской Федерации.

Прежде всего необходимо ознакомиться с историей развития правовых концепций использования программ для ЭВМ (далее по тексту для удобства будут использоваться термины «программа» и «ПО»). Проблема необходимости правового регулирования использования программ требовала решения, особенно после того как программы стали доступны огромному числу людей, а производители начали терпеть убытки из-за копирования программ, приобретенных пользователями. Для производителей в США это стало настоящей проблемой также ввиду существования так называемой доктрины первой продажи (first-sale doctrine), сформулированной Верховным Судом США в решении по делу Bobbs-Merill Co. v. Strauss^[2]. Затем эта доктрина была закреплена в положениях закона об авторском праве 1909 г., а в законе об авторском праве 1976 г. (Copyright Act of 1976) (17 U.S.C. § 109 (а))^[3] она уже была оформлена в более совершенном виде, закрепляя положение о том, что законный владелец конкретной копии (то есть экземпляра результата интеллектуальной деятельности, охраняемого авторскими правами) или иное лицо, наделенное полномочиями, вправе продавать или распоряжаться данным экземпляром иным образом.

C появлением программ, широко распространяемых на CD (дистрибутивах), правообладатели стали опасаться, что такие дистрибутивы будут перепродаваться покупателями (на основании доктрины первой продажи). В связи с этим появилась идея размещать текст лицензионного соглашения (регламентирующего виды использования программы) на упаковках программных продуктов с условием, что потребитель, разрывая оберточную бумагу (обертку), выражает свое согласие с условиями этого соглашения и тем самым заключает договор с правообладателем ПО. Такой договор определяет правомочия сторон, а также ограничивает право покупателя на распоряжение программой (в части перепродажи). Эти соглашения получили название shrink-wrap agreements (дословно — соглашения на упаковке). По сути, американские производители ПО, ссылаясь на § 109 (d), предусматривающий невозможность применения доктрины первой продажи, если владение экземпляром осуществляется при отсутствии права собственности, указывали на оберточной бумаге виды разрешенного использования, подчеркивая, что программное обеспечение «лицензируется, а не продается» (licensed, not sold). Этот тезис о лицензировании был подтвержден в деле Timothy S. Vernor v. Autodesk, Inc^[4]. Истец (Тимоти Вернор) выставил на продажу на eBay купленные им диски с программой AutoCAD, за что стал получать предупреждения от правообладателя. После принудительного закрытия аккаунта на eBay он обратился в суд, считая, что никакого правонарушения не совершал, ведь обертку не снимал, диск не устанавливал и ознакомиться с условиями лицензии не мог. Апелляционный суд девятого округа США указал, что приобретатель CD с программой приобретает право собственности на носитель, а не на программу как таковую, потому для определения прав покупателя нужно обращаться к тексту лицензии, в которой указано на исключительное право распространения программы, принадлежащее лишь организации-правообладателю или же организации, наделенной полномочиями по продаже^[5].

Следующим этапом развития лицензирования ПО стали так называемые click-wrap agreements, то есть договоры, акцепт которых производится кликом. Если пользователь желает воспользоваться функционалом, предоставляемым онлайн, ему необходимо передвинуть курсор на окошко «I Accept» («Я соглашаюсь») и щелкнуть OK^[6]. В США правомочность таких соглашений также была подтверждена в решении по делу Hughes v. McMenanon: «…Если суды признают действительными условия shrink-wrap лицензий, то условия click-wrap соглашений должны быть признаны таковыми тем более, поскольку согласие пользователя с ними является более выраженным»^[7].

В современном мире технологий все автоматизируется, совершенствуется и упрощается. Эта тенденция отразилась и на способах заключения лицензионных соглашений: появились browse-wrap лицензии, которые представляют собой помещенные на сайте кликабельные условия использования сайта, однако пользователь не выражает согласия с ними в явном виде (нет отдельного окна, в котором пользователь ставил бы «галку» о согласии с условиями использования). Сами же правила предусматривают, что просмотр или иное использование сайта предполагает выражение согласия с данными условиями.

А. И. Савельев указывает, что, как правило, все условия, предусмотренные правилами пользования сайтом, можно разделить на информационные и регулятивные. К примеру, условия использования сайта Amazon.com содержат также порядок подачи заявлений о нарушении авторских прав, порядок рецензирования товаров, запреты на коммерческое использование размещенной на сайте информации и использование роботов для сбора информации на сайте^[8].

Необходимо остановиться на рассмотрении вопроса, когда в случае использования click-wrap и browse-wrap лицензий договор считается заключенным. Требования к форме договора содержатся в ст. 434 ГК РФ, а подходящее обоснование способа заключения договора — в п. 3 ст. 438 ГК РФ: акцепт оферты конклюдентными действиями. С октября 2014 г. вступит в силу новая редакция п. 5 ст. 1286 ГК РФ, вводящая упрощенный порядок заключения лицензионного договора на использование программ для ЭВМ и баз данных. Лицензионный договор, заключаемый в упрощенном порядке, является договором присоединения, условия которого могут быть изложены на приобретаемом экземпляре программы для ЭВМ или базы данных либо на упаковке такого экземпляра, а также в электронном виде.

Существует еще один пласт лицензий, характеризующихся определенной спецификой, — это свободные лицензии. Большая часть программ с открытым исходным кодом (open-source) являются одновременно свободными. Чтобы понять, что представляют из себя свободные и открытые лицензии, необходимо обратиться к истории их развития. В середине 1980-х гг. развивались два параллельных идеологических движения: за свободное программное обеспечение (Free Software Foundation, FSF, во главе с Ричардом Столлманом) и за создание и распространение ПО с открытым исходным кодом (OSI, идеологами которого были Брюс Перенс и Эрик Рэймонд).

Ричард Столлман, стоявший у истоков движения за свободное программное обеспечение, видел одной из задач разработчиков ПО сопротивление монополизму проприетарного (proprietary) ПО. В 1985 г. Столлман основал FSF, опубликовал «Манифест GNU»^[9] (в нем изложена идея General Public License, GPL), а также разработал операционную систему GNU GPL. Основным посылом его философии было распространение ПО на условиях полной свободы (которая становится не привилегией, а, скорее, обязательством!). Лицензия GPL, которую принято называть «копилефтной лицензией» (что означает, что любая копия программы, созданная на основании программы, лицензируемой по условиям GPL, должна быть свободной), рассматривается в статье ниже.

Примерно в те же годы зародилось движение за интеграцию ПО с открытым исходным кодом в бизнес. В 1997 г. был опубликован доклад «Собор и Базар»^[10] (The Cathedral and the Bazaar, сокращенно CatB) о методах разработки ПО, в котором анализировались «соборная» и «базарная» модели. «Соборная» модель подразумевает, что исходный код становится доступным после релиза программы, а в процессе разработки доступ к коду разрешен лишь разработчикам проекта. «Базарная» модель подразумевает разработку кода через Интернет «на виду» и при возможном участии общественности, что является более прогрессивным с точки зрения автора эссе, поскольку «при наличии достаточного количества глаз все ошибки всплывают» («given enough eyeballs, all bugs are shallow»). В 1998 г. Эрик Рэймонд и Брюс Перенс основали OSI (Open Source Initiative)^[11].

В настоящее время при упоминании свободных лицензий или свободного ПО имеют в виду ПО с открытым кодом, и наоборот. Однако разница все же существует, пусть и на уровне философии обоих движений. Свободное ПО — это обязательно открытый код, а вдобавок еще и четыре свободы^[12]:

1. запускать;

2. изучать и модифицировать;

3. распространять копии первоначальной программы;

4. распространять модифицированные версии.

У OSI есть свои критерии определения ПО с открытым исходным кодом, состоящие из десяти пунктов (OS definition) и изложенные на сайте организации:

программа должна свободно распространяться (лицензия не должна подразумевать какого-либо вознаграждения);

программа должна включать исходные тексты;

программа должна допускать модификации;

лицензия может требовать сохранения авторского ПО в неизменном виде (то есть может быть запрещена модификация, но разрешено распространение самой открытой программы-заплатки);

никакой дискриминации против лиц или групп;

никакой дискриминации в отношении областей деятельности (лицензия не должна запрещать использование программы в конкретной области деятельности);

права, связанные с программой, должны применяться ко всем, кому она будет распространена;

распространение программы в составе какого-либо программного продукта не должно зависеть от распространения самого программного продукта;

лицензия не должна ограничивать другое ПО;

лицензия должна быть технологически нейтральной.

OSI осуществляет сертификацию лицензий на предмет их соответствия указанным условиям. Только лицензии, удовлетворяющие перечисленным требованиям и сертифицированные OSI, могут именоваться open-source license. Перечень таких OSI-approved licenses указывается на сайте OSI.

Для любого пользователя ПО крайне необходимо точно понимать, на каких условиях его можно использовать. Поскольку ПО с открытым исходным кодом разрабатывается посредством распределенных совместных усилий многих участников, а впоследствии может быть использовано в коммерческих целях, то код выкладывается в общедоступные источники с указанием лицензий, которыми он регулируется. Большинство проектов по разработке ПО с открытым исходным кодом имеют «доверенные репозитории» (trusted repository), а именно — определенный веб-источник, где можно получить «официальную версию» программы. Изменять программу могут лишь создатели (creators). При этом пользователи могут направлять сообщения об ошибках в том числе напрямую в репозиторий. Однако основным отличием является то, что пользователь и сам может внести любые изменения. Опять же, получается некоторый цикл: чем более удобной (capable) становится программа, тем больше пользователей ее используют, и в итоге пользователь (или совокупность пользователей) становится разработчиком (user as developer).

Встает резонный вопрос: зачем вообще лицензия на свободное использование или зачем лицензия, которая очевидно разрешит делать с ПО все что угодно? Поскольку родина ПО — Америка, то в соответствии с требованиями о копирайте пользователи должны получить разрешение от правообладателя до того, как они запустят программу. Таким образом, любое ПО, предоставляемое в пользование неопределенному круг лиц, должно сопровождаться лицензией (то есть явно выраженными условиями последующего использования).

Наиболее известным хостингом свободных проектов является GitHub, команда которого в 2013 г. запустила новый сайт ChooseALicense.com для упрощения принятия решения о выборе той или иной лицензии при создании репозитория с кодом. На сайте в краткой форме описаны особенности основных открытых лицензий. На главной странице регистрации нового репозитория в GitHub появилась форма выбора лицензии, позволяющая автоматически сформировать файл с выбранным типом лицензии, чтобы не приходилось копировать условия лицензии вручную. Такая автоматизация понадобилась еще и потому, что зачастую код размещался без явного указания лицензии, что формально не давало возможности без согласия автора использовать код в проектах^[13].

Несмотря на различия в философии FSF и OSI, в обеих идеологиях подход к open-source одинаков, потому границы между свободными лицензиями и ПО с открытым исходным кодом стираются. Широко используется FOSS и FLOSS (разница лишь в наличии буквы L), что означает Free/Libre and Open-Source Software — свободное программное обеспечение с открытыми исходными кодами. Указанная категория включает в себя как свободное, так и открытое программное обеспечение. В английском языке слово Free означает как «свободный», так и «бесплатный», поэтому в термин FOSS (Free and Open-Source Software) было включено слово Libre (фр. «свободный»), чтобы подчеркнуть, что речь идет именно о свободном ПО.

Определив, что различия в идеологии не влияют на общий смысл, порядок лицензирования и использования ПО, далее будем употреблять термин «свободные лицензии».

Лицензии подразделяются на две основные группы: разрешительные лицензии (permissive licenses), содержащие минимум условий (BSD, MIT, Apache), и взаимные лицензии (reciprocal licenses, copyleft), налагающие обязанность распространять модификации программы на тех же условиях, на которых распространялась исходная программа (GPL, LGPL, MPL). К признакам всех свободных лицензий можно отнести следующие:

лицензии стандартизированы (GNU, CC, Apache, Mozilla);

наименование договора или соглашения, к условиям которого присоединяется пользователь, содержит указание на сам предмет (GNU GPL, LGPL);

в условия использования нельзя внести изменения, можно принять их как есть (as is);

лицензия является безотзывной.

Для более наглядного представления о наиболее известных лицензиях, под которыми распространяется код, необходимо ознакомиться с их условиями.

Самая простая и исторически первая из ныне используемых свободных лицензий — лицензия операционной системы BSD (Berkley Software Distribution License) — появилась в начале 1980-х гг. Существовало три версии лицензии. Исходная лицензия («старая BSD», или «4-пунктовая BSD») называется так потому, что она содержала помимо условий о сохранении уведомления об авторском праве и требования о выдаче бумажной лицензии еще и указание на необходимость упоминания об университете в случае публикации характеристик программы в рекламных материалах (advertising clause). «Новая BSD» («модифицированная BSD», или «3-пунктовая BSD») уже не содержит обременительного условия о рекламе. Лицензия предоставляет полную свободу распространения кода, на любых условиях, с исходными текстами или без них, и заботится только об охране честного имени организации-автора. Лицензии BSD-типа относятся к разрешительным лицензиям, поскольку не требуют использования той же лицензии для производных произведений (downstream versions). Лицензия содержит стандартный набор условий, предусматривающих предоставление программы «как есть» в отсутствие каких-либо гарантий, с исключением ответственности за любые убытки, которые могут быть причинены программой.

Лицензия MIT (Massachusetts Institute of Technology) по содержанию похожа на лицензию BSD, однако содержит формулировки, допускающие сублицензирование (то есть права каждому последующему пользователю предоставляются предыдущим, а не первоначальным)^[14].

Лицензия Apache 2.0^[15] (Apache Software Foundation) разрешает распространять производные продукты под условиями иных лицензий, а также позволяет разработчикам самим решать, сохранять ли для итогового продукта статус бесплатного и открытого. Единственным условием, накладываемым лицензией Apache, является информирование получателя о факте использования исходного кода. Таким образом, в противоположность copyleft-лицензиям, получатель модифицированной версии не обязательно получает все права, изначально предоставляемые лицензией Apache.

При распространении программного обеспечения необходимо поместить следующие файлы в корневую директорию: license — файл, содержащий копию текста лицензии Apache; notice — текстовый файл, перечисляющий все библиотеки, лицензированные под Apache, с именами их создателей.

В процессе развития все эти лицензии претерпевали определенные изменения, которые в итоге сделали их универсально применимыми (удалялись лишние условия, добавлялись необходимые). Похожий путь прошла и лицензия Mozilla (Mozilla Public License, MPL), однако, учитывая, что она изначально была составлена юристами, в ней все было сформулировано более логично. В случае если распространяется файл, содержащий первоначальный код или ранее сделанные модификации к нему, итоговые файлы лицензируются на условиях MPL. Целостный продукт при этом может распространяться под любой лицензией. В лицензии указаны два типа авторов: первоначальный автор и внесший вклад в доработку этого кода (contributor). Таким образом, лицензия не ограничивает использование ПО в различных продуктах и гарантирует дальнейшее развитие проекта.

История проекта GNU началась в 1984 г., когда Ричард Столлман решил создать ПО, которое бы свободно распространялось и дорабатывалось. В итоге все условия использования, которые Столлман считал необходимыми, нашли выражение в лицензии GPL (General Public License)^[16]. Пользователь вправе копировать, модифицировать и распространять исходный код, распространять скомпилированные версии, содержащие в себе как доработанный, так и исходный код. При этом все распространяемые копии должны содержать уведомление об авторском праве и об отсутствии гарантий на ПО, все доработанные версии подчиняются условиям GPL, все компилятивные версии (compiled versions) должны сопровождаться исходным кодом или содержать указание на реальную доступность кода (viable offer). К примеру, указание на то, что код раскрывается любому лицу по первому его требованию. По условиям лицензии каждому новому лицензиату права предоставляются непосредственно от первого лицензиара, то есть все пользователи вступают в отношения непосредственно с Free Software Foundation (FSF).

GPL породила определенные мифы о жесткости применения. Считается, что если кто-то модифицировал ПО под GPL, то он обязан сделать ПО доступным. На самом деле если нет цели распространять ПО, то нет необходимости и обнародовать деривативное ПО.

В свое время поднимался вопрос о правомерности условия о необходимости подчинения программы, созданной на базе GPL, условиям этой же лицензии. Американские суды сошлись на том, что GPL не нарушает конкурентного права (anti-trust laws). В решении по делу Wallace v. FSF судья Даниэль Тиндер указал, что «GPL способствует, а не препятствует свободной конкуренции и распространению компьютерных программ»^[17]. Истец обращался в суд целью установления судебного запрета на использование GPL в связи с тем, что условия лицензии накладывают ограничения на коммерческий оборот, якобы устанавливая фиксированные цены на программное обеспечение. Тем самым, по мнению истца, происходило нарушение антимонопольного законодательства (Sherman Act). В итоге же суд не нашел никаких нарушений и по сути лишь укрепил своим решением легитимность условий лицензии.

За рубежом свободные лицензии существуют давно, и, несмотря на это, все равно возникают судебные споры. В России же дискуссии на тему использования свободных лицензий, то набирая обороты, то затухая, велись несколько лет.

В 2011 г. в рамках круглого стола «“Свободные лицензии” или самоограничение права?» в Российской школе частного права (РШЧП) состоялось обсуждение судьбы свободных лицензий в России^[18]. Круглый стол освещал предложенные на тот момент поправки в четвертую часть ГК РФ (озвученные на круглом столе членом рабочей группы В. Калятиным) и контраргументы юриста IBM А. Савельева, который стоял на позиции отсутствия необходимости особого регулирования свободных лицензий. По мнению А. Савельева (более подробно его взгляды изложены в монографии «Лицензирование программного обеспечения в России: законодательство и практика»), модель свободных лицензий вполне применима в рамках российского законодательства.

В конечном итоге поправки в четвертую часть ГК РФ были приняты Федеральным законом № 35 от 12 марта 2014 г. «О внесении изменений в части первую, вторую и четвертую Гражданского кодекса Российской Федерации и отдельные законодательные акты Российской Федерации». В контексте данной статьи ключевыми являются следующие изменения: пересмотр и дополнение положений об оберточных лицензиях (п. 5 ст. 1286 ГК РФ); введение положений об открытых лицензиях (ст. 1286.1 ГК РФ); введение нового способа распоряжения исключительным правом на произведение науки, литературы или искусства либо объект смежных прав — публичного заявления о предоставлении любым лицам возможности безвозмездно использовать результат интеллектуальных прав на определенных правообладателем условиях и в течение указанного им срока (п. 5 ст. 1233 ГК РФ).

Необходимо проанализировать нововведения ГК РФ с целью их сопоставления с зарубежными институтами свободных лицензий. На настоящий момент п. 5 ст. 1286 ГК РФ говорит о том, что заключение лицензионных договоров о предоставлении права использования программы для ЭВМ или базы данных допускается путем заключения каждым пользователем с соответствующим правообладателем договора присоединения, условия которого изложены на приобретаемом экземпляре такой программы или базы данных либо на упаковке этого экземпляра. Начало использования таких программ или баз данных пользователем, как оно определяется этими условиями, означает его согласие на заключение договора. С 1 октября 2014 г. п. 5 ст. 1286 ГК РФ излагается в новой редакции. Редакция статьи предусматривает алгоритм заключения лицензионного договора в упрощенном порядке, расширяя перечень вариантов изложения условий и указывая на возможность существования условий в электронном виде.

Также с 1 октября 2014 г. вступает в силу ст. 1286.1, в п. 1 которой определено понятие открытой лицензии, которая презюмируется безвозмездной, если ею не предусмотрено иное. В случае если срок действия открытой лицензии не определен, в отношении программ для ЭВМ и баз данных договор считается заключенным на весь срок действия исключительного права, а в отношении других видов произведений — на пять лет. Кроме того, поправки в ГК РФ определяют ответственность за нарушение условий открытых лицензий, в том числе дают возможность автору требовать применения к нарушителю мер защиты исключительного права в соответствии со ст. 1252 ГК РФ.

С 1 января 2015 г. вступает в силу п. 5 ст. 1233 ГК РФ, предусматривающий публичное заявление о возможности безвозмездного использования произведения. По сути, вводится новый способ распоряжения исключительным правом. Правообладатель может публично сделать заявление о предоставлении любым лицам возможности безвозмездно использовать принадлежащее ему произведение науки, литературы или искусства либо объект смежных прав на определенных им условиях и в течение указанного им срока. Причем законодатель регламентирует и процедуру совершения заявления: путем размещения на официальном сайте федерального органа исполнительной власти. Пока не ясно, какой именно орган предоставит площадку и будет каким-то образом вести реестр. В любом случае для программ ЭВМ будет использоваться именно механизм ст. 1286.1 ГК РФ. Содержание понятия открытой лицензии по ГК РФ не идентично понятию open-source лицензии. Ст. 1286.1 ГК РФ распространяет свое действие на произведения науки, литературы или искусства, программы для ЭВМ и базы данных, в то время как open-source лицензии регулируют лишь сферу использования программ для ЭВМ. ГК называет в качестве сторон лицензиара и лицензиата, а в open-source лицензиях могут существовать первоначальный автор, автор производного продукта и пользователь. Важным вспомогательным механизмом, введенным поправками к ГК РФ, является п. 3 ст. 1266 ГК РФ, закрепляющий применительно к п. 2 ст. 1286.1 ГК РФ и п. 5 ст. 1233 ГК РФ возможность дать согласие на внесение в будущем изменений, сокращений и дополнений в свое произведение, на снабжение его иллюстрациями и пояснениями, если это вызвано необходимостью (исправление ошибок, уточнение или дополнение фактических сведений и т. п.), при условии, что этим не искажается замысел автора и не нарушается целостность восприятия произведения.

В заключение хотелось бы отметить, что нововведения в гражданском законодательстве оцениваются неоднозначно. Если новую редакцию ст. 1286 ГК РФ и введение ст. 1286.1 ГК РФ можно смело оценивать положительно, то для оценки п. 5 ст. 1233 ГК РФ потребуется время. Практика покажет, будет ли востребован предложенный способ распоряжения правом посредством публикации заявления или же эта конструкция останется лишь на бумаге.

↑ Федеральный закон № 35-ФЗ от 12.03.2014 «О внесении изменений в части первую, вторую и четвертую Гражданского кодекса Российской Федерации и отдельные законодательные акты Российской Федерации» // СПС «Консультант Плюс»
↑ URL: http://supreme.justia.com/cases/federal/us/210/339. Дата обращения: 17.06.2014
↑ URL: http://www.law.cornell.edu/uscode/text/17/109. Дата обращения: 17.06.2014
↑ URL: http://cdn.ca9.uscourts.gov/datastore/opinions/2010/09/10/09-35969.pdf. Дата обращения: 21.06.2014
↑ URL: http://www.law.cornell.edu/uscode/text/17/109. Дата обращения: 21.06.2014
↑ Луцкер П. Арнольд. Авторское право в цифровых технологиях и СМИ. — М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2005. — С. 298.
↑ Савельев А. И. Лицензирование программного обеспечения в России: законодательство и практика. — М.: Инфотропик Медиа, 2012. — С. 183.
↑ Савельев А. И. Электронная коммерция в России без ЭЦП: иллюзия иди реальность? // Вестник гражданского права 2013, № 3 // СПС «Консультант Плюс».
↑ URL: https://www.gnu.org/gnu/manifesto.html. Дата обращения: 17.06.2014
↑ URL: http://www.unterstein.net/su/docs/CathBaz.pdf, http://bugtraq.ru/law/articles/cauldron/index.html. Дата обращения: 17.06.2014.
↑ URL: http://opensource.org/osd. Дата обращения: 19.06.2014.
↑ URL: https://www.gnu.org/philosophy/free-sw.en.html. Дата обращения: 21.06.2014
↑ URL: http://opennet.ru/opennews/art.shtml?num=37430. Дата обращения: 17.06.2014
↑ URL: http://opensource.org/licenses/MIT. Дата обращения: 18.06.2014
↑ URL: http://www.apache.org/licenses/LICENSE-2.0.html. Дата обращения: 18.06.2014
↑ URL: http://oss-watch.ac.uk/resources/gpl. Дата обращения: 20.06.2014
↑ URL: http://www.fsf.org/news/wallace-vs-fsf. Дата обращения: 22.06.2014
↑ URL: http://www.privlaw.ru/rshchp.php. Дата обращения: 20.06.2014

Гражданско-правовые договоры в сфере IT: способы приобретения прав на софт

2015-01-14T12:54:08Z

OlgaChekhunova:

На портале Audit-it.ru опубликована статья нашего руководителя юридического отдела Екатерины Соколовой, посвященная анализу различных договорных форм приобретения прав на программное обеспечение. В статье подробно рассмотрены договорные формы, позволяющие максимально грамотно оформить правоотношения, возникающие как в связи с уже разработанным, существующим, ПО, так и в связи с программным обеспечением, еще не созданным к моменту заключения договора. Читаем статью Екатерины «Гражданско-правовые договоры в сфере IT: способы приобретения прав на софт».

ИТ-риски для банка: от функционирования до развития

2015-01-13T16:09:12Z

OlgaChekhunova:

В журнале «Банковские технологии» опубликована статья Елены Старыниной, руководителя проектов направления «Финансовые институты», на тему «ИТ-риски для банка: от функционирования до развития». О том, какие типы ИТ-рисков в финансово-кредитных организациях можно выделить и какие инструменты позволяют эффективно их нивелировать — читаем в статье Елены.

С начала 2000-х гг. риск-менеджмент в России сильно развился — теперь не ведутся разговоры о том, что этому важному для любой крупной компании направлению уделяется недостаточное внимание, о неразвитости культуры риск-менеджмента, недостатке профессионалов и отсутствии методик работы с рисками.

Именно в финансовой сфере работа с рисками развивалась наиболее динамично, именно участники финансового рынка — инвестиционные компании, банки, страховые компании — все эти годы наиболее активно встраивали риск-менеджмент в свою деятельность.

Выделение ИТ-рисков в финансово-кредитных организациях обусловлено высоким уровнем автоматизации отрасли и тенденциями к непрерывному усложнению ИТ-систем и ИТ-ландшафта компаний. Высокая «зарегулированность» банковской сферы, повышение автоматизации обслуживания клиентов и перевод ДБО на новый уровень делают ИТ неотъемлемой составляющей банковского бизнеса.

В банке (как и в любой динамично развивающейся компании) возникают ставшие классическими «качели»: с одной стороны, необходимо обеспечивать непрерывность бизнеса, защищать информацию, выполнять требования регуляторов, с другой — поддерживать развитие. Стандартная группировка рисков в отношении ИТ не дает четкого понимания, в чем отличия работы с рисками в крайних точках функционирования и развития. Чтобы это оценить, нужно рассмотреть работу с рисками в широкой рамке и вне их типизации по причинам возникновения, критичности и прочим стандартным критериям.

Для этого можно провести до некоторой степени условное разделение на уровни функционирования, изменений и развития и анализировать ИТ-риски, с которыми сталкиваются банки, в этих разрезах.

Риски функционирования: предсказуемость и регламентация

Снижение едва ли не самых существенных рисков банка — операционных — во многом зависит от работы ИТ. Обеспечение стабильности функционирования ИТ достигается нормированием и строгой регламентацией. Риски сбоев хеджируются резервными мощностями, каналами связи, серверами и т. д. Риски, связанные с неосторожностью персонала или злонамеренными действиями, «закрываются» регламентами взаимодействия со службами сопровождения, настройками безопасности информационных систем (ИС) и разграничением прав доступа. Процессы взаимодействия банка с ИТ-поставщиками (или с ИТ-службой банка, сопровождающей ИС) также строго регламентированы, начиная с порядка реакции на запросы пользователей и заканчивая временем устранения проблем.

Дополнительные факторы риска связаны с длительным функционированием ПО на жизненном цикле: тут возникают вопросы долгосрочных взаимоотношений банка с внешними поставщиками ПО. Риски устойчивости внешнего вендора (в частности, возможное банкротство ИТ-поставщика) могут «закрываться» как передачей исходных кодов ПО банку в определенный момент после внедрения, так и депонированием исходных кодов (Software Escrow) — передачей их третьему лицу (агенту), которое вправе раскрыть коды для банка в строго определенных сторонами случаях.

Еще одним фактором риска является сложный ИТ-ландшафт банка. Сквозные бизнес-процессы обслуживаются несколькими системами и проблемы возникают «на стыке»: когда одна из них дает сбой или не отвечает, или возникают проблемы с передачей данных между системами. Эффективным способом снижения таких рисков может быть внедрение ИС, отвечающей за мониторинг бизнес-процессов, доступности ключевых сервисов, работоспособности систем. Наличие систем мониторинга позволяет своевременно принимать меры по устранению проблем и работать над повышением эффективности операционной деятельности.

Риски изменений: неструктурированность и адаптация

В отличие от функционирования, деятельность по изменению и развитию менее структурированная, в ней больше неопределенности и, как правило, у банка нет готового набора инструментов для работы с рисками на этих уровнях. Поначалу возникающие негативные последствия обрабатываются ситуационно, затем постепенно происходит структурирование деятельности и нарабатывается опыт использования инструментов для снижения рисков.

Например, к изменениям относится внедрение нового функционала ИС в связи с существенными изменениями в регулировании банковской деятельности. Дополнительным фактором риска здесь являются сложные коммуникации между несколькими подразделениями банка и вендором. Сложность заключается в том, что изменение инициируется одним подразделением, проводится другим и должно учитывать интересы еще нескольких. Кроме того, возникают риски искажения смыслов, несвоевременного выполнения вендором доработок и/или сложностей при тестировании.

На границе изменений и развития находится замена АБС. Множество факторов, приводящих к принятию этого решения, таких как технологическая отсталость, серьезные проблемы во взаимоотношениях с поставщиком, обусловливают основную специфику проведения таких изменений. Например, внедрение АБС от западных вендоров порождает специфические риски. Необходимость поддержки российской специфики (локализация и предоставление регуляторной отчетности) западными решениями часто настолько сложна с точки зрения реализации или настройки, что принимается решение о «парном внедрении» с ИС, обеспечивающей преобразование данных из западной системы. Это умножает коммуникационные риски, риски технической зависимости от вендоров и несвоевременного внедрения. Отдельно стоит обратить внимание на риски, связанные с передачей западными вендорами экспертизы, позволяющей банку организовать внедрение и последующее сопровождение западной АБС. Стремясь снизить риски, банк частично перекладывает эти работы на российских подрядчиков, но и это слишком рискованно, поэтому нередко принимается решение о дублировании функций и ответственности сотрудниками ИТ самого банка.

Риски развития: неопределенность и коммуникация

Если все же попытаться сделать размытую границу между изменениями и развитием более четкой, то можно сказать, что изменения — это некоторые существенные корректировки (доработки) существующей системы (в широком смысле этого слова), обеспечивающие тактико-операционные цели; а развитие — это радикальные (скачкообразные) действия (проекты), существенно меняющие суть системы или ее ключевые характеристики.

Причем если изменения можно осуществлять силами сотрудников банка, то к развитию обязательно должен привлекаться ресурс «со стороны», поскольку, находясь внутри системы, невозможно эффективно ее «ломать и перестраивать». В то же время привлечение внешнего подрядчика к проектам развития также влечет серьезные риски (начиная от того, что будет сделано не то, что нужно, и заканчивая риском разглашения ноу-хау и коммерческой тайны, вследствие чего банк может потерять позицию на рынке), которые снимаются только выстраиванием партнерских отношений с подрядчиком.

Ключевая сложность проектов развития — высокая неопределенность, в которой ведется деятельность. Это выдвигает коммуникации на передний план и делает их одним из ключевых факторов успеха и одновременно — главным фактором риска. Зачастую искажение смысла начинается еще при его передаче от держателя основной идеи — стратега (менеджера высокого уровня) — менеджерам, непосредственно отвечающим за реализацию (реализуемость) проекта развития (стратег и реализатор — всегда разные роли и люди), а при передаче смысла на ИТ-уровень искажение еще увеличивается.

Поскольку риски развития лежат в зоне неопределенности, их очень сложно оценить в финансовом выражении. Как правило, при негативном сценарии речь идет об упущенных возможностях — например, о потере или неполучении конкурентного преимущества (стратегической возможности) из-за несвоевременной реализации ИТ-системы, которая должна была обеспечить предоставление новой (инновационной) услуги. В этом смысле ситуация с ИТ равнозначна любой инвестиционной деятельности.

В проектах развития у банка минимум инструментов для страхования рисков, а основная стратегия поведения — «осознание и учет рисков» при принятии проектных решений. То есть основным инструментом работы с рисками развития становится сценарное моделирование — оценка сценариев «Если угадали и вовремя запустили ИТ-проект для вывода новой услуги на рынок», «Если не угадали или не успели вывести раньше конкурентов» и т. д.

Коммуникационные риски и риски неопределенности могут частично сниматься применением различных методологий, определяющих форму работы по проекту, — например, Agile-подхода или метода оргпроектирования. Итерационность, заложенная в Agile, позволяет раньше узнать об искажениях при передаче смыслов, а оргпроектирование, подразумевающее, что до старта реализации проекта вся имеющаяся информация и прогнозы укладываются в заданную форму и все это «разбивается» о конкретные сроки, работы и ресурсы, позволяет заранее выявить ключевые противоречия и снизить риск нереализуемости проекта.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «ИТ-риски для банка: от функционирования до развития»

Корпоративный портал

2015-01-13T15:43:33Z

OlgaChekhunova:

Наш ведущий разработчик, эксперт по веб-технологиям Виталий Филиппов ответил на вопросы журнала «Системный администратор» о развитии корпоративных порталов и социальных сетей. В чем их преимущества и какие задачи они решают, нужно ли регламентировать работу в них и какие инструменты и решения выбирать для создания внутренних порталов читаем в материале «Какой улов приносят корпоративные сети?».

«Системный администратор»: Есть ли польза от корпоративных социальных сетей, имиджевая и/или экономическая? Или же компании достаточно ограничиться стандартным документооборотом?

В. Филиппов: Во-первых, что называть «корпоративной социальной сетью»? Вряд ли имеет смысл говорить о точной копии «ВКонтакте» или «Фейсбука», развернутой внутри компании. Обычные социальные сети включают в себя массу разного функционала и, очевидно, не весь он нужен в компании. Например, «Веселая ферма» точно полезна не будет :)

Но что же тогда понимать под «социальной сетью»? На наш взгляд, это, в первую очередь, место, где люди могут знакомиться и эффективно обмениваться информацией как на рабочие, так и на «не очень» рабочие темы. Таким образом, мы плавно приходим к теме управления знаниями, а элементы «социальной сети» обнаруживаются и в ERP-системах, и в системах документооборота — разве что эти системы должны иметь «человеческое лицо» и позволять совместное наполнение.

Мы считаем, что этим требованиям прекрасно отвечают Wiki-системы. На дворе XXI век, о Wiki сказано многое и они давно вошли в массы, однако я повторюсь: Wiki — это совместно наполняемый портал, основанный на простой удобочитаемой текстовой разметке и версионировании содержимого статей. Мы используем сборку MediaWiki — движка «Википедии» — под названием MediaWiki4Intranet. Wiki служит «порталом», в котором сотрудники могут сами создавать и наполнять разделы, и в Wiki же у нас работают внутренние блоги и форумы. Тексты записей в них являются частью общей базы статей, и это отлично способствует накоплению информации. Есть у нас и небольшая ERP-система собственной разработки — по сути, справочник сотрудников и подразделений.

О конкретной экономической пользе управления знаниями говорить трудно — оно требует ресурсов и не дает мгновенной прибыли. Просто цель управления знаниями другая — страховка от внезапных проблем. Например, чтобы внезапно не получилось так: появилась новая конкурирующая технология, а вы не то что в ответ ничего предложить не можете — вы даже не знаете, где и в каком состоянии ваши технологии, потому что все, кто хорошо разбирался в многолетних наработках, уже ушли, а информация в лучшем случае представлена документами во временных папочках-«помойках» и огромным ворохом электронных писем.

Именно для стимулирования общения и обмена информацией и нужны элементы социальных сетей в корпоративной базе знаний.

«Системный администратор»: Есть у вас внутренний кодекс, регламентирующий общение на корпоративном портале? Или предпочитаете решать этот вопрос программными средствами?

В. Филиппов: Корпоративный портал — это не публичный форум, и «административных» проблем вроде бессмысленного троллинга на нем обычно просто нет. Если же такие проблемы возникают, всегда есть административный ресурс в лице руководства. Поэтому в каких-то регламентах нужды нет. Даже наоборот, частая проблема многих компаний в том, что люди не пишут статьи, сомневаясь, имеют ли они на это право? Так что вместо жестких регламентов лучше, наоборот, способствовать свободному наполнению.

«Системный администратор»: Мобильное управление корпоративным контентом — тренд времени. Как в вашей организации решаются проблемы интеграции и безопасности мобильных устройств со стационарными системами?

В. Филиппов: Все описанные выше системы — веб-приложения, доступные из внутренней сети или через сервер удаленного доступа, работающий на свободной технологии OpenVPN. По сути, это простейший способ решить проблему мобильного доступа — браузер есть в каждом телефоне и в каждом планшете, и OpenVPN также доступен под основными мобильными платформами.

«Системный администратор»: Обновление, миграция, синхронизация данных на корпоративном портале. Какое вы выбираете решение и почему? Чему доверяете больше: решениям от крупнейших вендоров или собственным разработкам?

В. Филиппов: Если говорить конкретно о MediaWiki — она уже включает в себя некоторые возможности синхронизации. Если говорить о ПО в целом — наибольшее доверие вызывает свободное программное обеспечение: всегда можно посмотреть, как оно устроено, если нужно — доработать или исправить проблемы, обменяться опытом с другими пользователями, а при желании — заказать независимый аудит кода критичных в плане безопасности компонентов.

«Системный администратор»: Выбор решения для ликвидации избыточного доступа пользователей к контенту портала. Какова практика в вашей организации?

В. Филиппов: Если под «ликвидацией избыточного доступа» понимается система разграничения прав, то в основном у нас работает следующая концепция: основная Wiki почти вся общедоступна (и задумана таковой), и только отдельные «проектные» Wiki закрыты для всех, кроме сотрудников соответствующих проектов. В более мелкой настройке нужды обычно нет, но она тоже возможна — статьи можно «закрывать» в основной Wiki или «открывать» в проектных — такая гибкая настройка обеспечивается входящим в нашу сборку расширением IntraACL. То есть проблема, с которой часто сталкиваются корпоративные пользователи MediaWiki, — невозможность разграничения прав чтения — у нас решена именно этим расширением.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Корпоративный портал»

Новые формы мошенничества в дистанционном банковском обслуживании

2015-01-13T15:37:50Z

OlgaChekhunova:

На портале Bankir.ru опубликованы комментарии нашего ведущего аналитика Алексея Зенина о новых формах мошенничества в сфере дистанционного банковского обслуживания. Какие опасности подстерегают пользователей и финансовые организации и как обезопасить себя от действий злоумышленников читаем в статье «А мы пойдем на сервер! Вектор действий киберпреступников изменился».

Bankir.ru: С какими новыми формами мошенничества в системах ДБО банки столкнулись в течение последнего года? Каков приблизительный ущерб?

А. Зенин: Наряду с уже почти «традиционными» случаями неправомерного использования скомпрометированных средств идентификации (паролей, секретных ключей, PIN-кодов и номеров банковских карт) банки стали сталкиваться с новыми формами мошенничества, обусловленными широким распространением высокотехнологичных устройств. Примером служит «обман» банкоматов, оборудованных средствами автоматического приема купюр, поддельными банкнотами крупного номинала, которые были изготовлены при помощи доступных средств цветной печати.

С распространением смартфонов и внедрением банками смартфонных ДБО-приложений появились случаи кражи персональных данных и денежных средств с их использованием. Это обусловлено как наличием брешей в защите мобильных операционных систем и программ, так и тем, что большинство пользователей не осознает, что смартфон может быть поражен вирусом так же легко, как и персональный компьютер. Антивирусы для смартфонов по этой причине еще недостаточно распространены.

Bankir.ru: По вашим оценкам, выросла ли хоть немного клиентская грамотность относительно «гигиенического минимума» информационной безопасности? Какие давно известные и обнародованные формы мошенничества все еще приносят преступникам «богатый урожай»?

А. Зенин: Традиционному кардингу (использованию краденых данных чужих пластиковых карт) уже много лет, и вряд ли в ближайшие годы он выйдет из моды. Банки и платежные системы направляют серьезные усилия на борьбу с ним. Однако этот преступный «бизнес» будет существовать, пока существуют интернет-сервисы, допускающие оплату с «упрощенной» авторизацией — без SMS-подтверждения, а иногда даже и без ввода трехзначного кода безопасности с обратной стороны карты. Невероятно, но факт: такой «беспечностью» грешит даже один из известнейших сервисов бронирования отелей! (Booking.com — примечание автора).

Другим неустаревающим методом злоумышленников остается «социальная инженерия». Часто одно провокационное сообщение «из контакт-центра банка» позволяет узнать пароль доступа к счету быстрее и эффективнее, чем это сделал бы компьютерный вирус.

Однако нельзя не отметить, что физические лица-потребители стали более осторожными и уже не верят слепо странным SMS-сообщениям о «проблемах» с их картой, пришедшим с незнакомого номера. Этому способствует разъяснительная работа, которую банки проводят не только на своих сайтах, но и на тематических форумах и даже в соцсетях.

Bankir.ru: Наблюдаете ли вы «смену приоритетов» у преступников относительно интереса к счетам физических лиц? Или по-прежнему наибольший ущерб от мошенничества в ДБО испытывают клиенты-юридические лица? Кого легче ограбить и почему?

А. Зенин: До середины «нулевых» крупный куш было проще всего сорвать, украв криптоключи к банк-клиенту юридического лица. У подавляющего числа «физиков» было нечего взять: кредитки и интернет-банк не были распространены, а с зарплатных карт подавляющее большинство выводило деньги в день зарплаты.

Сейчас все иначе: «пластик» и средства удаленного доступа к счету получили широкое распространение и заслуженную любовь всех слоев населения. Сегодня физические лица более привлекательны для мошенников в силу своей более слабой, по сравнению с «юриками», осведомленности о необходимых мерах финансовой безопасности.

Bankir.ru: Какие средства информационной защиты банки планируют развивать? Во что будут вкладываться в этом году? Какие появились новинки?

А. Зенин: Все большее распространения получают методы двухфакторной авторизации.

Если раньше для предотвращения несанкционированного доступа достаточно было использовать сложный пароль, то сегодня такие действия уже не могут гарантировать безопасность. Подобная авторизация только по одному фактору стала ненадежной из-за распространения шпионских средств, которые с легкостью «крадут» даже сложные пароли. Двухфакторная авторизация — это усложненный способ аутентификации пользователя ДБО, в котором первым фактором по-прежнему является логин и пароль, а в качестве второго выбирается один из дополнительных методов.

Для подтверждения транзакций, совершающихся без физического присутствия пластиковой карты, таких как оплата покупок в интернет-магазинах, отлично зарекомендовал себя метод SMS-паролей. В отличие от своих альтернатив (карточек одноразовых кодов или второго секретного пароля), метод уменьшает вероятность несанкционированного доступа: мобильный телефон всегда под рукой, его сложнее потерять, чем карточку кодов, а если это все же случилось — SIM-карту можно легко и быстро заблокировать. В прошлом году многие банки (среди них, например, Райффайзен) обновили свои системы дистанционного обслуживания физических лиц для поддержки двухфакторной авторизации по SMS-паролю.

Другими перспективными методами дополнительного подтверждения личности являются специализированные программы для смартфонов или специальные электронные устройства, генерирующие одноразовые коды.

Bankir.ru: Личные впечатления: какой случай мошенничества в ДБО-2013 потряс вас больше других? Ваши комментарии на этот счет.

А. Зенин: Вспоминается резонансное противостояние воронежца Дмитрия Алексеева и банка «Тинькофф Кредитные Системы». Дмитрий воспользовался легкомысленным подходом банка к дистанционному привлечению клиентов. Получив пластиковую карту банка «Тинькофф» по почте, он не стал подписывать прилагаемый к ней договор. Вместо этого он направил в банк его скорректированную копию, в которой мелким шрифтом были переопределены основные условия: введена нулевая процентная ставка за пользование средствами, отменены комиссии, введен штраф за расторжение или изменение договора. Уполномоченный сотрудник банка подписал измененный договор, приняв его за типовую форму, что позволило Дмитрию не только воспользоваться кредитными средствами бесплатно, доказав свое право на это в суде, но и выставить банку претензию на 24 миллиона рублей.

Является ли поступок Дмитрия мошенничеством? Ответ на этот вопрос мог дать только суд, который не состоялся по причине примирения сторон. Однако и клиенты, и банки, несомненно, сделали из данного прецедента выводы. Каждая сторона — свои. В одном можно быть уверенными: этот случай точно не прошел бесследно.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Новые формы мошенничества в дистанционном банковском обслуживании»

Переход на международные ИТ-стандарты

2015-01-13T15:20:40Z

OlgaChekhunova:

Дмитрий Морозов, наш ведущий системный инженер, ответил на вопросы редакции журнала IT Manager о переходе российских компаний на международные ИТ-стандарты. Как правильно осуществить такой переход, всем ли он необходим и насколько компании к нему готовы — читайте в материале «Догоняя время».

IT Manager: Какие реальные преимущества может получить заказчик от реализации стандартов, таких как CobIT и ISO 20000?

Д. Морозов: Реализация стандартов в ИТ-подразделениях в первую очередь позволяет сделать функционирование ИТ более прозрачным, увеличить прогнозируемость и, как следствие, эффективность. Взаимодействие с такими подразделениями (компаниями) также становится более прозрачным и эффективным, что дает им конкурентное преимущество.

IT Manager: Как правильно подготовиться к переходу на международные ИТ-стандарты?

Д. Морозов: Обязательно следует учитывать состояние ИТ-департамента и используемые методы работы — это позволит осуществлять непрерывную модернизацию и бережное внедрение международных стандартов, а не создавать систему управления ИТ с нуля. Грубо говоря, необходимо применять механизмы стандартов к своей ИТ-инфраструктуре, а не подгонять ИТ под рамки стандартов. К сожалению, в отечественных компаниях очень часто встречается второй подход — формальное внедрение. Когда сотрудники (а еще хуже — руководители) не понимают, «зачем нужно внедрять сервисный подход», реализация стандартов так и остается на бумаге в виде неисполняемых на практике регламентов.

IT Manager: Библиотеки и методологии ITIL/ITSM. Насколько российские компании готовы к переходу на них? Всем ли нужен такой переход?

Д. Морозов: Суть сервисного подхода — в понимании потребностей клиента, его целей и планов. Благодаря этому удается выстраивать прозрачную работу ИТ как единого слаженного механизма, где у каждого элемента есть свои цели, функции и планы развития. Но переход к сервисной модели требует серьезных ресурсных затрат, а эффект проявляется только в долгосрочной перспективе. Потому ITIL/ITSM интересны в первую очередь серьезным компаниям со зрелой ИТ-инфраструктурой, которые имеют долгосрочную стратегию своего развития, в том числе по ИТ-вектору. К сожалению, на российском рынке таких компаний не так много.

IT Manager: Как организовать переход компании на сервисную модель по ITSM? Какие подводные камни могут оказаться на этом пути?

Д. Морозов: Основных проблем две: непонимание целей и ценности внедрения сервисной модели и следующий из этого формализм реализации. Регламентов на бумаге недостаточно, необходимо, чтобы понимание сути сервисного подхода было в головах. У всех — от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Чтобы каждый на своем месте работал как элемент сложной сервисной системы со своими целями, функциями и планами развития, согласованными с остальными элементами. Только при таком подходе система может быть надежной и прозрачной, а ИТ — обеспечивать гибкость и масштабируемость бизнеса.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Переход на международные ИТ-стандарты»

ИТ в ритейле 2014

2015-01-13T14:19:22Z

OlgaChekhunova:

На портале CNews опубликован обзор «ИТ в ритейле 2014» с комментариями Дмитрия Майорова, руководителя направления «Торговые сети», и Алексея Яблонского, руководителя портфеля проектов «Розничная торговля» направления «Торговые сети». Наши эксперты рассказали редакции о тенденциях развития автоматизации в ритейле, внедрении эффективных систем лояльности и логистики в торговых сетях, возможностях MDM-систем и других трендах отрасли.

Идеальная рабочая команда для развития HR-бренда

2015-01-13T07:52:59Z

OlgaChekhunova:

На портале «Планета HR» опубликован комментарий Анны Рид, HR-партнера направления «Финансовые институты», на тему «Идеальная рабочая команда для развития HR-бренда». Анна рассказала редакции, какие три обязательных составляющих должны быть у такой команды и какой вклад каждая из них вносит в формирование HR-бренда.

HR-бренд — это одна из проекций корпоративного бренда, которая формирует образ компании как работодателя и развивается не только во внутренней среде компании, но и вовне — в профессиональном и бизнес-сообществе. Этот образ формируется на протяжении всего времени существования компании, и в этом процессе задействованы многие участники — от собственника компании до потенциальных сотрудников.

Какой должна быть идеальная команда для развития HR-бренда, каждая компания решает по-разному, в зависимости от множества факторов, начиная от размера компании и заканчивая принятым стилем управления и коммуникаций. Но в любом случае формирование и развитие образа компании происходит по принципам самоорганизующейся, адаптивной системы, которая приобретает нужные ей качества с помощью прямой и обратной связи, получаемой из окружающей среды. И команда, о которой идет речь, является частью этой системы.

Чтобы не ограничивать себя обсуждением конкретной структуры и функций команды, которой будет под силу решить сложную задачу развития бренда работодателя, попробуем рассуждать от обратного: без кого такая команда точно не справится?

Во-первых, без «идеологов», которые формируют образ будущего, определяют принципы и правила, которые должны находить отражение в стратегии HR-брендинга. Как правило, в этой роли выступает высшее руководство компании, ее собственники, корпоративное ядро — то есть носители идентичности и ценностей компании.

Во-вторых, без «фолловеров», то есть тех людей, которые разделяют эти принципы и видение и транслируют их окружающим. Обычно в рядах фолловеров есть HR- и PR-специалисты и самые активные сотрудники, но если бренд сильный, то фолловерами становятся и представители внешней среды: потенциальные сотрудники и клиенты и просто неравнодушные «наблюдатели». Они выступают связующим звеном между всеми элементами системы, «упаковывают» и транслируют идею и получают обратную связь, что позволяет системе постоянно развиваться и адаптироваться под меняющиеся условия.

И, конечно, третий необходимый элемент, без которого вся эта деятельность не имела бы никакого смысла, — это «аудитория», внешняя и внутренняя, то есть те самые люди, которые являются в хорошем смысле слова «потребителями» эмоционального образа и ценностей компании. Это и сотрудники компании, и все ее внешнее окружение.

Таким образом, чтобы система развития HR-бренда была эффективной, в ней обязательно должны быть эти три составляющих, а конкретный состав участников и их функции зависят от ситуации и могут регулярно меняться вместе со всей системой.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Идеальная рабочая команда для развития HR-бренда»

Многоканальное банковское обслуживание

2015-01-13T07:23:40Z

OlgaChekhunova:

На портале Bankir.ru опубликованы экспертные комментарии руководителя ИТ-проектов Владимира Меркулова и аналитика Татьяны Васильевой, посвященные многоканальному банковскому обслуживанию. Почему многоканальность стала существенным конкурентным преимуществом, какие российские банки предоставляют лучшие сервисы ДБО и какие социальные аспекты влияют на развитие онлайн-банкинга в России — обо всем этом читайте в статье «Мультики в глазах клиента».

Татьяна Васильева, аналитик, группа компаний CUSTIS

В условиях современного развития коммуникационных технологий многоканальность является если не одним из условий успешного функционирования банка, то по крайне мере существенным конкурентным преимуществом. Неудивительно, что банки со всей серьезностью подходят к развитию своих удаленных сервисов. Причем это относится как к гигантам рынка (таким как Сбербанк и Альфа-Банк), которым удаленные сервисы помогают удерживать имеющихся и приобретать новых клиентов, подкупая их удобством работы, широким спектром банковских услуг и возможностью не стоять в очередях в офисах, так и к менее крупным банкам, для которых удаленные сервисы могут быть основным способом обслуживания клиентов (как, например, у «Тинькофф Кредитные Системы»).

Наиболее популярным способом удаленного банковского обслуживания (не считая банкоматов и терминалов) являются онлайн-сервисы (на сайте банка или через приложение для смартфона/планшета).

Некоторые банки (Ситибанк, GE Money Bank, «Русский Стандарт») также предоставляют телефонные сервисы (автоматические или с оператором), позволяющие выполнять ограниченный набор операций: активацию и блокировку банковской карты, изменение PIN-кода, осуществление платежей и некоторые другие.

Существуют сервисы (например, у Сбербанка), позволяющие осуществлять платежи и переводы посредством SMS-сообщений. Это, пожалуй, самый быстрый и удобный способ пополнения баланса мобильного телефона: не нужно ни терминала оплаты, ни Интернета. И пользоваться услугой можно без смартфона или планшета — любой мобильный подойдет.

По удобству использования и широте спектра предоставляемых услуг телефонные сервисы уступают мобильным банкам и онлайн-сервисам. Последние развиваются наиболее стремительно.

Активно развивают и совершенствуют свои онлайн-сервисы и приложения такие банки, как Сбербанк, Альфа-Банк, «Авангард», Московский кредитный банк и др. Причем развитие включает как расширение функционала, так и улучшение эргономики интерфейсов.

На мой взгляд, одними из лучших онлайн-банков могут похвастаться Сбербанк («Сбербанк Онл@йн», несмотря на многочисленные нарекания в прошлом) и Альфа-Банк («Альфа-клик»). Оба предоставляют широчайший спектр услуг: осуществление платежей и переводов внутри банка и в другие банки, погашение кредитов, открытие и закрытие вкладов, интеграция с сервисами электронных денег (Яндекс.Деньги, у Альфа-Банка также WebMoney) и т. д. При этом данные услуги поддерживаются такими удобными функциональными дополнениями, как, например, возможность перевести деньги другому клиенту внутри банка, указав его номер телефона вместо реквизитов.

Интерфейс обоих онлайн-банков ориентирован на визуальное восприятие: хорошо структурированные разделы сайта, интуитивно понятные значки и изображения, которые, несомненно, выигрывают у «простыней» текста на экране.

Сервисы «Сбербанк Онл@йн» интегрированы с базами данных различных государственных фондов и структур, что существенно упрощает уплату штрафов ГИБДД и налогов и перечисление коммунальных платежей (подобные услуги также предоставляет Московский кредитный банк). Интеграция с ПФР позволяет осуществлять мониторинг пенсионных накоплений.

«Альфа-клик» также предоставляет удобные «функциональные бонусы», но уже в виде услуг страхования.

Среди новых функциональных возможностей «Сбербанк Онл@йн» — мониторинг расходов по счетам и их категоризация. Система сама определяет категорию платежа (мобильная связь, Интернет, «все для дома», одежда и т. д.) по реквизитам получателя и назначению платежа, причем с достаточно неплохой точностью. Может, и не самая важная функция онлайн-банка, зато, безусловно, любопытная и приятная.

Однако функционал управления банковскими картами в «Сбербанк Онл@йн» не так хорошо развит, как например, возможности управления вкладами: нельзя задать лимиты на снятие и перевод с карты (это позволяют онлайн-сервисы Альфа-Банка, «Авангарда», Московского кредитного банка) или привязать к карте другой текущий счет, например в валюте (такую опцию поддерживают Альфа-Банк и Ситибанк).

А в «Альфа-клик» была бы полезна возможность перевода денег с вклада на текущий счет.

Практически все онлайн-банки позволяют осуществлять денежные переводы, однако это не всегда просто и удобно. Большое количество реквизитов для заполнения требует от разработчиков повышенного внимания к эргономике интерфейса. Онлайн-сервисы некоторых банков (Альфа-Банк, Московский кредитный банк) используют для этого один экран: все реквизиты расположены друг под другом на длинной «простыне», которую приходится неоднократно прокручивать вверх-вниз, если при валидации были найдены ошибки, что довольно неудобно. «Сбербанк Онл@йн» для этих целей использует интерфейс типа «визард»: процесс ввода реквизитов разбит на несколько экранов, валидация происходит независимо на каждом из них. Таким образом, интерфейс не перегружен, однако такое представление ненаглядно — просмотреть сразу полный набор реквизитов нельзя. В этом смысле весьма удачным кажется решение, используемое в онлайн-сервисах банка «Авангард»: ввод реквизитов перевода осуществляется в интерфейсе, имитирующем печатную форму платежного документа: все реквизиты умещаются на одном экране и при этом сгруппированы в привычном для заполнения виде.

Теперь несколько слов о безопасности онлайн-сервисов. Защищенное соединение и продуманная система подтверждений операций делает использование онлайн-сервисов достаточно безопасным. Однако в погоне за безопасностью некоторые банки жертвуют функциональностью своих онлайн-сервисов. Так, некоторые банки для осуществления перевода или открытия вклада требуют подтверждения действия кодом с карты кодов подтверждений, получить которую можно только в офисе банка, что несколько снижает ценность данного функционала в онлайн-банке. Другой крайностью является подтверждение операции паролем от самого онлайн-банка или введение PIN-кода на сайте для активации онлайн-банка. Разумным компромиссом между безопасностью и удобством работы онлайн-сервисов видится подтверждение любых операций одноразовыми паролями, направляемыми SMS-сообщениями на номер телефона клиента (как это реализовано в «Сбербанк Онл@йн», «Альфа-клик» и многих других банках).

В заключение данного обзора стоит отметить, что по своему уровню функциональности онлайн-банки постепенно перерастают «виртуальные банковские офисы» и стремятся стать своеобразными системами управления денежными средствами клиента, позволяющими не только осуществлять банковские операции, но и предоставлять аналитические услуги и дополнительные сервисы: страхование, пенсионные накопления и т. д.

Владимир Меркулов, руководитель IT-проектов, группа компаний CUSTIS

Системы ДБО современных банков пока крайне консервативны. Это касается как набора предоставляемых услуг, так и интерфейсов пользователя, и это является существенной преградой между банком и его удаленными клиентами.

Все современные популярные онлайн-сервисы имеют мощную социальную составляющую, которая в системах онлайн-банкинга отсутствует напрочь. Ни в одной системе ДБО вы не найдете вкладку «Мои друзья» или возможность сделать «перевод другу (маме/бабушке/сыну/племяннику)», крайне скудно представлена возможность участия в социальных мероприятиях (например, в благотворительных сборах), не говоря уже о возможности самостоятельно устраивать такие события.

Между тем именно социальный аспект онлайн-сервисов является сильнейшим фактором завоевания и удержания лояльной аудитории. Это возможность не просто предоставить пользователю сервис, а сделаться частью его жизни и вместе с ним синтезировать и предоставлять услуги, необходимые именно ему.

Нельзя также забывать и про фактор поколений: через несколько лет основную массу клиентов банков составят люди, выросшие в социальных сетях, и они просто не поймут и не примут банковские системы в их текущем виде. Они будут вызывать у них примерно такую же неприязнь, какую у нас сейчас вызывает заполнение кипы неудобных бланков и недельные ожидания. И в этих условиях вершину захватит тот, кто сумеет вовремя перестроить свое общение с онлайн-клиентами на современный лад.

Если перечислять интересные сервисы онлайн-банков, то у Московского кредитного банка есть возможность перевода денег одним кликом в фонд помощи детям-сиротам (в рамках проекта Отказники.ру), а Альфа-Банк позволяет осуществить платеж по шаблону с помощью одного SMS. «Авангард» предоставляет сервис покупки авиа- и ж/д билетов прямо внутри интернет-банка и абсолютно уникальную по уровню технологичности «фичу» — электронный перевод в валюте.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Многоканальное банковское обслуживание»

Где живут данные (о помещениях для дата-центров)

2014-12-07T15:27:40Z

AlexandraVelyaninova: AlexandraVelyaninova переименовал страницу Где живут данные в Где живут данные (о помещениях для дата-центров) без оставления перенаправления

Дмитрий Морозов, наш ведущий системный инженер, рассказал в интервью газете «Ведомости» о существующем рынке недвижимости для дата-центров, технических параметрах, необходимых для таких помещений, и тенденциях в ЦОДостроительстве. Комментарии Дмитрия опубликованы в статье «Доходное место: Где живут данные» на сайте и в бумажной версии издания.

«Ведомости»: Каков сегодня рынок предложения зданий, в которых можно разместить дата-центры? Он удовлетворяет существующий спрос? Если можно, сравните положение дел в России и за рубежом? Каковы основные запросы покупателей и арендаторов?

Д. Морозов: За рубежом большое внимание уделяется вопросам устойчивости ЦОД к различным природным, техногенным и антропогенным проблемам. Существуют стандарты проектирования (например, TIA-942), сформировалась практика строительства отдельных зданий под ЦОД. В России прослеживаются те же тенденции: все больше ЦОД размещаются в отдельных зданиях (чаще всего в бывших промышленных помещениях на окраинах мегаполисов) с достаточной несущей способностью строительных конструкций, высокими потолками и надежным электроснабжением необходимой мощности. Например, дата-центр КРОК располагается в помещении бывшего склада для космической программы «Энергия-Буран», а ЦОД CARAVAN — в одном из цехов Московского нефтемаслозавода. Но по-прежнему большинство ЦОД в России расположено в помещениях, для них не предназначенных. В связи с этими распространенными проблемами становятся нехватка мощности электропитания и неэффективная система охлаждения.

Основные факторы, влияющие на выбор региона для строительства ЦОД, — наличие высокоскоростных каналов связи, обслуживающего персонала, стоимость земли и электричества. С развитием каналов связи появляются возможности размещения ЦОД вдали от крупных городов. Это позволяет выигрывать в стоимости земли, не проигрывая в качестве. Размещение дата-центра недалеко от крупной электростанции позволяет значительно сократить издержки на электричество. Главной проблемой при выносе ЦОД за пределы столичного региона является отсутствие обслуживающего персонала, «кадровый голод» в регионах.

----

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Где живут данные (о помещениях для дата-центров)»

Кодинг: итоги 2013 (о самом-самом в мире программирования)

2014-12-07T15:09:09Z

AlexandraVelyaninova: AlexandraVelyaninova переименовал страницу Кодинг: итоги 2013 в Кодинг: итоги 2013 (о самом-самом в мире программирования) без оставления перенапра…

Наши коллеги — ведущий разработчик Виталий Филиппов и руководитель проектов Роман Корешков — рассказали журналу «Хакер» о значимых событиях 2013 года в мире программирования. Самые яркие достижения года освещены в статье «Кодинг: итоги-2013».

Виталий Филиппов: Я считаю, что выпуск Steam под Linux, который состоялся 14 февраля, и планы по выпуску SteamOS, анонсированной 23 сентября, вполне можно рассматривать как «событие года». Ведь речь идет о магазине Linux-игр от серьезного производителя и ОС для игровых консолей от него же — причем, судя по обещаниям, достаточно открытой и уважающей приватность. А вопросы приватности и интернет-слежки я бы назвал самой «острой» темой 2013 года.

Событие вполне серьезное, потому что для рядового пользователя игры — это то, чего в Linux действительно не хватало, а после появления Steam и SteamOS их разработка упростилась и число игр, написанных под Linux, растет, равно как и качество свободных видеодрайверов, тоже всегда бывших притчей во языцех. Конечно, процент Linux-продаж игр в Steam до сих пор на уровне 1–2 %, однако это соответствует общему уровню популярности на пользовательских компьютерах и есть надежда, что этот показатель будет увеличиваться.

Роман Корешков: Значимым событием в веб-программировании стало то, что Microsoft все-таки решилась поддержать 3D в браузерах, наконец-то включив стандарт WebGL в вышедший осенью Internet Explorer 11. Это дает зеленый свет новому направлению — 3D веб-страниц — и способствует дальнейшему угасанию Flash. Неплохой и уже впечатляющий пример — www.acko.net.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Кодинг: итоги 2013 (о самом-самом в мире программирования)»

Рынок инфраструктурных решений

2014-10-28T13:32:03Z

AlexandraVelyaninova:

Дмитрий Морозов, наш ведущий системный инженер, рассказал еженедельнику PC Week/RE о современных трендах в развитии облачных технологий. Комментарии Дмитрия опубликованы в обзоре «Рынок инфраструктурных решений: тенденции 2013 года, ближайшие перспективы» на сайте и в бумажной версии издания.

PC Week: Какие наиболее важные изменения и тенденции проявились в 2013 году в сегменте решений для частных, публичных и гибридных облаков? Что вы ожидаете в этом сегменте рынка в ближайшей перспективе?

Д. Морозов: Главным трендом ушедшего года, пожалуй, стало развитие идеи гибридных облаков. Если раньше стоял вопрос «частное или публичное?», то в 2013-м стала очевидной необходимость использования гибридных решений и чаще других зазвучал вопрос о том, какие данные можно передать в публичные облака, а какие лучше оставить под управлением собственной ИТ-службы. Мы услышали разные ответы: одни компании используют публичные облака для front-end решений, другие — для тестирования.

Популярным решением стало использование облака как резервной площадки для размещения данных (примером тому может служить появление решений для резервного копирования в облако, например Veeam Backup & Replication Cloud Edition): информация реплицируется с основной площадки в облако, в котором оплачивается только ее хранение. При выходе из строя основной площадки инфраструктура поднимается в облаке, и только в этот момент начинают арендоваться вычислительные ресурсы. Такой подход значительно удешевляет резервирование на удаленной площадке.

Основной задачей облачных провайдеров по-прежнему остается предоставление гарантий безопасности данных. И нельзя не сказать, что в этом заметны успехи. Как пример, все серьезные игроки рынка к 2014 году способны предоставить услуги по размещению персональных данных категории до К2 включительно.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Рынок инфраструктурных решений»

Суть сервисного подхода — в глубоком понимании потребностей клиента

2014-10-28T10:25:14Z

AlexandraVelyaninova:

Александр Габидулин, наш заместитель генерального директора по ИТ-инфраструктуре, дал интервью еженедельнику PC Week/RE. В чем преимущества сервисного подхода? Как он помогает удовлетворить ожидания и потребности бизнеса? Сколько времени занимает переход к сервисной модели и какие мероприятия необходимы для этого перехода? Обо всем этом — в интервью «Суть сервисного подхода — в глубоком понимании потребностей клиента» на сайте и в бумажной версии издания.

PC Week: Сейчас постоянно звучат слова «сервисный подход», «сервисная модель управления»… не могли бы вы пояснить, в чем заключаются особенности и преимущества такого подхода?

А. Габидулин: Часто задачи, лежащие в плоскости ИТ, — будь то разработка и внедрение информационных систем или создание ИТ-инфраструктуры, — решаются несистемно, ситуационно. Поставщик ИТ-услуг не знает целей и планов бизнеса, у него нет четкого плана работ и сроки постоянно срываются — в результате ИТ тормозит развитие бизнеса.

Суть сервисного подхода — в глубоком понимании потребностей клиента. Поставщик ИТ-услуг становится полноценным партнером бизнеса: он понимает его цели и задачи, прогнозирует запросы и, следовательно, способен их удовлетворять в срок и с тем качеством, которое требуется бизнесу. Конечно, это невозможно без тщательного изучения потребностей существующих и потенциальных клиентов. Между ИТ и бизнесом должен вестись постоянный диалог — обмен планами и идеями, выработка согласованных позиций по принципиальным вопросам. Все общение ведется в бизнес-терминах, а значит, заказчикам ИТ-услуг становится не нужен «переводчик», чтобы донести до «айтишников» свои запросы. Клиенты, в свою очередь, начинают понимать возможности и ограничения ИТ и не ставят перед своим ИТ-партнером нереальных задач.

PC Week: А чего обычно бизнес ожидает от ИТ?

А. Габидулин: Главное требование — ИТ не должны сдерживать бизнес. Это касается как операционной деятельности, так и развития. Для качественной поддержки операционной деятельности ИТ-сервисы должны быть надежными и обеспечивать бесперебойную работу. Развитие подразумевает как количественные (рост), так и качественные изменения (трансформация бизнес-процессов). Для поддержки таких изменений ИТ должны быть масштабируемыми и адаптивными.

И, естественно, бизнес ожидает, что ИТ-сервис будет прозрачным, прогнозируемым и иметь адекватную стоимость владения.

PC Week: Как сервисный подход помогает удовлетворить эти требования?

А. Габидулин: Ключевой момент — это то, что поставщик ИТ-услуг понимает цели и планы своего клиента. Именно это позволяет ему системно подойти к выстраиванию собственной работы. ИТ-команда, работающая в сервисной парадигме, — это слаженный механизм, у которого есть понятные цели и планы, а у каждого элемента — свое место, функции и требования к качеству результата. Вся система надежная и прозрачная. ИТ идут в ногу с бизнесом и способны обеспечить максимальную гибкость и масштабируемость просто потому, что они всегда в курсе планов клиента.

PC Week: Если говорить о вашей компании, то какие цели вы ставите перед собой, внедряя сервисный подход в ИТ-подразделении?

А. Габидулин: Главная цель — вывести систему оказания услуг на новый уровень, сделать ее прозрачной и управляемой. Это позволит нам предоставлять сервис высокого качества и сократить затраты на типовые услуги и поддержку.

Кроме того, мы искренне убеждены, что неправильно предлагать клиентам то, что мы не используем сами. Внедрение сервисной модели в собственном подразделении позволит нам на практике продемонстрировать клиентам ее работу.

Эффективно функционирующая ИТ-инфраструктура — это конкурентное преимущество. и для нас, и для наших клиентов, которым мы оказываем сервис по созданию и обслуживанию ИТ-инфраструктуры.

PC Week: Какие мероприятия необходимы для перехода к сервисной модели?

А. Габидулин: Как я уже говорил, сервисный подход базируется на глубоком понимании потребностей клиента. Поэтому первым шагом должно быть изучение текущих и потенциальных клиентов и их потребностей. Понимание потребностей клиентов — как краткосрочных, так и долгосрочных — и трендов рынка позволит поставщику ИТ-услуг занять проактивную позицию по отношению к заказчику, а именно такой она и должна быть.

После этого компания-поставщик сможет «типизировать» возможные запросы клиентов и составить список наиболее востребованных сервисов и их «популярных» конфигураций. Иначе говоря, мы получим некий набор «шаблонов» сервисов, благодаря чему нам в будущем удастся снизить стоимость услуг. Такими «шаблонами» должны быть «покрыты» по меньшей мере 70% запросов, иначе вся затея потеряет смысл.

PC Week: А что делать с нестандартными запросами?

А. Габидулин: Для остальных, нетиповых запросов должна быть предусмотрена кастомизация — естественно, такие услуги будут более дорогими, чем стандартные. Да, о стоимости услуг нужно сказать отдельно. Это важная характеристика сервиса — прозрачное ценообразование: клиент должен всегда понимать, во сколько ему обойдется его запрос и какие возможности для управления стоимостью услуги у него есть. Это поможет клиентам не выдавать «спонтанные желания», а подходить к заказу услуг более сознательно.

Далее компании-поставщику ИТ-услуг остается сформировать концепцию эксплуатации и развития сервисов, которая фиксирует набор сервисов, их параметры и критерии качества, а также список организационно-технических мер по их реализации. Причем в данном случае основные затраты пойдут не на технические средства, а на организационные меры.

PC Week: И сколько обычно занимает переход к сервисной модели?

А. Габидулин: Все зависит от конкретной ситуации — размера компании, ее зрелости, технической оснащенности, масштаба деятельности, то есть количества и сложности инфраструктурных сервисов.

В среднем переход занимает порядка трех лет: около года — на анализ ситуации, формулирование целей и задач и создание концепции; и еще два года — на внедрение.

PC Week: Спасибо за беседу.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Суть сервисного подхода — в глубоком понимании потребностей клиента»

HR-стратегия: факторы влияния и сроки

2014-10-28T09:13:54Z

AlexandraVelyaninova:

На портале «Планета HR» опубликован комментарий руководителя отдела персонала Евгении Удаловой о современных подходах к выстраиванию HR-стратегии. Почему в «персоналозависимом» бизнесе HR-стратегия — один из важнейших инструментов реализации общей стратегии компании и как часто должна пересматриваться эта стратегия, можно узнать из статьи «HR-стратегия: факторы влияния и сроки».

Рассуждая о стратегии управления персоналом, нужно прежде всего оговориться о самом главном: HR-стратегия не может существовать в отрыве от общей стратегии компании, она работает на ее цели. А горизонт планирования и степень «стратегичности» задач, которые ставит перед HR-подразделением директор по персоналу, зависит прежде всего от того, каким бизнесом занимается компания и насколько важную роль в нем играет персонал.

Если речь идет о компаниях, которые ведут трудоемкий и «персоналозависимый» бизнес, когда кадры буквально «решают все» (таких, как консалтинговые и IT-компании, организации, оказывающие образовательные и другие профессиональные услуги), то для них HR-стратегия — это чрезвычайно важный инструмент «проектирования» будущего и воздействия на внешнюю и внутреннюю среду, который делает возможной реализацию общей стратегии компании.

Такая «полноценная» HR-стратегия может иметь несколько уровней.

Верхний уровень (собственно стратегический). Крупные кванты (5–10 лет), которые учитывают изменение демографической ситуации, смену поколений, реализацию реформ образования, смену технологических парадигм — любые факторы внешней среды, которые существенны для сферы деятельности организации. На этом уровне компания принимает решение о том, как она будет относиться к грядущим изменениям, — как к неизбежным ограничениям, которые нужно будет принять во внимание, или как к чему-то, на что можно повлиять, и намерена занять активную позицию.
Средний уровень (долгосрочное планирование). Средние кванты (3–5 лет), которые должны отражать согласованное движение по реализации бизнес-стратегии компании. На этом уровне видно, как HR-стратегия встраивается в общую, какие возможности обеспечивает, за счет чего компания будет готова к вызовам со стороны рынка.
Нижний уровень (среднесрочное планирование). Конкретизация/детализация стратегии на 1,5–2 года вперед, которая делается по мере необходимости в соответствии с существующими в компании процессами планирования.

Если же речь идет о компаниях, занимающихся материалоемким бизнесом, который не так сильно зависит от персонала и где HR-функция носит скорее поддерживающий характер, то в них долгосрочное планирование деятельности по направлению HR осуществляется на основе общей стратегии компании, без разработки полноценной HR-стратегии (другими словами, в таких компаниях HR-стратегия чаще всего «вырождается» в долгосрочные планы).

Одновременно встает еще один интересный вопрос: как часто нужно пересматривать стратегию? Здесь критерии будут немного другими. Неважно, какое место и роль отводиться HR-стратегии, если компания работает на высококонкурентном рынке и внешняя среда крайне динамично меняется, то возвращаться к стратегии можно настолько часто, насколько это необходимо. Помню, как меня поразил рассказ знакомой HR из фармацевтической компании. в период пересмотра и изменений законов и подзаконных актов, которые затрагивали фармацевтический рынок, они верифицировали свои стратегические цели, принимали решения стратегического уровня каждый квартал!

И, наконец, хочу напомнить, что стратегическое управление персоналом и стратегия управления персоналом — это не одно и то же, несмотря на то что и в том, и в другом случае речь идет о стратегии :)

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «HR-стратегия: факторы влияния и сроки»

Облачные сервисы 2013

2014-10-28T08:09:28Z

AlexandraVelyaninova:

Комментарии нашего ведущего системного инженера Дмитрия Морозова опубликованы в четырех статьях аналитического обзора CNews «Облачные сервисы 2013». Дмитрий рассказал о перспективах и ограничениях облачных технологий, предпосылках для миграции данных в облако, а также затронул вопросы безопасности и экономии, связанные с облачными сервисами.

CNews: Приведет ли стагнация экономики к взлету облачного рынка и какие сервисы будут пользоваться спросом в первую очередь?

Д. Морозов: Перевод инфраструктуры в облако — это, конечно, снижение капитальных затрат, но, кроме всего прочего, это и большая организационно-техническая работа. Стремление компаний сэкономить будет стимулировать переход на облачную модель управления ИТ, однако эти изменения не возможны без высокой зрелости ИТ-процессов. А такие значительные организационные изменения в масштабах всего рынка потребителей ИТ-услуг не могут быть реализованы в короткий срок.

CNews: Какие перспективы и ограничения есть у облачных технологий в следующих отраслях: банки, госсектор, ВПК?

Д. Морозов: Эти отрасли предъявляют повышенные требования к безопасности. Одно из ключевых направлений развития облачных технологий в настоящее время — это как раз увеличение возможностей облаков в области безопасности. Рынок данных, которые не требуют специальной защиты, уже практически полностью в облаках, и сейчас идет усиленная борьба облачных провайдеров за «держателей» данных, требующих защиты. Если, например, еще пару-тройку лет назад облачные провайдеры не могли предоставить сервисы согласно ФЗ-152, то сейчас каждый крупный игрок облачного рынка предоставляет такие услуги до класса данных К2 включительно.

CNews: Каковы важнейшие предпосылки для миграции в облако?

Д. Морозов: Важнейшими предпосылками для миграции в облако является постоянное повышение требований бизнеса к доступности, масштабируемости и управляемости инфраструктуры и естественное желание снизить стоимость владения ИТ.

CNews: Крупный бизнес чаще заказывает типовые SaaS сервисы или для таких заказчиков приходится создавать индивидуальные решения?

Д. Морозов: Модель SaaS глубоко связана с содержанием решаемых бизнес-задач и требует стандартизации менеджмента ИТ более высокого уровня. С одной стороны, стандартизация позволяет привести систему к наиболее удачным решениям (именно это и является причиной популярности корпоративных почтовых сервисов от Google). Но, с другой стороны, могут быть утеряны уникальные особенности бизнес-процессов. Если для почтовых служб это почти неактуально, то для сильно связанных с бизнес-процессами и слабостандартизируемых систем, например для ERP-решений, данный вопрос является ключевым.

Для крупного бизнеса затраты на такие изменения в менеджменте ИТ являются соизмеримыми с созданием индивидуальных решений. А с учетом вероятной потери уникальности бизнес-процессов (а вместе с ней — и конкурентных преимуществ), индивидуальные решения оказываются предпочтительнее.

CNews: Какова доля клиентов, имеющих опыт построения внутренних корпоративных облаков? Зачем при наличии внутренней инфраструктуры бизнес обращается к внешним поставщикам?

Д. Морозов: Для большинства крупных компаний использование публичных облаков невозможно (в первую очередь, из-за невозможности выполнить требования безопасности). Но зачастую благодаря их почти неограниченной масштабируемости и гибкости публичные облака интересны крупному бизнесу как тестовые площадки и среда для хранения и обработки информации, к которой не предъявляются повышенные требования безопасности. В частности, есть примеры использования публичных облаков крупными банками (при наличии своих ЦОД больших мощностей).

CNews: Что мешает бизнесу полностью отказаться от своей инфраструктуры в пользу внешнего провайдера?

Д. Морозов: Главное отличие частного облака от публичного заключается в том, что данные находятся под контролем ИТ-отдела компании. Следовательно, компания сама обеспечивает сохранность и безопасность своих данных, а пользователи получают услуги в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

CNews: Зачем нужна сертификация по TIER с точки зрения заказчика?

Д. Морозов: Сертификация по TIER является достаточно трудоемким мероприятием для ЦОД и служит весьма веским аргументом для заказчика в пользу надежности провайдера и публичного облака.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Облачные сервисы 2013»

Банковский офис будущего

2014-10-27T15:57:06Z

AlexandraVelyaninova:

Наши коллеги — аналитик Татьяна Васильева, главный архитектор Максим Цепков и ведущий аналитик Алексей Зенин — рассказали порталу Bankir.Ru о современных технологиях и новых трендах развития банковского обслуживания, преимуществах и ограничениях ДБО, использовании мобильных устройств для доступа к банковским услугам и своем видении будущего банковского рынка. Комментарии наших экспертов опубликованы в статье «Банковский офис будущего».

Каким будет HR-бренд, зависит от команды

2014-10-24T14:23:26Z

OlgaChekhunova:

Наш руководитель отдела персонала Евгения Удалова рассказала порталу «Планета HR» о ролях, которые могут играть топ-менеджеры компании в разработке стратегии формирования бренда работодателя. Инвестор, заказчик, участник или идеолог — какая роль самая плодотворная? Читаем статью «Каким будет HR-бренд, зависит от команды».

Я считаю, что в любой современной компании топ-менеджмент любого профиля должен занимать активную и осознанную позицию и думать в том числе о работе с персоналом. Ведь бренд работодателя будет формироваться вне зависимости от того, принимает топ-менеджмент в этом процессе непосредственное участие или нет. А целенаправленное участие руководителя в создании стратегии HR-брендинга объединяет все усилия в этом направлении, помогает выделить компанию на рынке труда и, главное, дает возможность управлять процессом взаимодействия с потенциальными сотрудниками.

Таким образом, хороший топ-менеджер, будь то финансовый директор или руководитель службы персонала, должен быть искренне заинтересован в разработке грамотной стратегии формирования бренда работодателя и участвовать в ее реализации. И важным мотивом для руководителя здесь должно быть понимание, что создание бренда работодателя поможет обеспечить компанию качественным человеческим ресурсом и сделает процесс работы с персоналом, в том числе и с потенциальными сотрудниками, более системным и управляемым.

Каждая компания уникальна, поэтому в разных организациях топ-менеджмент может играть различные роли в создании бренда работодателя. Я попытаюсь привести несколько основных ролей топ-менеджера в зависимости от степени его участия в этом процессе.

Инвестор. Это самая популярная позиция, она заключается в том, что топ-менеджер выделяет для разработки стратегии значительные ресурсы и делегирует принятие решений другим: в лучшем случае он доверяет, в худшем — ему нет дела. Естественно, во втором случае он не является проводником или носителем корпоративных ценностей и стратегии и даже, вполне вероятно, не разделяет их. В итоге HR-бренд остается не более чем красивой «упаковкой», выполненной на заказ. Такое часто случается, когда топ-менеджер не вовлечен в какие-либо внешние и внутренние активности компании и не может адекватно оценить важность хорошо выстроенного бренда.
Заказчик. В этой роли топ-менеджер ограничивается постановкой задачи по созданию стратегии HR-брендинга, в основе этой постановки лежат замысел и некоторые потребности, но нет конкретных требований. Такая позиция наиболее реалистична для компании, при этом топ-менеджер намечает желаемый ориентир, но не принимает непосредственного участия в процессе разработки.
Участник. В этом случае топ-менеджер сам вовлечен в создание стратегии, становится разработчиком, привносит в деятельность свой опыт, видение и мотивацию.
Идеолог. Это самая ответственная и сложная форма участия, на этом уровне руководитель задает рамки стратегии, формирует базовые принципы, определяет основные постулаты. Эта роль требует от первых лиц компании полной отдачи — не только хорошего понимания идентичности компании, стратегического мышления и серьезного багажа знаний и опыта, но и личной харизмы и влияния, способности вдохновить и мобилизовать людей, породить идеи, которые овладеют умами сотрудников.

Эти роли могут по-разному распределяться между конкретными руководителями, одновременно занимающимися разработкой стратегии HR-брендинга. Но чтобы успешно играть роль активного участника, а тем более идеолога, топ-менеджеру важно не столько быть формальным «топом», сколько входить в «корпоративное ядро», быть вовлеченным в решение ключевых вопросов и участвовать в жизни компании.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Каким будет HR-бренд, зависит от команды»

Платформа для облака

2014-10-24T13:33:48Z

OlgaChekhunova:

Наш ведущий системный инженер Дмитрий Морозов рассказал редакции «Журнала сетевых решений/LAN» о том, в каких случаях публичные облачные сервисы выгоднее частных и как лучше организовать процесс перехода к частому облаку. Читайте об этом в статье «Платформа для облака».

«Журнал сетевых решений»: В каких случаях публичные облачные сервисы действительно выгоднее частного облака на площадке заказчика, а в каких лучше создавать собственные облака?

Д. Морозов: Главное, о чем нужно помнить, — это что частное облако, в отличие от публичного, находится под контролем ИТ-отдела компании. Следовательно, компания сама обеспечивает сохранность и безопасность своих данных, а пользователи получают услуги в соответствии со стандартами, принятыми в организации. В то же время для частного облака масштабируемость ограничена возможностями и бюджетом ИТ-отдела, а публичные облака благодаря объединению больших ресурсов предоставляют почти неограниченные возможности для масштабирования. Кроме того, недостатком частных облаков является необходимость содержать штат высококвалифицированных специалистов. А использование публичных облаков невозможно в регионах, где нет надежных и быстрых каналов связи.

«Журнал сетевых решений»: В какой степени переход к частному облаку — технический, и в какой — организационный процесс?

Д. Морозов: Переход к частному облаку включает как техническую, так и организационную составляющую. Но если технический процесс достаточно прозрачен и хорошо стандартизирован, то организационный в значительной степени зависит от бизнес-процессов, которые переводятся в облако. Для выбора оптимальных характеристик облака необходимо проанализировать требования бизнеса, определить формы предоставления услуг и согласовать уровни сервиса (SLA). По сути, речь идет о внедрении сервисного подхода к управлению ИТ-инфраструктурой.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Платформа для облака»

Не так легка дорога в облака

2014-10-17T15:07:22Z

OlgaChekhunova:

Ведущий системный инженер Дмитрий Морозов ответил на вопросы журнала «Системный администратор» о перспективах развития облачных сервисов в России. В каких случаях компании рациональнее отдать данные для миграции в облако и в чем плюсы и минусы облачных хостингов? Читайте об этом в материале «Не так легка дорога в облака».

Благодаря объединению больших ресурсов публичное облако предоставляет почти неограниченные возможности масштабируемости, гибкости и скорости развертывания. А концепция «сколько использовал — столько и заплатил» позволяет значительно сократить стоимость владения.

С другой стороны, основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться при передаче сервисов в облака, — это отсутствие быстрых каналов связи и гарантий безопасности переданной информации.

В таких условиях основными «потребителями» облаков являются быстроразвивающиеся проекты (веб-сервисы, стартапы и т. п.). Они обычно не хранят очень ценной и конфиденциальной информации, но для них особенно важно снижение капитальных затрат и расходов на содержание штата квалифицированных специалистов. Возможность оплаты только за используемые в текущий момент ресурсы позволяет таким проектам получить максимальный эффект от использования облаков. В целом услуги размещения данных в облаках интересны в первую очередь для малого и среднего бизнеса (крупные компании чаще всего создают собственные ЦОД).

Существенной проблемой для развития облаков остается отсутствие быстрых и надежных каналов связи. Последние несколько лет набирает популярность использование облака как резервной площадки для ИТ-инфраструктуры. Резервные копии хранятся в коммерческом ЦОД (оплачивается только хранение), и в случае проблем с основной площадкой ИТ-инфраструктура компании «поднимается» в облаке. Таким образом значительно снижаются издержки на резервирование, но этот подход требует ширины канала связи до облака. Если в столице проблем с этим практически нет, то в регионах все не столь радужно.

Облачные технологии продолжают стремительно развиваться. Это связано, в первую очередь, с серьезной конкуренцией среди провайдеров облаков. Практически все арендаторы ЦОД, которые не нуждаются в особой защите данных, уже «поделены» между провайдерами. В «войне» за держателей информации ограниченного доступа важным преимуществом провайдеров будет предоставление гарантий безопасности данных, потому на рынке наблюдается рост числа сертифицированных ЦОД.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Не так легка дорога в облака»

Какое образование должно быть у HR-менеджера?

2014-10-17T11:35:02Z

AlexandraVelyaninova:

На портале «Планета HR» опубликована статья Евгении Лопатиной, нашего менеджера по подбору персонала, посвященная HR-образованию. О том, какие вузы оканчивают современные HR, какими знаниями они должны обладать и как лучше повышать квалификацию в этой сфере, можно прочесть в статье «Какое образование должно быть у HR-менеджера?».

Если говорить о HR-специалистах нашей компании, то мы разделяем такие позиции, как HR-партнер и рекрутер. Поскольку деятельность в рамках этих позиций существенно отличается, требования к образованию специалистов мы предъявляем тоже разные.

HR-партнер нашей компании — это специалист в области управления персоналом, который концентрируется на одном или нескольких бизнес-направлениях. HR-партнер принимает непосредственное участие в реализации бизнес-целей направления, задействуя вектор управления персоналом: он выстраивает и развивает HR-процессы и механизмы, совместно с руководителями направлений решает задачи по организационному проектированию — позиций, процессов, организационных конструкций. К операционным задачам HR-партнера относится курирование процессов подбора, адаптации, оценки и развития персонала, разрешение конфликтов и т. д. Крайне желательно, чтобы такой специалист имел высшее образование в области управления персоналом. Если первое образование психологическое или техническое, стоит получить дополнительное образование в области управления.

Позиция рекрутера — специалиста, занимающегося подбором кадров, — предполагает понимание особенностей отрасли, в которой работает компания (в нашем случае — сферы IT), и профессиональные знания в области психологии. Почему необходимо разбираться в тонкостях функционирования отрасли? Потому что невозможно качественно и эффективно подбирать персонал, не понимая специфику деятельности искомого специалиста, не разбираясь в том, какими навыками он должен обладать и какие обязанности будут на него возложены. Для чего нужно знание психологии? Крайне важно уметь видеть личностные качества соискателей, предугадывать их подход к разрешению проблемных ситуаций, моделировать процесс адаптации и предвидеть различного рода риски, связанные с вводом нового человека в команду. Обязательное требование к рекрутеру — высшее образование, гуманитарное или техническое. Плюсом будет наличие сертификатов о прохождении курсов или тренингов по подбору персонала.

Многие базовые требования, которые мы предъявляем к HR-специалистам, обусловлены спецификой деятельности нашей компании, которая оказывает профессиональные услуги в сфере IT. Для HR-партнера базовыми должны быть знания технологий управления персоналом, представления о принципах менеджмента, экономике организаций, типах управления. HR-партнер должен воспринимать персонал как реальный человеческий ресурс, команду, работающую на общую экономическую эффективность компании. Кроме того, для эффективной работы на этой позиции необходимо обладать, во-первых, стратегическим мышлением, позволяющим применять знания о HR-технологиях в условиях специфических бизнес-процессов компании. Во-вторых, хороший специалист должен быть способен быстро погружаться в предметную область компании.

Для рекрутера базовыми являются практический опыт подбора IT-специалистов различных направлений и/или навыки, полученные на курсах и тренингах по подбору персонала. Сегодня их выбор довольно большой, и можно найти тренинги IT-тематики, адаптированные специально для HR-специалистов. Кроме того, для нас очень важны личностные качества соискателя — коммуникабельность, системность мышления — и наличие интереса к IT-сфере. Обладая такой базой, рекрутер сможет постепенно развить навыки подбора специалистов с учетом потребностей бизнес-подразделений и стратегии компании в целом.

Говоря об «идеальном» HR-образовании, важно понимать, что высококвалифицированный HR-специалист сегодня — это управленец, глубоко понимающий бизнес-процессы своей компании. Но, к сожалению, далеко не все отечественные вузы успели перестроиться под новые потребности рынка HR-кадров. Большая часть знаний, которые будущие HR-специалисты получают в вузах, не отвечает потребностям бизнеса. Поэтому для успешной работы нужно постоянно дополнять и расширять полученное образование, заниматься непрерывным саморазвитием.

Идеальным можно назвать образование, которое помогает эффективно выстраивать такие процессы и механизмы, как подбор и адаптация, оценка, развитие и мотивация персонала, участвовать в организационном развитии и проектировании и, наконец, решать вопросы кадрового администрирования. Базовым может стать образование в области управления персоналом, а хорошим дополнением — прослушанный курс MBA.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Какое образование должно быть у HR-менеджера?»

Бизнес-ориентированные HR-проекты

2014-10-17T10:37:19Z

AlexandraVelyaninova:

Наш руководитель отдела персонала Евгения Удалова рассказала порталу «Планета HR» о том, почему столь важно партнерство между HR и бизнесом, что такое «предпринимательская позиция» HR и какими качествами должен обладать настоящий HR-партнер. Обо всем этом — в материале Евгении «Бизнес-ориентированные HR-проекты: когда HR становится реальным бизнес-партнером?».

Говоря о бизнес-ориентированных проектах, нужно сразу отметить, что они возможны в первую очередь в компаниях, которые занимаются трудоемким и «персоналозависимым» бизнесом, когда кадры в прямом смысле «решают все». Речь идет, например, об организациях, оказывающих профессиональные услуги — по консалтингу, интертейнменту, архитектурно-дизайнерскому проектированию, IT-разработке.

Необходимое условие бизнес-ориентированного HR-проекта — это партнерство между HR и бизнесом, когда ландшафт бизнес-проекта формируется совместно. Здесь важно остановиться, поскольку понятие «партнерство» часто понимается HR однобоко — можно наблюдать перекос в сервисную модель (то есть предоставление заранее оговоренных сервисов) или в модель оказания VIP-услуги — «что изволите». Партнерство подразумевает равенство сторон, признание значимости каждого участника в совместной деятельности:

у партнеров есть общая цель, которая их объединяет;
каждый из партнеров имеет собственные цели, которые признаются важными обеими сторонами;
существует перечень вопросов, по которым не может быть принято единоличное решение, только совместное.

Примерами бизнес-ориентированных HR-проектов могут служить проекты по формированию нового, ключевого для бизнеса отдела или комплектованию региональных офисов компании — стоит лишь посмотреть на эти, казалось бы, операционные задачи HR под другим углом. Сюда же относятся проекты в области обучения и развития персонала — их реализация всегда является частью более сложной программы реорганизации или бизнес-ориентированных преобразований. Для меня вершиной HR-BP являются инвестиционные проекты по формированию HR-бренда, развитию корпоративной культуры. Результат такой деятельности сложно формализовать, практически невозможно свести к числовым показателям, к тому же эффект от таких инвестиций очень небыстрый, его еще нужно дождаться.

Конечно, выстраивание сотрудничества между HR и бизнесом в залоге партнерства не может быть задачей только HR — это смена принципов управления, которая должна быть поддержана на самом высоком уровне.

Что еще нужно, чтобы HR стал HR-BP? К счастью, все остальное в наших с вами руках, а точнее в области профессиональных и личностных компетенций HR. Пожалуй, самое важное ― то, какую позицию занимает руководитель HR по отношению к бизнесу. Он должен быть не «операционным руководителем» и даже не «реализатором стратегии компании», а «предпринимателем». Именно такая позиция задает ту рамку размышлений, постановки целей, планирования и реализации задач, которая позволит стать HR-BP. HR-партнер должен уметь:

мыслить масштабами компании и планировать стратегическую деятельность на длительные периоды;
прогнозировать и оценивать значимость проектов для бизнеса и масштабы их последствий при любом исходе;
учитывать системную сложность компании и ее окружения при проектировании и реализации проектов;
принимать решения в условиях неопределенности.

Не стоит забывать, что «предпринимательская позиция» — это не только идеи, новые свершения, но и риски, на которые нужно идти, и ответственность перед бизнесом, которую нужно принимать.

Чтобы общаться с бизнесом, нужно понимать его цели и задачи и уметь разговаривать с ним на одном языке. Важно научиться смотреть на бизнес-ориентированные HR-проекты как на инвестиционные, что означает возможность:

оценить вклад, степень влияния на общий результат/реализацию целей;
дать оценку эффективности проекта (как результата, так и процесса);
рассчитать ROI или альтернативные показатели: ROE (return of expectation), Return ON (People, Knowledge, Time, Technology…) и т. д.

Обычно именно в этот момент HR хватается за голову, ведь финансовые термины, методики и подходы зачастую наша ахиллесова пята. На самом деле все не так страшно, важно захотеть в этом разобраться — есть много курсов и тренингов, информации в свободных источниках, в конце концов, можно обратиться за консультацией к специалисту. Главное — начать пробовать, ведь только так можно расти и двигаться дальше.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Бизнес-ориентированные HR-проекты»

Как создаются уникальные EVP

2014-10-17T09:50:35Z

AlexandraVelyaninova:

Наши менеджеры по подбору персонала Ольга Корсакевич и Мария Веденина рассказали порталу «Планета HR» о том, в чем состоит и как создавалось уникальное ценностное предложение нашей компании. Читаем статью «Как создаются уникальные EVP».

Чтобы понять, как появилось уникальное EVP нашей компании, нужно совершить экскурс в историю. В 1996 году несколько выпускников МФТИ решили собрать команду единомышленников для разработки учетно-аналитического ПО. Основными требованиями, которые предъявлялись к членам команды, были интеллект, интерес к делу и самостоятельность. Компания активно росла и развивалась, увеличивалась потребность в персонале, которая уже не могла покрываться имеющимся кругом связей и знакомств сотрудников. Конкуренция на рынке труда заставила тогда еще совсем молодую компанию искать ответ на вопрос, чем она отличается от других работодателей и что может предложить потенциальным сотрудникам.

В тот момент ответ был очевиден — решение сложных и интересных задач, работу в сообществе профессионалов, настоящих мастеров своего дела. Именно эти ценности закладывались в основу позиционирования нашей компании на рынке труда: мы расставляли соответствующие акценты в формулировках вакансий, давали кандидатам сложные технические тесты, и собеседования часто напоминали «дискуссию в клубе профессионалов». Наши специалисты начали выступать на профильных конференциях, писать проблемные статьи. Мы были почти у цели: вакансии успешно закрывались, к нам на работу выходили высококвалифицированные сотрудники…

Но реальность внесла свои коррективы. Если ожидания «новичков» относительно профессионализма коллег оправдывались в полной мере, то «зубодробительные» задачки и технические «головоломки» встречались не каждый день: не только из них состоят проекты. К счастью, мы сумели вовремя принять меры и удержать талантливых сотрудников, но стало очевидно, что наше EVP не в полной мере соответствует действительности.

Обычно компании, рассказывая о себе, совсем не предполагают никого обманывать или создавать себе ложный образ. Так произошло и с нами. Формулируя свое EVP, мы хотели предложить кандидатам самое лучшее и незаметно приняли желаемое за действительное. Нам потребовалось некоторое время, чтобы здраво и всесторонне проанализировать ситуацию.

В итоге мы поняли, что, помимо возможности работать над сложными, комплексными IT-проектами, серьезным преимуществом нашей компании является сама атмосфера доверия, взаимного уважения и поддержки, особая корпоративная культура, основанная на гуманистическом подходе, — то, что ежедневно проживается сотрудниками.

Атмосфера и культура нашей компании — это прежде всего открытость, которая проявляется на всех уровнях, начиная с самого верхнего.

Каждый сотрудник имеет возможность задать вопрос или высказать свои идеи руководству, и их обязательно услышат. Мы уделяем большое внимание информированию наших специалистов о жизни и планах компании, стараясь, чтобы каждый понимал, куда мы двигаемся и почему. Каждые две недели по вторникам мы собираемся в конференц-зале на традиционное «Доброе утро, CUSTIS!», где наш генеральный директор рассказывает о главных новостях и планах компании, собирает пожелания и подробно отвечает на любые вопросы. Краткое содержание встречи дублируется в личном блоге генерального директора, а сама встреча записывается на видео, чтобы все, у кого не получилось прийти, могли посмотреть ее в удобное время.

Мы абсолютно убеждены, что у каждого профессионала должна быть возможность открыто делиться своими идеями, соображениями и критикой с коллегами, — только так мы сможем поддерживать здоровую профессиональную среду, не давая людям и проектам «протухать». Наши специалисты постоянно дискутируют на профессиональные темы в корпоративном блоге, причем младший разработчик может в честном поединке «сцепиться» с руководителем подразделения, и это совершенно нормально. Более того, любой сотрудник может подготовить доклад на «животрепещущую» для него тему и выступить с ним перед коллегами. Результатом таких дискуссий и постоянного обмена знаниями является сплоченная команда профессионалов, а иногда в процессе рождаются нетривиальные решения реальных проблем.

Открытость для внешнего мира проявляется в нашей готовности делиться знаниями с клиентами, потенциальными сотрудниками и СМИ.

Уже на этапе собеседования мы стараемся дать соискателю как можно больше информации о нас: честно рассказываем о проекте, его плюсах и минусах, о тонкостях работы в целом. Так кандидат может принять взвешенное, осознанное решение относительно работы в компании.

Открытость по отношению к клиентам — это доверие и постоянная готовность помочь, искреннее стремление глубоко погрузиться в проблему клиента и предложить лучшие варианты ее решения безотносительно нашего коммерческого интереса.

Мы открыты для СМИ и профессиональных сообществ — наши специалисты дают интервью и комментарии, пишут экспертные статьи для IT- и бизнес-изданий, выступают на конференциях и семинарах. Два раза в год в компании проводятся циклы открытых семинаров IT-тематики для студентов и молодых специалистов, которым посвящена группа CUSTIS Young ВКонтакте, куда мы выкладываем все материалы выступлений, отвечаем на вопросы и собираем отзывы о прошедших встречах.

Конечно, настоящая открытость невозможна без показа внутренней жизни компании. Поэтому на нашей странице в Facebook мы выкладываем не только ссылки на публикации, анонсы событий и отзывы о полезных книгах, но и зажигательные фотографии с наших неформальных мероприятий и праздников.

Подводя итоги, нужно сказать, что очень важно создать уникальное предложение компании-работодателя, честное, осмысленное и нешаблонное, но еще важнее постоянно «держать руку на пульсе» и поддерживать его актуальность. EVP должно быть привлекательным для новых сотрудников и оставаться «вкусным» для уже работающих. Чтобы этого добиться, мы регулярно проводим мониторинг рынка труда и устраиваем ежегодную оценку персонала, в ходе которой выясняем, насколько наше предложение соответствует потребностям специалистов. Мы систематически анализируем обратную связь от сотрудников, причины увольнений и отказа от предложений, мотивы выбора компании в качестве работодателя и т. д. — это тоже дает нам необходимую базу постоянных улучшений. Ведь, как бы ни был сложен этот процесс и трудноизмерим результат, главное — двигаться вперед и не сдаваться!

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Как создаются уникальные EVP»

Отзыв о книге «Балдеющие от адреналина и зомбированные шаблонами»

2014-10-17T08:28:12Z

OlgaChekhunova: OlgaChekhunova переименовал страницу Балдеющие от адреналина и зомбированные шаблонами (отзыв на книгу) в [[Отзыв о книге «Балдеющие от адрена…

Портал theRunet.com опубликовал отзыв Дмитрия Звонарева, ведущего специалиста отдела персонала, на книгу Тома Демарко и Тимоти Листера «Балдеющие от адреналина и зомбированные шаблонами». Для кого и чем именно будет полезна эта книга читайте в материале «4 книги о работе с людьми. Рекомендуют профессионалы».

Эта книга написана не HR’ами и не для HR’ов, но она будет полезна всем, кто работает с проектными командами. За прочтение говорит уже тот факт, что авторы этого сборника — Том ДеМарко, Тимоти Листер, Питер Хрущка и Ко — признанные гуру в области управления IT-проектами. Опираясь на свой обширный опыт, они выделили наиболее распространенные паттерны поведения проектных команд, которые оказались очень схожими для разных наций и культур. Кроме того, выяснилось, что эти паттерны, обнаруженные на примере команд по IT-разработке, свойственны не только айтишникам, но и представителям других областей, в чем очень легко убедиться, «примерив» пару-тройку шаблонов на себя.

Мне кажется, что эту книгу можно посоветовать всем HR-специалистам независимо от специализации. Директора по персоналу и HR-партнеры смогут лучше понимать поведение проектных команд (и в целом любых профессиональных коллективов, работающих на общие цели), на ранних стадиях диагностировать проблемы — существующие и только назревающие — и вовремя принимать необходимые меры. Кроме того, понимание шаблонов поведения поможет в организационном проектировании и развитии. Рекрутеры научатся распознавать «носителей» тех или иных паттернов и учитывать это при оценке соответствия кандидата корпоративной культуре и «атмосфере» команды, в которой ему предстоит работать.

Читается книжка очень легко, в ней нет сложных технических терминов, что, несомненно, большой плюс для HR’ов, которые делают первые шаги в IT-отрасли (или вообще работают в другой сфере). Ну а тем, кто уже знаком с IT-спецификой, книга позволит по-новому взглянуть на известные проблемы. Отдельное спасибо хочется сказать авторам за отличное чувство юмора — заряд позитива и хорошего настроения всем читателям гарантирован :))

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Отзыв о книге «Балдеющие от адреналина и зомбированные шаблонами»»

Централизация управления на основе интеграции ИТ — один из актуальных трендов в банках

2014-10-16T16:42:47Z

AlexandraVelyaninova:

Первый заместитель генерального директора Сергей Тихомиров ответил на вопросы редакции CNews о преимуществах внедрения единых интеграционных решений и значимости централизации управления в банках. Каковы мировые и отечественные тенденции в области централизации управления? Когда интеграционное решение становится инструментом развития? Насколько эти решения оправдывают вложения? Обо всем этом — в материале «Централизация управления на основе интеграции ИТ — один из актуальных трендов в банках».

CNews: Интеграция ИТ в банках — о ней много говорят и регулярно заявляют о выполненных проектах. Почему эта тема стала так актуальна?

С. Тихомиров: Сейчас практически во всех крупных банках ведутся проекты по интеграции информационных систем. Там, где это делается на основе целостной концепции, интеграционный проект выступает как инструмент развития, в него вовлекается ключевая часть ИТ-ландшафта банка. Причем в рамках этой концепции не только связываются существующие ИТ-компоненты, но и внедряются новые ИТ-системы.

Где-то на задачи интеграции смотрят как на сугубо инфраструктурные: если сквозной бизнес-процесс требует связать функциональные блоки, то это делается на локальном уровне — в рамках конкретной задачи и в минимальном объеме.

Преимущества внедрения единого интеграционного решения известны: во-первых, уменьшается связность компонентов ИТ-ландшафта; во-вторых, облегчается замена ИТ-компонентов в рамках выбранной стратегии изменений; в-третьих, появляется возможность в полной мере реализовать идею использования best-of-breed решений.

Это в принципе обеспечивает банку целенаправленное управление развитием — прозрачное и с просчетом рисков будущих изменений.

CNews: Чем интеграция информационных систем полезна с точки зрения бизнеса?

С. Тихомиров: Основная причина, по которой бизнес сейчас инициирует масштабные интеграционные проекты, — необходимость повышать эффективность работы организации в целом. Интеграция на уровне ИТ тесно связана с распространением централизованного управления на все сферы деятельности банка. Централизация управления — это один из актуальных трендов в крупных организациях.

До кризиса 2008 года все коммерческие компании, включая банки, занимались активной экспансией на рынки. Соответственно, развитие их ИТ имело тот же экстенсивный характер. Банки копировали на Западе лучшие бизнес-решения и старались быстро внедрить их. ИТ, как могли, это поддерживали, не особенно заботясь об архитектурной целостности всей конструкции.

Кризис приостановил этот процесс, а спустя год-два после его окончания принципы банковского развития изменились: борьба за эффективность бизнеса вышла на первые позиции. Для успеха в этой борьбе необходимо предварительно сделать организацию прозрачной и управляемой. Львиная доля всех ИТ-задач по централизации связана именно с обеспечением прозрачности и управляемости бизнес-процессов.

Еще одна важная задача централизации — это стандартизация деятельности банка, которая распространяется на работу всех отделений, операционных и функциональных подразделений, а также их взаимодействие.

Проекты по централизации управления проецируются в различные задачи на уровне ИТ. Например, нам приходилось выполнять работы по централизации учета и ведения единой учетной политики в банках. Консолидированный учет — бухгалтерский, управленческий, налоговый — выстраивается таким образом, чтобы от агрегатных показателей в балансе или конкретных строк в отчетах можно было «спуститься» до набора первичных документов, которые породили эти суммы. Так достигается прозрачность учета во всей организации, включая филиалы.

В дальнейшем на базе централизованного учета банку удобно внедрять единую учетную политику, задавать общие правила и подходы и контролировать их исполнение в рамках всей организации. Некоторые банки уже используют новые возможности, например, для создания собственной системы внутренних управленческих нормативов, расширенной по сравнению с требованиями регулятора.

CNews: Как, по-вашему, тенденция к централизации управления в отечественных банках соотносится с мировыми трендами?

С. Тихомиров: Централизация управления не противоречит мировому опыту. Если продолжить тему учета, то подобные централизованные решения существенно облегчают и ускоряют внедрение международных стандартов Базель II и Базель III, что сейчас является трендом у российских банков. Это связано не только с интеграцией в западное банковское сообщество, но также обусловлено стремлением повышать эффективность. Основная идея Базельских правил — это переход к риск-ориентированному управлению, что отлично ложится в парадигму обеспечения прозрачности и внедрения централизованного управления через единую учетную политику.

Полноценная работа банка с рисками возможна только на основе консолидации учетных данных и информации о сделках, которые прозрачным образом собираются из прикладных систем. Так что все ИТ-решения, которые будут поддерживать централизацию учета, также помогут банку вести единую учетную политику и переходить к риск-ориентированной модели управления.

CNews: Вы упомянули, что интеграция в ИТ может выступать как средство развития бизнеса. Какие условия необходимы для этого?

С. Тихомиров: Чтобы интеграционное решение стало инструментом развития, оно должно в своей концепции нести идею построения единой информационной архитектуры банка. Правильная информационная архитектура гарантирует, что ИТ не будут сдерживать развитие бизнеса и банк сможет перестраивать процессы не только ситуативно под изменения требований регулятора или каких-то рыночных реалий, но и планомерно — исходя из потребностей бизнеса.

Чтобы реализовать идею использования функциональных систем класса best-of-breed, нужно иметь возможность быстро и относительно безболезненно менять ИТ-ландшафт. а это возможно только при условии, что в концепцию и реализацию интеграционного решения заложена идея развития, которой также подчинена информационная архитектура банка.

Интеграционное решение становится центральным в ИТ-ландшафте банка, а все остальные системы должны соблюдать правила информационного обмена и поддерживать те объекты, которые необходимы на уровне информационной архитектуры. Тогда и отвечать за сквозные бизнес-процессы и «сквозную» архитектуру будет интеграционное решение.

Если же интеграционное решение не занимает определяющего места в ИТ-архитектуре, оно превращается в огромный транспортно-перевалочный почтовый узел, куда все системы просто «скидывают» свои информационные объекты. по сути, ничего не меняется по сравнению с системой локальных связей между ИТ-компонентами, только еще и утрачивается очевидность конкретных взаимодействий.

CNews: Не секрет, что отношение к большим интеграционным проектам не всегда однозначное. Насколько эти решения оправдывают вложения?

С. Тихомиров: Нужно отдавать себе отчет, что большой интеграционный проект — это вложение в будущее. на сегодня большинство таких вложений еще не подтвердили свою обоснованность. Ближайшие года два-три интеграционные решения в банках будут доказывать свое право на жизнь.

При этом мы увидим как положительные, так и отрицательные примеры. Оценка эффективности ИТ-решений в принципе сложна и довольно субъективна. Поэтому невозможно заранее предсказать, какой — положительный или отрицательный — исход будут иметь ведущиеся сейчас интеграционные проекты.

А года через три, там, где единые интеграционные решения докажут свою эффективность, они вытеснят из банка все остальные средства интеграции, за исключением, может быть, незначительного числа локальных шлюзов, которые уже никак не будут сказываться на управляемости ИТ-ландшафта и выстраивании единой информационной архитектуры в банке.

CNews: Не удорожает ли интеграционное решение эксплуатацию всей информационной системы в банке?

С. Тихомиров: Нередко приходится слышать, что единые интеграционные решения «монструозные» и порождают большой перерасход средств на ИТ. По-моему, это сильное преувеличение. на самом деле масштабная интеграция не просто сопровождается увеличением затрат на ИТ, а изменяет сам процесс учета этих затрат.

Есть прямые затраты, которые можно отнести на появление интеграционного решения, а есть косвенные — на те работы по интеграции, которые раньше включались в строку расходов на доработку конкретной системы. После внедрения единого интеграционного решения все косвенные расходы «отрезаются» от функциональных систем и переносятся непосредственно на него. Совокупная доля этих косвенных затрат оказывается существенно выше, чем затраты, напрямую связанные с его появлением. Кажется, что затраты на интеграцию возрастают, а на самом деле формируется адекватная картина реального распределения расходов.

Так что если считать честно, то все затраты на интеграцию, которые раньше были распределены по разным функциональным системам, в случае централизованной интеграции оказываются выделенными и сконцентрированными в одной строке бюджета.

CNews: А что можно сказать о временных и денежных затратах на изменение ИТ-ландшафта уже после того, как интеграционное решение внедрено? Приходилось слышать мнение, что они тоже увеличиваются.

С. Тихомиров: Это опять из области ложных впечатлений. Если единого интеграционного решения нет и банк использует набор локальных шлюзов между системами, то решения об их изменении принимаются достаточно спонтанно. Соответственно, нет смысла оценивать последующие затраты: они считаются только в моменте, а косвенные затраты, которые связаны с разбором последствий таких изменений, вообще не учитываются.

Накладные расходы на локальную интеграцию и ее последствия могут быть высоки, но они не выделены явно и поэтому будут отнесены к функциональным задачам. Будучи «размазанными» по системам, они не станут «лакмусовой бумажкой», сигнализирующей о реальных затратах времени и средств. в отсутствие единого интеграционного решения задача изменения связей между ИТ-системами только кажется простой и недорогой.

При наличии централизованного интеграционного решения все долгосрочные последствия изменений обязательно продумываются и решения об изменениях в ИТ-ландшафте принимаются с их учетом. Тут расчеты понятны: все сопутствующие расходы выделяются в специальные статьи текущих и последующих затрат на эксплуатацию измененного решения.

Прозрачность и обоснованность оценки расходов повышается. Но поскольку решения принимаются комплексно, с учетом последствий для большого числа связанных между собой компонентов ИТ-ландшафта, это, естественно, затрудняет и замедляет сам процесс. То есть возрастают затраты на процессы управления.

В банке, как в большой организации, процессы принятия решений неизбежно сопровождаются бюрократическими процедурами. Поэтому при решении интеграционных задач, которые обязательно должны обсуждаться в централизованном режиме, может даже возникать ощущение, что они тормозят автоматизацию банка в целом. на самом деле это неизбежно, поскольку приходится принимать согласованные решения.

CNews: Насколько успех интеграционного проекта зависит от ИТ-службы в банке?

С. Тихомиров: Единое решение задает правила интеграции, которые являются, по сути, ограничениями для ИТ-ландшафта. Разумеется, последствия этих ограничений могут быть как положительными, так и отрицательными. Чтобы положительные превалировали, необходимо учитывать требования архитектуры и последствия возможных изменений. Разумеется, это сложная и долгосрочная задача: специалисты ИТ-подразделения должны продумать и взять на себя ответственность за последствия будущих изменений в ИТ-ландшафте.

Не все ИТ-службы в банках к этому готовы, да и не все этого хотят. Если ИТ-подразделение занимает активную позицию по отношению к бизнесу, то оно заинтересовано в едином интеграционном решении, поскольку это позволяет в режиме равноправного партнерства реализовать долгосрочные изменения, необходимые бизнесу.

А если ИТ-подразделение пассивно и действует из соображений «бизнес чего-то требует, и мы это быстренько и подешевле реализуем», тогда они просто не понимают, зачем от простых локальных связок нужно переходить к комплексной и сложной интеграции. Зачем усложнять себе жизнь, продумывать схему управления, выстраивать архитектуру, прогнозировать последствия — и брать на себя дополнительную ответственность за все это?

Если подытожить, то для того, чтобы успешно внедрить крупное интеграционное решение, ИТ-служба должна занимать активную позицию по отношению к бизнесу, быть дальновидной (то есть уметь просчитывать последствия своих решений в долгосрочной перспективе) и обладать хорошими архитектурными навыками (либо самостоятельно, либо уметь привлекать правильных аутсорсеров).

Есть еще один необходимый фактор успеха. Интеграционный проект, как и любой масштабный проект, который не ограничивается рамками отдельного подразделения, будет успешным только тогда, когда и если он будет одобрен и заручится организационной и финансовой поддержкой на уровне банка в целом. Он не может находиться в зоне ответственности исключительно ИТ-службы, его нужно вести на уровне всего банка, а не «спускать» в ИТ как чисто инфраструктурную задачу.

Если же он останется в ИТ, то будет интегрирована только часть ИТ-ландшафта и какие-то отдельные операции, — это будет выстрел «из пушки по воробьям». к сожалению, так нередко и случается: разворачивается инфраструктура и разрабатывается компонентная архитектура для банка в целом, но без поддержки на должном уровне все скатывается к решению текущих локальных задач.

CNews: Практически ко всем интеграционным проектам банки привлекают своих подрядчиков. Как заказчик и исполнитель должны делить зоны ответственности?

С. Тихомиров: Интеграционный проект всегда затрагивает многих ИТ-подрядчиков банка из числа поставщиков информационных систем — ведь им придется выполнять те решения, которые будут заложены в концепцию интеграции.

Банк может самостоятельно разработать концепцию интеграции, но реализовывать и поддерживать ее будут вынуждены практически все его подрядчики. Если их заранее привлечь к разработке концепции, то это снимет значительную часть рисков чисто технологического типа. Из кресла айтишника банка видны далеко не все последствия и проблемы для ИТ-компонентов, возникающие при внедрении интеграционного решения.

Большой интеграционный проект — это и не чисто внутрибанковская задача, и не классический аутсорсинг. Тут правильно создавать партнерскую среду для подрядчиков, чтобы постараться снять или хотя бы снизить неизбежные риски.

Результативность интеграционного решения существенно зависит от того, как будет происходить взаимодействие, наращивание дальнейшего функционала и изменение тех компонентов, которые участвуют в интеграции. Представим, что после внедрения интеграционного решения ИТ-подрядчикам будет «вменен» список работ, которые придется выполнять при каждом функциональном изменении. Если стоимость этих работ в разы превысит стоимость самого изменения, доказать эффективность такой интеграции будет крайне сложно.

Очевидно, что придется вырабатывать правильные принципы взаимодействия между банком и подрядчиками (поставщиками или разработчиками ИТ-компонентов), чтобы исключить лишние доработки, — корректировать концепцию или конкретные способы ее реализации, упрощая и удешевляя решение. Причем опыт показывает, что основная доля негативных последствий проявляется не столько на уровне концепции или принципов, сколько на уровне способов реализации. Именно их нужно разрабатывать, обсуждать и изменять в кооперации с подрядчиками банка, именно в этой кооперации проверяется адекватность тех или иных интеграционных решений.

CNews: Стоит ли банку самостоятельно внедрять единое интеграционное решение или выгоднее прибегнуть к аутсорсингу?

С. Тихомиров: Поскольку большой интеграционный проект является стратегическим, а не только инфраструктурным, основную часть решений банк вынужден принимать на основе собственных компетенций. Иначе он отдаст на аутсорсинг один из ключевых процессов, который при правильном подходе является фактором его развития, — а это непозволительные риски.

Даже если банк планирует привлечь стороннюю экспертизу на раннем этапе разработки концепции, то критически важным будет приглашение такого подрядчика, который способен просчитать последствия именно в плане дальнейшего развития всей информационной архитектуры, а также отдельных ИТ-систем, которые будут участвовать в интеграции.

Привлечь правильного стратегического партнера — либо уже проверенного подрядчика, либо организацию, которая специализируется на оказании подобной услуги, — гораздо важнее, чем наличие какого-то опыта по конкретным интеграционным кейсам.

Хотя придется повторить, что опыт реализованных интеграционных проектов в нашей отрасли еще невелик, поскольку реально построенных компонентных архитектур в банках практически нет. А поскольку однозначно хорошо завершившихся историй до сих пор нет, то и выбор среди отечественных подрядчиков, способных внедрять интеграционные решения в крупных организациях, пока невелик.

CNews: Что должно отличать подрядчика, способного выступать в качестве стратегического партнера банка по развитию ИТ?

С. Тихомиров: От стратегического партнера-подрядчика требуется большой опыт работы в предметных областях, интеграция ИТ-приложений которых наиболее важна для банка. Кроме того, он должен уметь выполнять проверку технологической реализуемости и оценку рисков проекта. И, конечно, он должен уметь выстраивать партнерские отношения с сотрудниками банка и коллегами-подрядчиками, а также быть настроенным на стратегическое партнерство в будущем.

Мы считаем, что все эти качества подрядчика должны опираться на прочную технологическую основу. Для нас такой основой при выполнении интеграционного проекта является подготовка прототипа. Поскольку создается решение стратегического уровня, нельзя сразу «бросаться в воду».

Мы создаем прототип для макетирования всех ключевых задач, которые должны быть решены в проекте. Прототип помогает снять значительную долю рисков и отработать новую для банка модель взаимодействия, которая задает тренды развития и формирует требования на изменения к конкретным ИТ-компонентам и подрядчикам.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Централизация управления на основе интеграции ИТ — один из актуальных трендов в банках»

«Мы видим тренды расширения сферы заказной разработки»

2014-10-14T15:17:18Z

AlexandraVelyaninova:

Игорь Беспальчук, наш руководитель отдела технологического развития, рассказал порталу «Содействие» о специфике и преимуществах заказной разработки, вариантах технической поддержки и дальнейшего развития разработанных систем, а также способах поддержания высокого уровня качества услуг компании. Подробнее читайте в интервью с Игорем «Мы видим тренды расширения сферы заказной разработки».

«Содействие»: Игорь, я хотел бы начать наш разговор с вопроса о преимуществах заказных работ по сравнению с разработками внутри компании. Когда вы встречаетесь с потенциальным клиентом, как вы описываете преимущества вашего подхода?

И. Беспальчук: Когда мы говорим о заказной разработке, мы отделяем её от того, что называется «коробочным» продуктом, и от того, что называется «in-house». Ваш вопрос про второе различение. Если вы имеете дело с большим предприятием, с большой информационной системой, с серьёзным тяжёлым проектом, то разработка бывает весьма непростым делом. Даже не столько сама разработка, сколько организация большого коллектива, управление им, выдерживание долгосрочных аспектов качества, выстраивание процессов, которые помогут вам это качество в дальнейшем поддержать. В in-house это всё тоже можно сделать. Есть много примеров, когда в in-house это сделано, и сделано так, что позавидовать можно. В больших компаниях с многолетней историей это вполне нормальный вариант. Но часто бывает, что компания хочет уделять больше внимания собственному бизнесу, его логике развития и собирать большой штат и заниматься выстраиванием системы производства нет возможностей. В этой ситуации есть смысл обратиться к профессионалам. Почему люди не делают всё сами? Потому что профессионалы сделают лучше. Здесь работает тот же принцип.

«Содействие»: Но всё же — что обходится заказчику дороже или дешевле?

И. Беспальчук: Сложно оценивать такого масштаба вещи, что совокупно дешевле или дороже. Всё, что вы делаете сами, особенно в моменте, окажется дешевле. Но непонятно, как можно сравнивать стоимость суммарной разработки в масштабе 10 лет, например.

«Содействие»: А такой критерий, как стоимость владения?

И. Беспальчук: Он есть, о нём много говорят, но покажите мне того, кто смог его хоть раз посчитать адекватно. А главное — с чем его сравнивать, если системы уникальны? Невозможно вернуться на 10 лет назад и попробовать решить ту же задачу другим способом, а потом сравнить. Если взять банковские системы, которые более стандартизованы, то по стоимости всегда выигрывает коробочный продукт благодаря эффекту масштаба. Он всегда будет дешевле. Но как только вы отходите от чего-то стандартного и вам нужно создать информационную систему под ваши процессы, под ваш особенный бизнес, вы сталкиваетесь с необходимостью разработать что-то новое, стоимость предсказать гораздо сложнее.

«Содействие»: Используете ли вы в ваших разработках в качестве основы собственные «коробочные» продукты?

И. Беспальчук: У нас есть опыт создания малотиражных информационных систем, например биллинговой системы для ЖКХ. Она внедрена в нескольких регионах Российской Федерации в достаточно крупных городах и служит информационным ядром для ЕИРКЦ. В некотором смысле ее можно считать коробочным продуктом.

И все же основная наша специализация — это именно заказная разработка. Но это не значит, что мы каждую систему делаем с нуля. Когда мы подходим к абсолютно новой для нас задаче, мы заинтересованы в том, чтобы сделать это наименьшими усилиями, поэтому стремимся наработки и технологии как на уровне проектных концепций, так и на уровне реализаций в виде кодов и библиотек накапливать и организовывать для дальнейшего использования.

«Содействие»: Несколько лет назад для больших компаний было очень популярно формализовывать свой накопленный опыт, чтобы новый персонал мог получать доступ к наработкам компании. На это тратились достаточно большие деньги. У вас существует формализованная база знаний?

И. Беспальчук: Это не просто база знаний. Я бы назвал это инженерным арсеналом. Знания — часть этого инженерного арсенала. Методики, коды. Мы стараемся всё это формализовать. Наиболее развитый опыт в этой сфере у нас касается методологии учёта. Изначально мы специализировались на учётных системах. Это не принципиальное стратегическое ограничение, но на текущий момент это наша основная специализация. За много лет мы не только накопили инженерно-технологический опыт, но и разработали методологию проектирования учётных систем. На эту тему у нас разработан внутренний учебный курс, и мы обязательно читаем его новым сотрудникам — аналитикам, ведущим разработчикам, архитекторам. Это и отличает профессионалов — багаж знаний и опыта, и — обязательно — коллекция собранных «граблей».

«Содействие»: Есть ли у вас предпочтения в выборе направлений разработок, сферы, в которых вы считаете себя лучшими?

И. Беспальчук: На текущий момент это проектирование, разработка и сопровождение на полном жизненном цикле учётно-аналитических систем. Учёт мы трактуем максимально широко — это и бухгалтерский, и финансовый, и управленческий учет, это может быть учет товародвижения и даже радиоактивных отходов. Тема учёта охватывает большой спектр отраслей — банки, ритейлеры, ЖКХ, госсектор…

«Содействие»: Кто в дальнейшем ведёт сопровождение — обученные люди заказчика или саппорт привязан к вам?

И. Беспальчук: Это зависит от того, как заказчик захочет выстроить наше взаимодействие. Госструктуры и банки хотят полностью отвечать за функционирование системы и быть способными её сопровождать самостоятельно. В этом случае производится обучение по сопровождению их специалистов, их горячей линии, первого эшелона, второго — и так далее. В любом случае мы всегда остаёмся рядом, пока длится наше партнёрство, а мы ориентируемся на долгосрочные отношения. В других ситуациях с другими клиентами нет таких ограничений, и третья линия техподдержки, которая работает достаточно регулярно, — на нашей стороне. Наши специалисты, участвовавшие в разработке этой системы или очень близко связанные с разработчиками, осуществляют ежедневный мониторинг и диагностику работы системы. В больших проектах, о которых мы говорим, и в случае нестандартных систем ее развитие не останавливается в момент сдачи. Система развивается очень интенсивно с момента ввода в эксплуатацию. После того как система разработана и введена в эксплуатацию, дальнейшее её развитие в течение долгих лет приводит к «нарастанию» функционала, которого становится в несколько раз больше, чем было вначале: может происходить декомпозиция систем, интеграция с другими системами на стороне заказчика и т. д. Система растёт и развивается, и мы её холим и лелеем с обеих сторон: со стороны заказчика и с нашей стороны. В этом — суть долгосрочного партнёрства на живом информационно-техническом объекте.

«Содействие»: А заказчик имеет право по условиям контракта самостоятельно развивать систему? Кому принадлежат коды?

И. Беспальчук: Мы всегда оставляем заказчику право и возможность самостоятельно развивать систему. Как правило, коды и вообще всё, что было разработано по требованию заказчика, принадлежит ему. Хотя могут быть и более сложные схемы лицензирования, если использовались существующие наработки. Важно изначально договориться с клиентом о вариантах дальнейшего развития системы. У нас есть опыт, когда заказчик самостоятельно разрабатывает фрагменты системы, через специальные «точки расширения» дорабатывает отчеты или что-то подобное. В таких случаях мы просто договариваемся об интерфейсах взаимодействия. Заказчик знает, что у него есть определённые механизмы, и он может самостоятельно дорабатывать систему. Но он не может в любой момент влезть в любое место системы и что-то там подправить. Это гораздо сложнее организовать, и в нашей практике пока такого не было. Но кто знает, с чем мы столкнёмся в следующий раз и как придётся выстраивать совместную работу. Мы стараемся действовать гибко, ориентируясь на ситуацию заказчика, которая всегда уникальна.

«Содействие»: Резюмируя сказанное вами: заказчик не является привязанным к вам, поручив вам разработку и получив готовый продукт. В принципе, он может самостоятельно в дальнейшем развивать созданную систему.

И. Беспальчук: У нас был опыт, когда мы передавали клиентам технологии разработки и прекращали партнёрство, а их системы продолжали развиваться. Так было, например, в нескольких банках, где клиенты полностью забирали себе сопровождение и развитие АБС, и с системами для ЖКХ, когда организовывалось предприятие ЕИРКЦ и технический центр рядом с ним. Мы организовывали этот технический центр, обучали людей, передавали туда технологии, по которым была построена система, и, если наше партнёрство прекращалось, технический центр продолжал развитие этой системы.

«Содействие»: Любой программный продукт имеет определённый жизненный цикл. Как это происходит в вашей практике?

И. Беспальчук: Есть аналитик или группа аналитиков, которые проводят исследование, пишется анализ клиентской ситуации, задачи информационного IT-ландшафта, с которым предстоит интеграция, или замена существующих систем. Производится концептуальное проектирование, и мы предпочитаем, чтобы оно осуществлялось совместно с представителями заказчика. Со стороны заказчика обычно есть люди, которые компетентны в этих вопросах, — те или иные представители IT-службы или управленцы, хорошо понимающие задачу, и они могут участвовать в её структуризации, или, как минимум, в верификации этого концептуального проекта. После этого формируется проектная команда. Обозначается некая веха, нередко — в долгосрочной перспективе. Мы демонстрируем промежуточные результаты, идёт параллельное детализированное проектирование отдельных фрагментов системы, проводятся интервью с соответствующими специалистами и руководителями и идёт разработка того, что уже проанализировано, с последующей демонстрацией компетентным представителям заказчика. Уже на этом этапе, когда эксплуатации продукта зачастую ещё нет, мы стараемся плотно взаимодействовать с заказчиком. После этого происходит фаза внедрения. После внедрения начинается эксплуатация, связанная с поддержкой и диагностикой системы. Растут объёмы данных, растут масштабы использования, и вместе с ними идет процесс изменения потребностей заказчика. Мы говорим о динамично развивающемся бизнесе, о лидерах рынка, о каких-то нестандартных процессах. Это отличается от ситуации, когда изменения вызваны регламентированными государственными положениями и постановлениями: там есть предсказуемость. Хотя нестабильность принимает другую форму: принято новое постановление — и срочно нужно вносить корректировки к определённой дате. В случае же, когда мы работаем с коммерческими предприятиями и информационными системами, обслуживающими какой-то бизнес, мы сталкиваемся с другой ситуацией. Там всегда кипит мысль предпринимателя, он каждый день придумывает что-то новое, и на это необходимо реагировать.

«Содействие»: Правильно ли я понимаю, что тот период, который характерен для коробочного продукта, когда продукт начинает устаревать, у вас либо растягивается, либо вообще не наступает?

И. Беспальчук: Он растягивается. Он всё же наступает, но сильно растягивается по времени. Устаревают концепции, заложенные очень глубоко в продукт. Устаревает технология. Иногда с этим удаётся справиться более-менее плавно, а бывает так, что систему приходится переделывать целиком. Случается также, что бизнес меняется самым радикальным образом. В таком случае старая система максимально адаптируется к новым условиям и проводится реинжиниринг.

«Содействие»: А как у вас решается вопрос с качеством кода? Как обстоят дела с соответствием каким-то общим и внутренним стандартам?

И. Беспальчук: Когда мы говорим о заказной разработке, нужно рассматривать не только качество кода, но и качество услуги в целом. Качество кода может быть хорошим, а остальные аспекты услуги могут не отвечать поставленным заказчиком задачам. У нас есть внутренние стандарты качества и процессы, направленные на его обеспечение, — Code Review, автоматизированное и ручное тестирования и т. д. Если же говорить о стандартах — мы их знаем и стараемся соответствовать тем требованиям, которые предписываются признанными методологиями разработки ПО. Хотя мы никогда не проводили официальных оценок по методикам CMMI, ключевым требованиям третьего уровня мы соответствуем. Говоря о качестве, сложно опираться только на стандарты. Качество — всегда ответ на представления потребителя о качестве, а эти представления нестандартны.

«Содействие»: Сталкивались ли вы с сопротивлением персонала заказчика во время внедрения ваших систем?

И. Беспальчук: Серьёзных проблем с этим не припоминаю. Работая с позиции заказной разработки, мы находимся на шаг дальше от конечного пользователя, чем в случае с in-house-разработкой, или в сравнении с представителями заказчика, непосредственно работающими с пользователями. Возможно, они как-то экранируют негативную реакцию конечного пользователя и преодолевают его сопротивление. Нам в любом случае ценна обратная связь, и у нас есть практика: каждый член проектной команды должен побывать у непосредственного заказчика и посмотреть на тех людей, которые будут пользоваться нашим программным продуктом. Порой это оказывает удивительное воздействие на разработчиков и на их отношение к работе.

«Содействие»: Любая учётная система делает некие процессы прозрачными, но иногда люди не заинтересованы в прозрачности, поскольку учёт может показать объём их персонального вклада в процессы. Некоторые системы не могли быть внедрены только из-за человеческого фактора.

И. Беспальчук: Обратную связь мы ценим, но ощущения сопротивления у нас не было. Если наш заказчик понимает, что проблема — исключительно в эмоциональной сфере, то эта проблема выпадает из сферы нашего с ним партнёрства.

«Содействие»: Какие тренды вы наблюдаете в России? Как обстоят дела с заказными разработками?

И. Беспальчук: Объём заказных разработок не будет сокращаться. Он может лишь расти, потому что объёмы автоматизации различных отраслей далеко не исчерпаны, и применение коробочных продуктов возможно лишь в случае, когда деятельность сильно стандартизована, а это не может произойти быстро. Мы видим тренды расширения сферы заказной разработки.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → ««Мы видим тренды расширения сферы заказной разработки»»

Пиджак не застегивается (об интеграции банковских IT)

2014-10-14T14:42:58Z

OlgaChekhunova:

На портале Bankir.ru опубликованы комментарии нашего первого заместителя генерального директора Сергея Тихомирова об интеграции банковских IT. Часто ли приходится адаптировать промышленное решение к конкретным нуждам банка? Какие проблемы обычно возникают при интеграции различных решений? Сколько времени занимает интеграционный проект и есть ли дефицит интеграторов-профессионалов на рынке труда? Ответы на эти и другие вопросы — в материале «Пиджак не застегивается».

Bankir.ru: Часто ли вам приходится своими силами адаптировать промышленное решение к конкретным нуждам банка? Легко ли это? Есть ли практический и экономический смысл в такой «работе напильником»? Или проще сразу сделать «самописное» решение? Как интегрируются промышленные разработки с «самописными»? и часто ли бывает, когда по заказу бизнес-подразделений банковские «айтишники» работают в авральном режиме, а потом это оказывается не столь нужным и не используется максимально или «микроскопом забиваются гвозди»?

С. Тихомиров: Все зависит от того, что вкладывается в понятие «адаптация». в юридической терминологии под «адаптацией» понимается изменение программного продукта, в ходе которого не возникает нового объекта авторского права.

В обиходном употреблении адаптация может означать как реализацию штатных настроек и нефункциональных требований (например, нагрузочная адаптация), так и существенную доработку (кастомизацию) программного решения, которое может в результате измениться до неузнаваемости. Последнее, по сути, означает создание нового решения, и в этом случае, конечно, целесообразнее сразу разрабатывать его под заказ.

При покупке и внедрении промышленного решения нужно четко понимать его возможности и ограничения, ведь доработка такого программного продукта может обойтись банку очень дорого. к проектам по реализации изменений, затрагивающих архитектуру решения, лучше всего привлекать самого вендора (создателя системы) или его партнеров. Но возможны ситуации, когда доработка промышленного решения реализуется силами инхауса: например, если банк делает ставку на развитие внутреннего IT-подразделения и не хочет брать на себя риски взаимодействия со сторонними подрядчиками.

Что касается интеграции промышленных разработок с «самописными», то здесь нет никаких особенностей: в какую систему легче внести изменения, необходимые для интеграции, — ту и меняем. Естественно, в большинстве случаев проще всего доработать инхаусную систему.

Наличие или отсутствие «ненужных» доработок (как и любых других изменений) зависит в первую очередь от зрелости организации (банка) — в частности, от того, насколько эффективно в ней выстроен процесс управления изменениями.

Bankir.ru: Сейчас рынок заказчика и время построения компонентной архитектуры — у кого-то с нуля, у кого-то — «смесь бульдога с носорогом». Насколько для интеграции IT-решений от разных поставщиков характерна поговорка «К качеству пуговиц претензий нет, но пиджак не застегивается»? Какие проблемы обычно возникают при интеграции? Есть ли контакт и уступки разработчиков при решении интеграционных проблем отдельного банка-заказчика?

С. Тихомиров: Пока построение компонентной архитектуры — это новое веяние, и у нас нет информации о хоть сколько-нибудь значимом числе кредитных организаций, успешно завершивших этот процесс.

В целом возможны два подхода к реализации такого масштабного проекта, как переход к компонентному принципу построения IT-ландшафта. Первый — это когда есть продуманная стратегия интеграции и план проектов по ее реализации. Второй — когда банк не берет в расчет стратегические цели, а просто стремится уменьшить «интеграционный зоопарк». в этом случае концепция внедрения чаще всего отсутствует, а эффективность проекта зависит от того, насколько плохо дела обстояли до этого, — например, ситуация может улучшиться просто за счет нефункциональных свойств новой среды.

Если под «пуговицами» понимать компоненты, а под «пиджаком» — IT-ландшафт в целом, то в случае стихийного внедрения без концепции и плана никто не отвечает за качество этого самого «целого».

Налаживание эффективного взаимодействия между заказчиком и подрядчиком — актуальный вопрос не только для банков и не только для интеграционных проектов, а для всей сферы IT-услуг. Все зависит от взаимной заинтересованности и умения работать в модели партнерства, основанной на равенстве обеих сторон, доверии и уважении.

Bankir.ru: Имеет ли банк собственных интеграторов в штате или использует только аутсорсинг? Если в команде есть и штатные интеграторы и приглашенные, то не возникает ли конфликта интересов? Сколько времени занимает интеграционный проект и «выживает» ли при этом команда или в процессе может замениться? Чувствуется ли дефицит интеграторов-профессионалов на рынке труда?

С. Тихомиров: Интеграционный проект — не инфраструктурный, а ключевой для банка. Поэтому такого, чтобы в банке вообще не было собственных специалистов по интеграции, я не видел. Это слишком рискованно — полностью полагаться на аутсорсинг, чаще всего такие проекты отдаются на частичный внешний подряд.

Наличие конфликтов интересов, опять-таки, зависит от зрелости процессов управления: если организации нет, в проекте царит хаос, то может возникнуть и конфликт интересов, и вообще что угодно, и объем последствий будет пропорционален масштабу затеянных изменений.

Конечно, это длительные проекты, ведь они подразумевают изменение информационной архитектуры банка и отдельных компонентов IT-ландшафта. Риск, что команда распадется, уйдет и заберет с собой ключевые знания и компетенции, — самый серьезный, и банки обычно делают все, чтобы этого не случилось.

Профессионалов в принципе не хватает, и это касается не только интеграторов и даже не только IT-сферы, но и всего рынка труда.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Пиджак не застегивается (об интеграции банковских IT)»

Лихорадка ЦОДостроительства еще не наступила

2014-10-13T15:52:12Z

OlgaChekhunova:

На портале CNews опубликованы комментарии ведущего системного инженера Дмитрия Морозова к статье «Лихорадка ЦОДостроительства еще не наступила». Каковы перспективы строительства ЦОДов в регионах? Окажет ли на рынок положительное влияние открытие представительства Uptime Institute в России? На что ориентируются заказчики, заказывая строительство ЦОД? Об этом — в материале Дмитрия Морозова.

CNews: В России на конец 2012 года насчитывалось порядка 170 крупных и средних коммерческих центров обработки данных, причем более 100 из них — в московском регионе и около 40 — в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Таким образом, 60 % площадей на сегодняшний день обеспечивают Москва и Московская область. Привлекательны ли регионы для строительства ЦОД?

Д. Морозов: Если в крупных российских городах каналы связи высокого качества, то в провинции связь (как и пресловутые «дороги») позволяет желать лучшего. Именно отсутствие высокоскоростных и надежных каналов связи является основным тормозящим фактором для строительства ЦОД в регионах. Кроме того, концентрация квалифицированных специалистов значительно выше в столицах и крупных городах.

По-видимому, тенденция строительства ЦОД в больших городах в ближайшем будущем останется, поскольку задача прокладки широких и надежных каналов связи в регионах решается крайне медленно. С другой стороны, нельзя не заметить, что именно регионы являются очень привлекательными для строительства ЦОД. Это и дешевая аренда площадей, и прямой доступ к поставщикам электроэнергии. Северным районам дополнительную привлекательность придают низкие затраты на охлаждение. Например, в прессе появилось сообщение, что Альфа-Банк планирует разместить ЦОД «где-то за Уралом».

CNews: Российские компании в силу высокой стоимости сертификации Uptime Institute предпочитают говорить о своем фактическом соответствии TIER III, не проходя сертификацию. Окажет ли на рынок положительное влияние открытие представительства Uptime Institute в России?

Д. Морозов: Ключевые факторы, тормозящие переход компаний в коммерческие ЦОД, — это отсутствие гарантий безопасности размещения данных — как от потерь, так и от утечек информации. Если посмотреть статистику по публичным ЦОД, то меньше всего их используют финансовые организации, медицинские учреждения, операторы персональных данных… В целом, на данный момент публичные ЦОД пока плохо подходят для организаций, обрабатывающих информацию ограниченного доступа. Решение этой проблемы будет приоритетной задачей для провайдеров в ближайшее время.

Практически все арендаторы ЦОД, не нуждающиеся в особой защите данных, уже «поделены» между провайдерами. В «войне» за держателей информации ограниченного доступа важным преимуществом провайдеров будет соответствие требованиям Uptime Institute, потому ожидается рост количества сертифицированных ЦОД.

CNews: Основным потребителем услуг ЦОД (более 40 %) является финансовый рынок. На что ориентируются заказчики, заказывая строительство ЦОД?

Д. Морозов: Для финансового сектора наиболее актуальна проблема нехватки серверных площадей и энергетических мощностей. Решение по размещению на арендуемой площадке или строительстве собственных ЦОД принимается для каждого отдельного случая, но большинство финансовых организаций предпочитает хранить и обрабатывать данные в собственных ЦОД. Связано это с тем, что на сегодняшний день отечественным банкам сложно найти поставщика, который бы соответствовал их требованиям по безопасности и надежности. Так, например, свои ЦОД имеют и Сбербанк, и ВТБ24, и Альфа-Банк. А вот один из крупнейших на Украине банков Райффайзен Банк Аваль пошел по другому пути, и арендует ресурсы ЦОД у украинского же провайдера.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Лихорадка ЦОДостроительства еще не наступила»

Сервисы в ЦОДе: жизнь за рамками colocation

2014-10-13T14:16:09Z

OlgaChekhunova:

В журнале «ИнформКурьер-Связь» опубликованы комментарии ведущего системного инженера Дмитрия Морозова о ситуации на российском рынке дата-центров. Каковы прогнозы экспертов отрасли о развитии рынка? Как должно быть построено взаимодействие между клиентом и провайдером сервисов дата-центра? Как меняются требования клиентов к надежности услуг? Об этом — в комментариях к материалам «Uptime Institute — отличный бизнес-проект, нацеленный на коммерциализацию стандартов» и «Привести инженерное хозяйство ЦОДа в порядок сложнее, чем построить новый объект».

«ИнформКурьер-Связь»: Как, по вашему мнению, должно быть построено взаимодействие между клиентом и провайдером сервисов дата-центра? Что сейчас хотят получить клиенты (гибкий индивидуальный подход, четкое выполнение всех формально прописанных процедур, само наличие свода процедур и правил)? Какой, по вашему мнению, должна быть система оплаты ресурсов и сервисов в дата-центрах?

Д. Морозов: Перевод данных в коммерческий дата-центр — это не только техническая, но и организационная задача. Если техническая основа современных ЦОД — виртуализация, то концептуальная основа — это стратегия «ИТ как услуга». Соответственно, речь идет о смене парадигмы и переходе к сервисному подходу в управлении ИТ компании-заказчика. Техническая сторона процесса перехода в коммерческий ЦОД или публичное облако достаточно хорошо стандартизирована, а вот организационная — сугубо специфична для каждой компании.

Заказчики, которые заботятся об уникальности своих бизнес-процессов, заинтересованы в гибком индивидуальном подходе. Чтобы подобрать оптимальные характеристики используемых сервисов ЦОД, необходимо сначала на уровне бизнес-требований определить формы предоставления сервисов и согласовать уровни их оказания (SLA). Только после этого ИТ-служба заказчика может оценить потребности компании в ИТ-сервисах и согласовать условия их предоставления с провайдером. Далее эти условия будут постоянно уточняться по мере изменения потребностей бизнеса. Таким образом, переход к облачным технологиям — сложный проект на стыке бизнеса и ИТ.

«ИнформКурьер-Связь»: Ваши прогнозы на развитие ситуации на российском рынке услуг дата-центров? Как, по вашему мнению, будут меняться требования клиентов к надежности дата-центров, к доступности данных и приложений, к номенклатуре сервисов, предлагаемым в ЦОДах, к службе поддержки клиентов? Что могло бы, на ваш взгляд, способствовать росту доли высокоуровневых сервисов дата-центров?

Д. Морозов: При передаче сервисов в коммерческий ЦОД возникает вопрос об ответственности провайдера за простои бизнес-процессов заказчика из-за сбоев в работе ЦОД. Но на данный момент лишь немногие поставщики готовы взять на себя финансовую компенсацию потерь клиентов. Цивилизованным выходом из ситуации было бы страхование таких рисков, но пока на российском рынке не существует подобных предложений.

В последние годы наблюдается ЦОДостроительный бум. При этом всё больше ЦОДов размещаются в специально построенных для них зданиях (с системами гарантированного питания и кондиционирования). Большая часть ЦОД (более 80 %) располагаются в Москве и в Санкт-Петербурге — регионах с хорошо развитыми коммуникационными сетями. Если техническим характеристикам (таким как пропускная способность канала до ЦОД, наличие вычислительных и энергетических мощностей) соответствует большинство крупных провайдеров, то в вопросах, связанных с менеджментом в ИТ, нередко возникают сложности. Особенность услуги, предоставляемой ЦОД, заключается в том, что ее качество зависит от мастерства управления ИТ как на стороне провайдера, так и на стороне заказчика, а главное — от их слаженного взаимодействия.

«ИнформКурьер-Связь»: Актуальны ли для российских дата-центров услуги аудита инженерной и ИТ-инфраструктуры и аудита службы эксплуатации? Некоторые российские дата-центры заявили о планах сертификации своих систем эксплуатации в Uptime Institute (Operational Sustainability). Кроме того, недавно Uptime Institute запустил программу аудита систем эксплуатации дата-центров (Management and Operations). Повлияет ли это на уровень надежности работы российских ЦОДов?

Д. Морозов: Конкуренция на рынке облачных услуг усиливается, в то время как количество компаний, которые еще не перевели свои системы в облака (публичные или частные), стремительно сокращается. Потому, в первую очередь, сертификация нужна ЦОД для предоставления своим клиентам гарантий качества услуг и сохранности их данных.

Таким образом, естественной причиной роста уровня надежности работы российских ЦОД является усиление конкуренции на рынке. А необходимость независимой экспертизы для объективного подтверждения достигнутого уровня обслуживания увеличивает важность аудита и сертификации.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Сервисы в ЦОДе: жизнь за рамками colocation»

Тотальный контроль или безграничное доверие?

2014-09-10T13:18:11Z

AlexandraVelyaninova:

Евгения Удалова, наш руководитель отдела персонала, дала комментарий к статье в Intelligent Enterprise о контроле за рабочим временем сотрудников. Можно ли совместить учет и контроль с доверием и самоорганизацией? Какие плюсы дает подобный «гибридный» подход? И как «взять больше» от классических инструментов контроля, таких как СКД, система учета времени и хронометраж рабочего дня? Об этом — в комментарии к статье «Под колпаком» на сайте издания.

Вопрос о принципиальном выборе одной из двух противостоящих парадигм менеджмента — научной организации труда или принципов «открытой компании» — все еще актуален для многих организаций. И хотя тотальный учет и контроль рабочего времени сотрудников, как правило, ассоциируется с погоней за механистическим ростом производительности труда, в то время как доверие и самоорганизация, как предполагается, повышают эффективность работы благодаря ее осмысленности и вовлеченности персонала, многие современные компании пытаются, причем достаточно успешно, совместить эти два подхода.

При гибридном способе оценки эффективность сотрудников можно представить в виде следующей формулы: качество результата + учет рабочего времени (оценка по результату допускает и гибкий график, и возможность удаленной работы) + осмысленное отношение к работе = качество трудовой деятельности сотрудника.

Такой подход, с одной стороны, держит персонал в тонусе: все же определенные принципы дисциплины соблюдать необходимо, а с другой — демонстрирует доверие к сотруднику, а не насаждает культуру тотальной слежки. Однако при его реализации крайне важным является диалог между руководителем и сотрудником: отчеты о трудозатратах, опозданиях и переработках становятся материалом для анализа и принятия решений о перераспределении приоритетов в работе, изменении структуры деятельности, оптимизации рабочего процесса и т. д.

Таким образом, нельзя утверждать, что система научной организации труда безнадежно устарела: при грамотном использовании ее инструменты можно поставить на службу профессионалу.

Возьмем, к примеру, СКД (систему контроля доступа). «Контрол-фрик» организации устанавливают СКД, чтобы выявлять, чем конкретный сотрудник занят в каждый момент времени, и в случае «недопустимого» поведения осуществлять «корректирующее воздействие» (делать замечания, предупреждения). На мой взгляд, такой результат не оправдывает затрат на внедрение и сопровождение системы. Однако СКД можно рассматривать и как источник информации о перемещении сотрудников по офису, которая позволит осуществить грамотное перепроектирование офисного пространства (опять же, с целью сокращения непродуктивного времени): поиск более удачного расположения переговорных комнат, мест для кулеров или принтеров, выделение помещений для работы временных рабочих/проектных групп или мини-складов для служб АХО.

Что касается автоматических систем учета времени (таких, как упомянутая CrocoTime), то их использование в крупных компаниях и (или) для тех видов деятельности, которые предполагают высокий уровень нормирования и стандартизации, безусловно, целесообразно. Но мне видятся существенные ограничения на применение таких систем для позиций с ненормированным рабочим днем (почту можно проверить утром в транспорте с мобильного устройства), при большом объеме коллективного труда (мозговые штурмы, работа с досками и другими средствами визуализации), для работы на территории клиента, для управленческих позиций. И здесь уместно задать вопрос: кто приносит компании наибольшую пользу? И, следовательно, на какую категорию персонала должно быть направлено максимальное внимание? Возможно, вопрос эффективности линейных руководителей и ключевых сотрудников, оптимальной структуры их работы, позволяющей восстанавливаться и препятствовать выгоранию, приносит ощутимо больший результат, чем реализация программы учета и контроля рабочего времени всего персонала компании.

Наконец, скажу пару слов о хронометраже рабочего дня, который в управлении выродился в ежедневные (или еженедельные) отчеты с детальным описанием того, чем занимался сотрудник. Этот инструмент можно с пользой применять для диагностики с целью будущего анализа. В противном случае его ценность очень быстро нивелируется — появляется шаблон, который чуть-чуть корректируется изо дня в день. А главное, что при таком подходе задача по анализу продуктивности работы (по сути, по проведению рефлексии) ложится на руководителя, а не на самого сотрудника.

Вообще я глубоко убеждена, что осмысленность работы и заинтересованность дают существенно больший вклад в результат любой деятельности, а подсматривание и подглядывание за своим персоналом — удел не профессиональных управленцев, а недалеких администраторов. Но, учитывая прогнозы теории поколений о том, какой персонал выйдет на рынок труда через 5–10 лет, я соглашусь с предположением, что его жизнь в ближайшем будущем станет для руководства еще более прозрачной. И причина кроется не в растущей паранойе руководителей, а в том, что, с одной стороны, общество будет готово это принять, а с другой — такой подход к управлению будет компенсировать ряд слабых сторон самих сотрудников нового поколения.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Тотальный контроль или безграничное доверие?»

Система мониторинга должна быть независимой

2014-09-10T13:16:14Z

AlexandraVelyaninova:

Сергей Тихомиров, первый заместитель генерального директора, рассказал «Банковскому обозрению» о различных подходах к мониторингу бизнес-процессов. Как определить качество исполнения бизнес-процессов? Чем тактико-стратегический мониторинг отличается от оперативного? Всегда ли эффективны BPM-системы? Об этом — в интервью с Сергеем на сайте и в бумажной версии журнала.

Мониторинг бизнес-процессов — проверенное средство повышения эффективности деятельности компаний с большим количеством сквозных бизнес-процессов, в частности банков. О подходе, который позволяет осуществлять мониторинг не только функционирования, но и развития финансово-кредитных организаций, «Б.О» рассказал Сергей Тихомиров, первый заместитель генерального директора группы компаний CUSTIS.

«Б.О»: Сергей, сегодня часто говорится о необходимости отслеживать выполнение бизнес-процессов. С чем связано столь пристальное внимание к этой теме?

Сергей Тихомиров: Тема мониторинга и управления, основанного на его данных, не нова и в последние годы действительно приобретает все большую актуальность. Это связано с постоянным увеличением системной сложности — как самого бизнеса, так и IT — и высокой динамикой изменений в крупных компаниях. Поэтому функции, которые позволяют следить за стабильностью работы систем и гарантируют качественное исполнение бизнес-процессов, становятся необходимыми для эффективной работы современных финансовых организаций.

«Б.О»: Каким образом можно определить качество исполнения бизнес-процессов?

Сергей Тихомиров: При оценке всегда опираются на некий набор измеряемых параметров. Если деятельность не формализована — нет упорядоченных наборов операций, регламентов и параметров для оценки, — то качество исполнения бизнес-процессов отследить очень сложно. Наш подход подразумевает формализацию бизнес-процессов организации и последующую разработку модели показателей, которая позволит оценивать эффективность и результативность деятельности.

«Б.О»: А как вы получаете показатели, на основании которых делаются выводы об эффективности?

Сергей Тихомиров: Информацию о совершении операций мы получаем из журналов событий IT-систем клиента. Это позволяет при минимальных вмешательствах в IT-ландшафт компании реализовать единую модель бизнес-процессов организации и, вне зависимости от того, в каких системах они исполняются, отслеживать бизнес-процессы и измерять их показатели.

Если из существующих журналов невозможно получить необходимую информацию, то, как правило, журналы событий IT-систем клиента дорабатываются. Для получения информации о неавтоматизированных операциях возможна «эмуляция» проведения таких операций, то есть ручной ввод данных о них непосредственно в систему мониторинга. Этот способ достаточно неудобный и затратный, но бывает, что он оправдан для задач оптимизации.

Далее, чтобы приблизиться к задаче оптимизации, необходимо выявлять и анализировать значения показателей, которые критически влияют на эффективность. С помощью аналитического подхода к мониторингу можно не только наблюдать реальную картину исполнения бизнес-процессов, но и обнаруживать закономерности, снижающие эффективность, — так называемые «точки неэффективности». От того, насколько удачно определены параметры модели, зависит качество полученных результатов, а значит, успех организации в целом.

«Б.О»: А если модель спроектирована не вполне корректно? Как это определить?

Сергей Тихомиров: На этапе проектирования модели бизнес-процессов мы собираем всю информацию о проводимых операциях, которая позволяет получить качественное представление о протекающих в компании бизнес-процессах. Сверка этой информации с данными, полученными в системе мониторинга, позволяет понять, насколько точно спроектированная модель отражает реальную деятельность подразделений, и в местах, где данные расходятся, обнаружить недостатки в модели и устранить их.

Доработка и оптимизация модели бизнес-процессов носит не разовый характер. Деятельность крупной компании постоянно развивается: меняется рынок, меняются требования клиентов, — и все это требует постоянных изменений и корректировок бизнес-процессов. Важным преимуществом является способность системы быстро и гибко подстраиваться под любые изменения, не затрагивая IT-ландшафт организации.

«Б.О»: Мы много поговорили про мониторинг текущей деятельности. А как можно с помощью мониторинга влиять на развитие компании?

Сергей Тихомиров: Да, мы по большей части говорили про оперативный мониторинг, цель которого — контролировать корректное исполнение текущих операций и сообщать владельцам бизнес-процессов об инцидентах, возникающих в ходе их выполнения.

Но мониторинг может преследовать и тактико-стратегические цели. Когда мы говорим о тактическом мониторинге, речь идет о поиске неэффективных операций и процессов на более длительных промежутках времени. Подобная неэффективность не приводит к сиюминутным проблемам, но ее устранение позволяет оптимизировать деятельность благодаря конкретным улучшениям.

Стратегический мониторинг основывается на длительном сборе данных, которые впоследствии могут использоваться для расчета долгосрочных показателей, а также как «тестовый стенд» для проверки гипотез об изменениях бизнес-процессов вплоть до запуска новых видов бизнеса.

Тактико-стратегический мониторинг можно назвать «мониторингом развития» (в противовес «мониторингу функционирования»), и это достаточно новый вид мониторинга, который будет активно развиваться в ближайшее время.

«Б.О»: Отличается ли подход к мониторингу текущей деятельности от подхода, направленного на долгосрочные перспективы компании?

Сергей Тихомиров: Безусловно. Чтобы отслеживать функционирование, достаточно настроить соответствующие стандартные показатели в зависимости от поставленных задач. Если мы говорим о мониторинге, направленном на развитие, то стандартных показателей здесь практически не существует и в зависимости от целей бизнеса модель показателей необходимо каждый раз создавать и улучшать.

«Б.О»: Существуют системы управления бизнес-процессами — BPM-системы, — в которых эти процессы можно просто реализовывать. Если отслеживать процессы в системе BPM, то непонятно, зачем нужна внешняя система мониторинга.

Сергей Тихомиров: BPM-системы работают достаточно успешно в тех отраслях, где бизнес-процессы относительно просты, а функции, выполняемые подразделениями организации, более-менее стандартизированы. Но для автоматизации деятельности, в которой велика функциональная специфика (как, например, в банковской сфере), больше подходит не BPM-система, а решение, которое реализовано непосредственно для этого вида деятельности, имеет некую историю и развивается в соответствии с трендами отрасли. Кроме того, при замене системы с BPM-движком на другое решение, которое больше подходит по функциональности, но не имеет BPM-движка, функция мониторинга будет потеряна. Наш подход подразумевает изолированность системы мониторинга от других IT-систем организации и позволяет наблюдать всю совокупность бизнес-процессов из единой точки, независимо от количества вендоров и изменений.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Система мониторинга должна быть независимой»

Управление изменениями как основа конкурентного преимущества

2014-09-09T15:33:48Z

AlexandraVelyaninova:

Сергей Ефанов, руководитель направления «Банковские учетные системы», и Олег Малышев, аналитик-эксперт в банковской сфере, рассказали «Национальному банковскому журналу» о сущности и причинах изменений в современных розничных банках. Как разрешить противоречие между назревшей потребностью в изменениях и необходимостью бесперебойной работы банка? Какую роль играет в этом процессе информационная архитектура? Что препятствует полноценному управлению изменениями и как построить «технологичную» систему их проведения? Об этом — в статье «Управление изменениями как основа конкурентного преимущества» на сайте и в бумажной версии журнала.

Современный розничный банковский бизнес характеризуется высокой динамикой обновления продуктовой линейки и клиентских сервисов, и умение выстроить эффективное управление процессами постоянных изменений становится важным элементом конкурентной борьбы.

Сокращение рынка серверов в EMEA в 2011–2013 гг.

2014-09-05T08:49:34Z

AlenaKolyaseva:

Дмитрий Морозов, ведущий системный инженер нашей компании, рассказал IT Weekly о текущей тенденции сокращения рынка серверов и ее причинах. О роли в этом процессе технологических факторов (виртуализации, развития облачных технологий, увеличения срока амортизации серверов) — в статье «IDC: рынок серверов в EMEA уменьшается шестой квартал подряд» на сайте еженедельника.

Кроме общемировой кризисной экономической обстановки, на сокращении рынка серверов сказываются и чисто технологические факторы, такие как виртуализация и консолидация серверных мощностей.

Виртуализация и многопроцессорные системы позволяют эффективнее использовать оборудование, запуская несколько сервисов на одном физическом сервере. На виртуальных серверах можно разместить столько различных по функциональности систем, сколько необходимо, без пропорционального увеличения числа физических серверов. Таким образом, резервирование ресурсов (на случай роста или выхода из строя оборудования) производится уже не для каждого из сервисов, а для всей системы виртуализации в целом. Что гораздо менее затратно как в плане количества серверов, так и финансово.

Например, в центре обработки данных нашей компании для одного из проектов использовались четыре серверные стойки. После переноса в виртуальную среду все серверы проекта (с тем же уровнем резервирования) занимают всего одну стойку. Что, кроме экономии места в ЦОД, привело к сокращению потребления электроэнергии (с 20 до 6 кВт) и снижению мощности кондиционеров (с 17 до 7 кВт). Такой эффект от применения виртуализации (наряду с увеличением масштабируемости и управляемости) делает эту технологию все более популярной. Например, VMware прогнозирует ежегодный рост рынка виртуализации на 20% до 2016 года.

Свой вклад вносит и развитие облачных технологий. Для небольших компаний зачастую выгоднее перевести сервисы в облака, чем создавать собственный ЦОД: широкие возможности масштабирования в облаке позволяют не резервировать ресурсы на случай роста — их всегда можно запросить у провайдера облака. В свою очередь, масштабы и высокая вычислительная плотность инфраструктуры провайдеров (которым и принадлежит львиная доля спроса на серверные мощности) позволяют получить максимальный эффект от виртуализации.

Кроме того, вопреки PR-заявлениям производителей, заметно снижение темпов роста процессорных платформ. Если еще 3–4 года назад срок амортизации серверов составлял 2–3 года, то сейчас он увеличивается до 3–5 лет (более частая замена оборудования уже нерентабельна, поскольку прирост производительности не столь значителен). Естественно, этот факт также негативно влияет на рост рынка серверных мощностей.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Сокращение рынка серверов в EMEA в 2011–2013 гг.»

Облачная инфраструктура ЦОД: готовность оператора и заказчика

2014-09-04T11:06:31Z

AlenaKolyaseva:

Дмитрий Морозов, ведущий системный инженер нашей компании, рассказал журналу «Технологии и средства связи» об основных задачах провайдеров облачных услуг и о том, что необходимо учитывать организации при переходе к облачным технологиям. Пояснения Дмитрия опубликованы на сайте и в бумажной версии журнала.

«Технологии и средства связи»: С какими проблемами сталкивается оператор при предоставлении серверных мощностей облачного ЦОД своим заказчикам?

Д. Морозов: Облако — это своеобразная «коммунальная квартира», и все события, затрагивающие одного из «жильцов», в какой-либо степени затрагивают и всех остальных. Поэтому основная задача провайдера облака — максимально разграничить объекты разных заказчиков. Здесь можно говорить как о разграничении ресурсов (например, если одна из виртуальных машин активно использует дисковую подсистему, то этот факт никак не должен влиять на работу остальных машин), так и об информационной безопасности.

«Технологии и средства связи»: Какие требования предъявляют к оператору облачного ЦОД потенциальные клиенты?

Д. Морозов: Основные требования к провайдеру облачных услуг — это надежность и безопасность. Под надежностью в первую очередь понимается обеспечение бесперебойной работы сервиса на заявленном уровне и по заявленной цене. Обеспечение информационной безопасности — наиболее сложная и комплексная задача. Ведь кроме реальной безопасности данных заказчика, оператор должен обеспечивать соответствие стандартам и нормативно-правовым актам.

«Технологии и средства связи»: Что необходимо заказчику для трансформации своей IT-инфраструктуры для перехода в облако?

Д. Морозов: Облако — это симбиоз технических (виртуализация) и организационных (унификация процессов) средств управления инфраструктурой компании. Максимальный эффект возникает при их правильном сочетании, поэтому эффективное внедрение облака требует специальных усилий не только сотрудников IT-отдела, но и тех специалистов, чьи бизнес-процессы будут затронуты виртуализацией. И если техническая составляющая достаточно хорошо стандартизирована (существуют проверенные методики перевода инфраструктуры в облако), то организационные мероприятия зачастую уникальны (особенно если в компании используется много сложных взаимозависимых бизнес-процессов).

«Технологии и средства связи»: Что мешает более активному переходу заказчиков к облачным технологиям?

Д. Морозов: Ключевые факторы, тормозящие переход компаний в облака, — это отсутствие гарантий безопасности размещения сервисов в облаке и соответствия действующему законодательству. Меньше всего публичные облака используют финансовые организации, медицинские учреждения, операторы персональных данных… В целом на данный момент публичные облака пока плохо подходят для организаций, обрабатывающих информацию ограниченного доступа. Решение данной проблемы будет приоритетной задачей для провайдеров в ближайшее время.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Облачная инфраструктура ЦОД: готовность оператора и заказчика»

Российский рынок интернет-торговли стал крупнейшим в Восточной Европе

2014-09-04T09:31:03Z

AlexandraVelyaninova:

Алексей Баранов, руководитель интернет-проектов для торговых сетей, рассказал «Российской газете» о состоянии электронной торговли в России и перспективах ее развития. Комментарий Алексея опубликован в материале «Российский рынок интернет-торговли стал крупнейшим в Восточной Европе». Мы публикуем полную версию интервью.

По данным Euromonitor International (EI), российский онлайн-рынок на сегодняшний день является крупнейшим в Восточной Европе. Объем рынка российского интернет-ритейла составляет примерно 10,5 миллиардов долларов.

«Российская газета»: Что, на ваш взгляд, является главными стимулами развития электронной торговли в России?

А. Баранов: Развитие электронной торговли в России связано со следующими факторами:

проникновение Интернета не только в Москве, но и в средних и небольших городах (в настоящий момент 43 % россиян хотя бы раз в сутки выходят в Сеть);

расширение спектра и рост продаж мобильных устройств, позволяющих выходить в Интернет в любом месте и в любое время;

рост доверия к электронной торговле: покупки через Интернет становятся все более привычными;

сокращение возможностей для открытия новых «офлайновых» магазинов (площадей для новых торговых площадок становится все меньше, сегодня торговым сетям часто проще начать с онлайн-продаж, а уже затем перейти в офлайн-формат).

«Российская газета»: Что тормозит развитие рынка?

А. Баранов: Основным тормозом развития интернет-торговли в России является слабо развитая логистическая сеть: «плохие» транспортные связи, в частности, между столицей и регионами, что делает доставку между городами дорогой и длительной.

Кроме того, эффективная электронная торговля требует полного пересмотра подхода к управлению товарным запасом, который существенно отличается от привычной «офлайновой» схемы. Многим интернет-магазинам (в частности, одежды и обуви) критически важно научиться работать с массовыми отказами от товара после примерки (в среднем от купленной в Интернете одежды отказываются 30–50 % покупателей).

«Российская газета»: Каковы перспективы развития рынка?

А. Баранов: Безусловно, в ближайшие годы рынок будет расти, конкретные цифры приводить бессмысленно, поскольку могут произойти не только количественные, но и качественные изменения (например, появление полноценных виртуальных примерочных, изменение «привычки» оплаты наличными и т. д.).

«Российская газета»: Спасибо за беседу.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Российский рынок интернет-торговли стал крупнейшим в Восточной Европе»