CustisWiki - Новые страницы [ru]

Ритейлеры переходят от жесткой посткризисной экономии к точечному развитию

2018-03-07T11:09:18Z

KatyaNikolaeva:

Роман Алексеев, наш руководитель портфеля проектов направления «Торговые сети», рассказал порталу TAdviser о взаимодействии российских торговых компаний и ИТ-подрядчиков в 2017 году. Каковы итоги прошедшего года для российского рынка ИТ в ритейле? В чем перспективность машинного обучения, технологий обработки больших данных и мобильных приложений для отрасли? Следуют ли отечественные торговые компании мировым технологическим трендам? Об этом — в материале «Ритейлеры переходят от жесткой посткризисной экономии к точечному развитию» на сайте издания.

Роман Алексеев, руководитель портфеля проектов направления «Торговые сети» группы компаний CUSTIS, в интервью TAdviser подвел итоги 2017 года для рынка ИТ в ритейле и рассказал, какие мировые технологические тренды повлияют на отрасль.

TAdviser: Каким был 2017 год для российского рынка ИТ в ритейле? Изменились ли ИТ-бюджеты торговых компаний?

Роман Алексеев: Если в 2016 году сохранялся тренд снижения оборота розничной торговли, то 2017-й показал признаки улучшения ситуации. В первом квартале темп сокращения оборота замедлился, а во втором — сменился небольшой положительной динамикой. Это подтверждают данные Росстата: в январе – ноябре оборот вырос на 2,7% по сравнению с аналогичным периодом 2016 года. Улучшились и показатели потребительского поведения: согласно исследованию компании Nielsen, во втором полугодии индекс потребительского доверия поднялся более чем на 10%, это максимальное значение за предыдущие пять кварталов.

Таким образом, кризисные явления становятся все менее острыми: в условиях по-прежнему нестабильной российской экономики потребители начинают смелее совершать покупки и оптимистичнее смотрят в будущее. Ритейлеры готовы перейти от жесткой посткризисной экономии к стратегии развития и точечному целевому внедрению инноваций. В связи с этим владельцы торговых сетей увеличивают ИТ-бюджеты, чтобы инвестировать в перспективные проекты. Полагаю, такая позитивная тенденция будет сохраняться и в 2018 году, если не произойдет серьезных экономических потрясений.

TAdviser: Изменились ли требования торговых компаний к ИТ-подрядчикам?

Роман Алексеев: Торговые сети стали более взвешенно подходить к выбору ИТ-подрядчиков. В современных цифровых реалиях, чтобы оставаться конкурентоспособным, ритейлер должен постоянно развиваться и поспевать за трендами — оптимизировать внутренние процессы, осваивать новые каналы продаж, совершенствовать форматы взаимодействия с покупателем.

Кроме того, находясь в постоянной конкурентной гонке, торговые сети вынуждены повышать требования к скорости и объемам изменений. Если они проводятся неспешно, ритейлер рискует остаться за бортом отрасли, которая сейчас требует гибкости и динамичной масштабируемости.

В этих условиях все больше руководителей торговых сетей приходят к пониманию, что для проведения глобальных преобразований, затрагивающих ключевые бизнес-процессы, необходимо искать не просто ИТ-подрядчиков, а технологических партнеров и организационных консультантов, готовых оказывать поддержку на всех этапах проведения изменений — от концептуального проектирования до реализации. Успех подобных проектов невозможен без глубокого погружения в специфику отрасли и бизнес-стратегию заказчика, умения не просто привнести лучшие рыночные практики, но отобрать и кастомизировать их под потребности конкретной корпорации. В первую очередь — проектирование новых бизнес-процессов и организационные изменения, а преобразование ИТ-ландшафта и технологические решения второстепенны и инструментальны.

TAdviser: Какие ИТ-задачи стали приоритетными в 2017 году и какие технологии были наиболее востребованными?

Роман Алексеев: Важной в 2017 году стала задача сбора и анализа информации о поведении покупателей и сотрудников. На основе данных можно рассчитать оптимальное количество консультантов в зале, лучше планировать торговые зоны, делать персонализированные предложения, гибко регулировать цены и выявлять недобросовестные действия сотрудников (попытки «накрутить» показатели, неправомерные манипуляции с товаром). Таким образом, торговые сети все более пристально присматриваются к технологиям, связанным с обработкой больших данных и неструктурированной информации, машинным обучением.

Отдельно стоит остановиться на антифрод-решениях, которые, кластеризуя и анализируя данные, на основе методов машинного обучения выявляют аномалии поведения сотрудников. Они позволяют в кратчайшие сроки находить нетривиальные мошеннические схемы, которые сложно обнаружить человеку, и принимать проактивные меры. При этом результаты работы антифрод-систем статистически обоснованы, то есть отсутствует субъективный фактор. Сейчас мы с партнерами проводим пилотные проекты в этой перспективной области.

Еще один актуальный вопрос — автоматизация решения процессных задач, объем которых постоянно увеличивается. К ним относится, например, планирование ассортимента в магазине. Возрастает потребность в технологиях, которые исходя из статистики будут автоматически рассчитывать потребность в товарах и формировать план пополнения в масштабах магазина, склада, сети. Важно, чтобы система умела корректировать план в режиме реального времени под влиянием чрезвычайных факторов (резкого изменения погоды, актуальных трендов и т. д.). В рамках данной темы наша компания разрабатывает решение для категорийных менеджеров, которое формирует оперативный план пополнения ассортимента магазина. Предполагается, что 80–95% работ будет выполняться автоматически, а специалист будет подключаться к процессу в исключительных случаях.

Кроме того, прошедший год показал, что наличие собственных мобильных приложений окончательно стало нормой для ритейлеров. В первую очередь это связано с необходимостью подстроиться под изменившиеся привычки покупателей. По данным компании App Annie, доля мобильного шопинга продолжает неуклонно расти по всему миру: в первой половине 2017 года количество загрузок приложений для покупок увеличилось на 20%, а среднестатистический пользователь телефона ежемесячно проводил в таких приложениях не менее 35 минут. Ориентируясь на эти предпочтения, все больше ритейлеров развивали собственные мобильные решения.

Многие торговые сети оценили преимущества мобильных приложений, разработанных специально для персонала. Они помогают консультантам ориентироваться в торговом зале и ассортименте, предлагать товар, исходя из предпочтений конкретного покупателя, и оформлять заказ (в том числе товар со склада или из другого магазина). Еще один несомненный плюс — контроль работы персонала: с помощью мобильных устройств можно отслеживать местоположение сотрудника, назначать ему задачи и собирать показатели для расчета KPI.

TAdviser: Как повлияло на российский ритейл вступление в силу 54-ФЗ? Как вы оцениваете целесообразность нововведений?

Роман Алексеев: Внедрение онлайн-касс — вынужденная масштабная инновация для ритейла. Без проблем не обошлось: во-первых, переход на новую технику потребовал больших вложений, во-вторых, на первой волне внедрения ощущался сильный дефицит фискальных накопителей, в-третьих, возникали недоразумения с трактовкой формулировок закона (многие участники рынка не понимали, обязаны ли иметь ККТ нового образца). Кроме того, в конце декабря компании пережили первый масштабный сбой в работе онлайн-касс, возникший из-за неполадок в ПО. Однако, несмотря на эти факторы, можно с уверенностью сказать, что в конечном итоге ритейлеры успешно справились с трудностями и сейчас системы функционируют в штатном режиме.

На мой взгляд, подобные нововведения — закономерный этап развития отрасли, отвечающий глобальным трендам цифровизации и централизации. Применение онлайн-касс делает возможным хранение и накапливание огромной базы по всем покупкам. В будущем эта информация принесет большую ценность: на ее основе можно строить точную аналитику покупательской активности в масштабах всей страны.

TAdviser: Какие мировые технологические тренды могут изменить рынок российского ритейла в 2018 году?

Роман Алексеев: Кардинальных изменений, вызванных влиянием мировых трендов, в 2018 году, скорее всего, не произойдет. Отечественные ритейлеры критично (в хорошем смысле) смотрят на западные новинки и внедряют только те, которые уже сейчас принесут несомненную ценность бизнесу.

Самой перспективной темой по-прежнему останется омниканальность. В 2017 году компании продолжали охватывать различные каналы продаж и занимались их интеграцией. Например, широкое распространение приобрели программы лояльности с едиными для всех каналов условиями. Об актуальности тренда омниканальности свидетельствует и тот факт, что интернет-гиганты, такие как AliExpress, начали осваивать офлайн-форматы продаж, открывая собственные шоу-румы. В 2018 году интерес к вопросу сохранится и все больше игроков рынка будут переходить от слов к реализации.

Еще один популярный западный тренд — технология блокчейн. В 2017 году ритейлеры осознали ее ценность для автоматизации документооборота и логистики. В феврале о совместном пилотном проекте — тестировании платформы для верификации факторинговых операций с помощью блокчейна — заявили «М. Видео» и «Сбербанк». В 2018 году, вероятно, российские компании продолжат исследовать эту тему.

Кроме того, будут продолжаться эксперименты с внедрением средств индивидуальной идентификации товара, таких как RFID, штрихкоды. В 2016 и 2017 годах государство провело пилотные проекты по маркировке шуб и лекарств и теперь планирует распространить их на обувь, одежду, детские товары, алкоголь, табачную продукцию.

Среди перспективных стоит упомянуть и виртуальные примерочные, 3D-зеркала, системы распознавания лиц. Пока ритейлеры не торопятся использовать эти технологии повсеместно, но продолжают внимательно следить за первыми успехами коллег по рынку.

Любые правки этой статьи будут перезаписаны при следующем сеансе репликации. Если у вас есть серьезное замечание по тексту статьи, запишите его в раздел «discussion».

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Ритейлеры переходят от жесткой посткризисной экономии к точечному развитию»

Два раза в одну реку: зачем и как нанимать бывших сотрудников

2018-02-27T08:36:59Z

KatyaNikolaeva:

Евгения Удалова, наш HR-директор, рассказала порталу vc.ru о плюсах и минусах найма бывших сотрудников. Почему важно следить за развитием уволившихся специалистов? Когда стоит приглашать их обратно и как грамотно это делать? Всегда ли возврат после увольнения — признание собственной неудачи? Об этом — в материале «Два раза в одну реку: зачем и как нанимать бывших сотрудников» на сайте издания.

У каждой компании свой негласный устав о том, как относиться к добровольно покинувшим борт коллегам. Некоторые принципиально не берут отступников назад, считая их уход предательством корпоративных целей и ценностей. Подобной позиции придерживаются и сами уволившиеся сотрудники: по их мнению, успешный человек должен двигаться только вперед, а возврат в компанию означает отказ от собственных амбиций.

Я смотрю на этот вопрос иначе. Конечно, если человек увольнялся из-за конфликта, уходил с надрывом или не разделял фундаментальные ценности компании, это законченная глава, возвращаться к которой не следует. Но бывают и другие истории, когда бывшего сотрудника не только можно, но и нужно приглашать обратно. Я расскажу о том, в каких случаях, для чего и как это стоит делать.

Подвалы Вавилонской башни, или Об интернационализации баз данных с доступом через ORM

2018-02-26T12:36:11Z

KatyaNikolaeva: /* Расширяем ORM */

Владислав Иофе, наш архитектор приложений, опубликовал на портале «Хабрахабр» пост, посвященный хранению и обработке многоязычных данных. Какие способы хранения существуют? Какими преимуществами и недостатками они обладают и есть ли идеальный вариант? Об этом — в материале «Подвалы Вавилонской башни, или Об интернационализации баз данных с доступом через ORM».

Кадры решают почти все

2018-02-08T10:49:51Z

KatyaNikolaeva:

В журнале «Эксперт» опубликована статья о российском экспорте программного обеспечения. Комментарий для нее дал Максим Михалев, наш директор по развитию бизнеса. Каковы основные направления экспорта ИТ-продуктов? Как государство поддерживает индустрию программного обеспечения? Что препятствует выходу российских разработчиков на иностранные рынки? Об этом — в материале «Кадры решают почти все» в бумажной версии издания.

Экспорт российского ПО за последние семь лет удвоился. По оценкам «Руссофт», в 2016 году он составил $ 7,6 млрд, т. е. 2,5% всего российского экспорта. Эти данные практически соответствуют объемам внутреннего рынка ИТ. Аналитики «Руссофт» в основном учитывают показатели крупных российских (по происхождению) разработчиков софта, но не включают в оценку данные о деятельности российских центров разработки зарубежных компаний, стартапов и фрилансеров. Можно предположить, что реальные показатели объемов экспорта ПО из России превышают данные, опубликованные ассоциацией.

Дальнейшему развитию экспорта российского ПО несомненно способствуют высокий уровень подготовки кадров в сфере ИТ и дешевая (в сравнении с западными странами) рабочая сила. Поддержка ИТ-индустрии декларируется и в известной мере реализуется на уровне государства. В частности, режим налоговых льгот для российских ИТ-компаний был продлен до 2023 года. Также интересы ИТ-индустрии на государственном уровне лоббируют профессиональные ассоциации «Руссофт» и «Отечественный софт».

В то же время в последние годы отечественная ИТ-индустрия испытывает характерные для всей российской экономики проблемы, связанные с внешнеполитической обстановкой, которая складывается не в пользу долгосрочного сотрудничества наших поставщиков ПО с западными партнерами. С одной стороны, западные компании не стремятся инвестировать в российский бизнес, чувствуя политические риски и законодательные ограничения со стороны России (например, законодательство в сфере персональных данных). С другой стороны, выходу российских разработчиков на иностранные рынки препятствуют недоверие и неблагоприятный имидж, создаваемые информационной повесткой (атаки российских хакеров, заявления политиков, санкционные запреты). В связи с этим владельцы компаний вынуждены скрывать российское происхождение бизнеса, перевозить сотрудников за рубеж, выстраивать теневые схемы организации компаний и регулирования финансовых потоков. Подобные затруднения заставляют предпринимателей рассматривать не только традиционные для российского экспорта рынки США и Европы, но и изучать перспективы поставок ПО в страны БРИКС и АТР.

Кроме того, несмотря на режим налоговых льгот для российских ИТ-компаний и другие меры государственной поддержки отрасли, законодательство в сфере экспорта высоких технологий несовершенно. Оно не всегда успевает за реалиями и темпом изменений рынка ИТ, где ведутся долгосрочные проекты интеграции, а продукты создаются и поддерживаются на полном жизненном цикле. Производители жалуются на жесткие нормы, касающиеся отсрочки платежей, подтверждающих документов и актов сдачи работ, регулирования прав на интеллектуальную собственность при заключении трансграничных сделок. Это особенно чувствительно для малого и среднего бизнеса, который не имеет значительных ресурсов для исполнения всех формальных процедур.

Мы не исключаем возможности работы с зарубежными заказчиками, но на данный момент у нас достаточно новых проектов внутри страны. Кроме того, наша услуга связана с ИТ-консалтингом и реализацией проектов развития для крупных корпораций, поэтому, говоря об экспорте применительно к себе, в перспективе мы в первую очередь имеем в виду не просто экспорт кода, а вывод на глобальный рынок более сложных практик и методик работы, ИТ-проектов более высокого уровня.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Кадры решают почти все»

Омниканальность против мультиканальности: в чем разница и в ком сила?

2018-02-08T10:48:17Z

KatyaNikolaeva:

Максим Михалев, наш директор по развитию бизнеса, дал комментарий для статьи «Омниканальность против мультиканальности: в чем разница и в ком сила?», опубликованной на портале New Retail. Как отличить мультиканальность от омниканальности? Всем ли игрокам рынка подходит омниканальная модель и что требуется для ее внедрения? Об этом — в материале на сайте издания.

Мульти- и омниканальность в ритейле — ответ бизнеса на вызовы современной цифровой эпохи, когда покупатель хочет приобретать товары максимально удобным способом, получать персонализированные предложения и качественную обратную связь.

Мультиканальность означает, что у продавца есть как минимум два канала взаимодействия с потребителем: онлайн и офлайн. Теоретически они должны управляться централизованно, однако из-за независимых складских и логистических мощностей, разных ценовых предложений и показателей эффективности эти каналы часто начинают конкурировать между собой. В случае грамотно выстроенного процесса конкуренция отсутствует, однако с точки зрения клиента покупка все равно проходит свой жизненный цикл в рамках только одного из каналов.

Омниканальная парадигма расширяет возможности мультиканальности и меняет «философию» взаимодействия с покупателем. Омни — всегда про клиентоцентричный, гибкий и персонализированный подход. В момент начала коммуникаций ритейлер должен точно идентифицировать своего покупателя и сделать ему персонализированное предложение. Это требует интеграции всех каналов и бизнес-процессов в единую систему, чтобы покупатель мог начать и закончить customer journey в любой из удобных ему точек. К примеру, сначала он обращается в колл-центр, продолжает покупку в офлайн-магазине, а вернуть товар может через курьерскую службу после согласования с оператором в мессенджере. В этом случае предложение ритейлера одинаково во всех каналах коммуникации.

Говоря о преимуществах и недостатках, замечу, что первый подход выгоден для традиционных крупных торговых сетей, которые изначально базировались в офлайне, а с наступлением цифровой эпохи совершили экспансию в digital и mobile. Появление нескольких каналов увеличивает охват аудитории и позволяет собирать драгоценные данные о клиентах. По этому пути пошел, например, Walmart, приобретая онлайновую сеть фэшн-ритейла. Есть и обратный пример: цифровой Amazon скупает офлайновые активы, расширяя присутствие в «ненативных» каналах. Однако такая модель часто демонстрирует диспропорцию: один из каналов так и остается «дополнительным» и менее важным для бизнеса.

Омниканальность требует существенных вложений в инструменты и технологии, мотивацию и обучение персонала клиентоориентированности, построение бесшовных коммуникаций с покупателями и работу с большими данными. Для крупного ритейлера это долгосрочные инвестиции, и мгновенного эффекта ждать не стоит. Напротив, для бутиковых и небольших продавцов такая модель изначально более органична, так как предполагает персонализированный сервис и возможность управлять лояльностью большинства покупателей без масштабной интеграции уровня федеральной торговой сети.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Омниканальность против мультиканальности: в чем разница и в ком сила?»

Мы отвечаем за баланс клиентских потребностей и лучших рыночных практик

2018-02-06T12:34:48Z

KatyaNikolaeva:

Владимир Рахтеенко, наш генеральный директор, рассказал порталу TAdviser о переходе к новой стратегии развития и вызовах, стоящих перед компанией. Почему CUSTIS перешла от заказной разработки к консалтингу и созданию малотиражных решений? С какими трудностями сталкивается компания при таком изменении стратегии? В чем ценность новой услуги для заказчика? Ответы на эти вопросы — в интервью «Мы отвечаем за баланс клиентских потребностей и лучших рыночных практик» на сайте издания.

Сооснователь и генеральный директор CUSTIS Владимир Рахтеенко в интервью TAdviser рассказал, как компания преодолевает ресурсные вызовы в период быстрого роста и с какими сложностями пришлось столкнуться при переходе на новую услугу.

TAdviser: Владимир, год назад вы говорили о том, что CUSTIS переходит от заказных разработок к тиражируемым ИТ-решениям. Удается ли следовать этой стратегии?

Владимир Рахтеенко: Действительно, мы постепенно переходим от единичных проектов к созданию рыночных сервисов и малотиражных ИТ-решений и планируем получать от новой услуги основную часть выручки. Показатели прошедшего года подтверждают правильность выбранного пути. Объем новой деятельности я бы назвал разумно мобилизующим — в районе 25%. Как минимум на такой же результат мы рассчитываем и в следующем году.

Мы видим, что наши проектировочные и архитектурные компетенции востребованы на рынке, ощущаем рост спроса на полный комплекс услуг — от организационного консалтинга до внедрения изменений. Сейчас компания параллельно создает решения в ряде областей, в частности в образовании, транзакционном банкинге и управлении инвестиционными процессами. Мы также не прекращаем работать в традиционных для себя ритейле и государственном секторе, постоянно изучаем новые перспективные темы. Так что мы смотрим в будущее с умеренным оптимизмом и продолжаем работать над реализацией нашей новой стратегии.

TAdviser: В чем суть изменений услуги и с чем был связан переход к новой стратегии развития?

Владимир Рахтеенко: Несколько лет назад мы поставили цель построить из ИТ-компании, специализирующейся на заказной разработке, консалтинговое бюро с сильными оргпроектировочными компетенциями. Поясню подробнее. В заказной разработке мы много лет создавали сложные уникальные ИТ-решения, которые идеально соответствовали потребностям конкретных клиентов, но из-за масштабов и специфики не могли быть востребованы другими компаниями. В таких проектах основная ответственность за выбранный путь и логику развития бизнес-функции лежала на заказчике, мы отвечали только за реализацию.

В новой услуге мы обеспечиваем баланс клиентских потребностей и лучших рыночных практик. Контекст клиента имеет безусловный приоритет даже при реализации бизнес-идей и подходов, соответствующих актуальным отраслевым трендам и принципам развития рынка. Таким образом, наша ответственность за созданные решения повышается, мы становимся сопроектировщиками и провайдерами изменений для своих партнеров.

Это выгодно обеим сторонам: мы получаем возможность создавать нишевые решения под потребности не одного клиента, а пула компаний, а наши заказчики понимают, что проверенный рынком малотиражный продукт более надежен, чем единичная разработка. Такой подход отвечает рыночным трендам: если раньше корпорации настаивали на уникальных разработках, то сейчас востребованы скорость внедрения, оптимальная стоимость и верификация идей рынком.

В то же время мы стремимся сохранить лучшее из заказной разработки: глубокое погружение в контекст клиента, максимальную кастомизацию бизнес-идеи под условия и требования конкретной компании. Это, в частности, выражается в широком спектре технологий, с которыми мы работаем, — от крупных вендоров до open source продуктов. Мы не аффилированы ни с какими производителями технологических платформ, выбираем технологический стек и активы, исходя из бизнес-приоритетов и особенностей ИТ-ландшафта клиента.

TAdviser: Снижает ли переход к масштабированию продуктов стоимость ваших услуг и решений для заказчика?

Владимир Рахтеенко: Мы стали глубже погружаться в бизнес-изменения заказчика, соответственно, возросла ответственность за развитие определенной бизнес-функции или домена. По сути, мы предоставляем сервис непрерывного развития. Как любой сервис, он будет экономически более выгоден для заказчика. Однако такая деятельность возможна только в долгосрочных партнерских отношениях, когда мы понимаем стратегию движения корпорации на 5–7 лет и можем выработать приемлемые критерии качества. И, конечно, при условии, что компании действительно нужно непрерывное развитие. Иногда мы вынуждены отказываться от подобных проектов, поскольку не видим со стороны заказчика реальной потребности в проведении изменений и соответствующей проектной зрелости.

Что же касается долгосрочного сотрудничества, то именно так мы и работаем со своими ключевыми клиентами — с Банком России, «Спортмастером», «Газпромбанком» мы поддерживаем партнерские отношения много лет. Это позволяет нам хорошо понимать потребности и логику движения клиентов и оперативно предлагать им адекватные инструменты для решения текущих задач.

TAdviser: С какими сложностями вы столкнулись при переходе на новую услугу? Как преодолеваете эти вызовы?

Владимир Рахтеенко: Когда попадаешь в актуальную рыночную повестку, то темпы развития и проектного действия оказываются существенно выше ожидаемых. Это касается и новых проектов, которые мы реализуем с партнерами, и наших внутренних изменений — приходится бежать быстрее, чем планировалось. Наши успехи воспринимаются заказчиками как «хорошо, но мало»: при виде первых шагов появляется естественное желание расширить рамки проекта, улучшить больше направлений. Требования корпораций к темпу и качеству изменений постоянно повышаются. Кроме того, появляются новые перспективные темы, которые мы берем в разработку внутри компании. Поэтому сейчас ключевые вызовы, стоящие перед нами, я бы охарактеризовал как ресурсные и компетентностные: нам приходится учиться быстро масштабироваться и оперативно приобретать новую экспертизу.

С начала 2017 года компания выросла почти на треть, и мы продолжаем активно искать людей в новые и текущие проекты, чтобы своевременно отвечать на запросы клиентов и реагировать на появляющиеся возможности. Что касается компетенций, то, повышая «рыночность» решений, мы активно нарабатываем экспертизу в относительно новых для себя темах — бизнес-анализе и продуктовой разработке.

Здесь мы параллельно действуем в двух направлениях: наращиваем компетенции внутри компании и развиваем внешнюю экспертную сеть. Чтобы иметь доступ к лучшим интеллектуальным ресурсам, мы выстраиваем партнерские отношения с признанными отраслевыми визионерами, включаемся в профессиональные микросообщества, организуем отраслевые сессии анализа ситуации, диалоговые площадки вместе с ключевыми представителями рынков, следим за тенденциями, заказываем разработку авторских курсов для своих специалистов и многое другое. Так или иначе свои ключевые компетенции — бизнес-анализ, работу с архитектурой, проектирование — мы будем развивать и сохранять внутри компании. Кстати, на усиление этих специализаций также работает и реорганизация компании, которую мы начали год назад.

TAdviser: Каковы результаты изменений оргструктуры компании сегодня? Как этот процесс поддержал переход к новой стратегии компании?

Владимир Рахтеенко: Организационными изменениями мы решили сразу несколько задач: усилили профессиональные специализации внутри компании, стали работать на развитие ключевых компетенций, повысили эффективность и способность к масштабированию деятельности. Мы постарались уйти от дивизионного построения к матричной структуре с двойным подчинением специалистов — руководителю специализации и проекта. Такая структура свойственна именно консалтинговым компаниям. В выделенных сейчас департаментах разработки, архитектуры и бизнес-анализа, с одной стороны, формируются лучшие практики и стандарты деятельности, а с другой — появляется возможность обмениваться опытом, быстрее погружаться в проекты, ротироваться в отраслях и темах, повышая свои компетенции, да и мотивацию.

Для организации работы с новыми бизнес-идеями и диверсификации рисков мы ввели практики, свойственные стартап-сообществам. Небольшие группы рыночных аналитиков под руководством бизнес-партнеров компании отбирают новые темы, защищают бизнес-планы перед руководством компании, конкурируют между собой за инвестиции в развитие их продукта. Отдельное внимание уделяется и развитию специализаций аккаунтов и менеджеров продукта, интегрирующих в проекты привлеченных специалистов. Подводя итоги, можно сказать, что новая структура сформирована, наполнена людьми и сейчас проходит проверку на состоятельность.

TAdviser: Какие вызовы ждут компанию завтра? На чем важно будет сфокусировать внимание в ближайшие 2–3 года?

Владимир Рахтеенко: У нас есть четкий образ будущего на 5–7 лет. Работы много, но я не вижу непреодолимых преград для его достижения. Если спрос на наши услуги на рынке останется на текущем уровне, то в ближайшее время перед нами встанет вопрос масштабирования новой услуги и внутренней технологизации процессов.

Сейчас в компании выделяются различные типы культур и мышления в зависимости от области деятельности — творческая предпринимательская, конструкторская архитектурная, технологическая разработческая и т. д. Между ними хочется выстроить эффективное взаимодействие, правильные интерфейсы, позволяющие трассировать осмысленность проекта от держателей бизнес-замыслов до технологических реализаторов, гармонизировать работу людей с разными типами культур. Поэтому я предполагаю, что проекты внутреннего развития по-прежнему будут одним из приоритетов в ближайшие годы.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Мы отвечаем за баланс клиентских потребностей и лучших рыночных практик»

Партнерские отношения между бизнесом и ИТ будут способствовать развитию цифровой экономики

2018-02-06T09:37:29Z

KatyaNikolaeva:

Сергей Тихомиров, наш первый заместитель генерального директора, дал интервью «Национальному банковскому журналу», посвященное цифровизации в банковской сфере. Как переход государства к цифровой экономике сказывается на банковской отрасли? Составят ли финтех-стартапы конкуренцию банкам? Какие ИТ-проекты востребованы у кредитных организаций? Об этом — в материале «Партнерские отношения между бизнесом и ИТ будут способствовать развитию цифровой экономики» на сайте и в бумажной версии издания.

Относительная экономическая стабильность в стране позволила банкам в 2017 году отодвинуть стратегию сохранения ресурсов на второй план и приступить к работе с собственной организационной культурой. О необходимости структурных изменений внутри банков и выстраивании более плотных партнерских отношений между бизнесом и ИТ рассказал NBJ первый заместитель генерального директора группы компаний CUSTIS Сергей Тихомиров.

NBJ: Сергей, 2017 год прошел под знаком заявления руководителей нашей страны о том, что настало время перейти от старой модели экономики к новой — цифровой. Как вы считаете, этот процесс находится в активной фазе или мы буксуем на месте?

Сергей Тихомиров: Сегодня основная и самая масштабная задача, стоящая перед российскими банками, — провести внутренние организационные изменения и переломить сложившуюся за последние десятилетия культуру медлительности и неповоротливости. В долгосрочной перспективе конкурентоспособность сохранят кредитные организации, готовые идти в ногу с рыночными и технологическими тенденциями, меняться и расширять границы деятельности.

Таким образом, тезис о переходе от старой модели экономики к новой органично вписывается в общебанковские тренды. При этом важно понимать: именно заявления первых лиц страны о необходимости цифровизации поспособствовали тому, что банковское сообщество обратило пристальное внимание на данную тему, а не наоборот. Пока многие кредитные организации делают только первые шаги в сторону цифровизации и проводят предварительную подготовку на культурно-идеологическом уровне. Они разбираются в деталях и особенностях тренда, формируют стратегию поведения и намечают план дальнейших действий.

Помимо изучения вариантов внутренней реорганизации банки экспериментируют с различными форматами инноваций. Они выстраивают партнерские отношения со стартапами, технопарками, акселераторами. Это тоже шаг навстречу новой цифровой экономике.

NBJ: Что именно мешает цифровизации развернуться в полный рост? Почему банки не стоят в авангарде новой экономической модели?

Сергей Тихомиров: Даже у небольших банков огромные клиентские базы и миллионы ежедневных транзакций. Малейшая ошибка в процессе исполнения банковских операций может обернуться катастрофой, поэтому к каждому новому этапу автоматизации кредитные организации подходят крайне осторожно. Классическая банковская культура ставит во главу угла надежность — внедряются только те системы, которые были протестированы много раз, доказали свою стабильность и эффективность работы.

Поэтому среди факторов, непосредственно влияющих на скорость цифровизации, необходимо отметить возрастающий уровень доверия и взаимодействия между бизнесом и ИТ. В 2017 году представители ИТ-направления продолжают поддерживать наметившийся в последние пару лет тренд — занимают ведущие позиции в составе правления многих кредитных организаций. У айтишников появляется возможность оказывать влияние не только на обособленный блок ИТ, но и на бизнес-решения. Активное переориентирование ИТ-функционала с инфраструктурных задач в сторону бизнес-интересов должно поспособствовать переходу к новой модели экономики.

NBJ: Отражается ли стремление банков к цифровизации на рынке труда?

Сергей Тихомиров: Возросшая значимость ИТ заметна на рынке труда, и отчасти это связано с цифровизацией. Мы наблюдаем, что банки открывают все больше вакансий для ИТ-специалистов. Сотрудники ИТ-компаний стали чаще переходить во внутренние структуры банков благодаря активному хантингу и конкурентоспособному уровню зарплат. Кроме того, заметно большое число переходов между топовыми позициями внутри ИТ-блоков различных банков.

NBJ: Есть ли вероятность, что финтех-стартапы быстрее встроятся в процесс цифровизации и станут активными конкурентами банков в ближайшем будущем?

Сергей Тихомиров: Я считаю, что в ближайшие 5–10 лет финтех-стартапы не смогут составить реальную конкуренцию банкам. В финтехе множество интересных разработок, но удачные решения носят точечный характер. Чаще инновационные и нестандартные идеи финтехов подстегивают банки разрабатывать новые технологические решения промышленного уровня силами собственных ИТ-подразделений. В отсутствие реальной конкуренции банки занимают выжидательную позицию. Небольшие игроки рынка стартапов просто остаются под наблюдением, сильные — поглощаются. Пока регулирующие органы обеспечивают кредитным организациям безусловный приоритет в сфере сбыта, острого противостояния мы не увидим.

NBJ: Какие еще тенденции оказали влияние на банковский и ИТ-сектор в 2017 году?

Сергей Тихомиров: 2017 год стал достаточно плодотворным для банковского рынка, особенно в сравнении с предыдущим кризисным годом. Просрочка по кредитам планомерно снижается, а объемы розничного и корпоративного кредитования идут вверх. По данным ЦБ РФ, в первом полугодии 2017 года кредитные организации получили прибыль в размере 770 млрд руб., что практически вдвое превысило результаты за аналогичный период 2016 года. В сентябре произошло резкое снижение прибыли, которое аналитики связывают с признанием убытка «Бинбанка» и банковских групп «ФК Открытие». Однако после пикового обвала показатели вновь пошли вверх, и к концу года значительная часть кредитных организаций продемонстрировала лучшие финансовые показатели, чем в 2016 году.

Несмотря на общую положительную тенденцию, из-за санации банковского сектора количество потенциальных клиентов ИТ-компаний продолжает уменьшаться. В то же время по сравнению с 2016 годом число кредитных организаций, которых лишили лицензий, сократилось почти вдвое. Банки, оставшиеся на плаву, стремятся увеличивать бюджеты на ИТ-блок, чтобы повышать эффективность, развивать сервисы и новые каналы взаимодействия с клиентами. Поэтому в долгосрочной перспективе ИТ-компаниям, скорее всего, не стоит опасаться уменьшения прибыли.

Внешнее регулирование кредитных организаций также является важной составляющей развития банковского сектора. «Дочки» западных банков находятся в более выгодных условиях, чем отечественные кредитные организации. Иностранные банки уже работают по нормативам ЕЦБ. Чтобы вести деятельность на территории России, им необходима лишь небольшая адаптация к требованиям ЦБ РФ. Российские кредитные организации вынуждены проходить более трудный путь внедрения стандартов банковского регулирования, к примеру требований «Базеля III», параллельно с ЦБ РФ.

NBJ: Меняется ли система ценностей, которой придерживаются заказчики при выборе технологических партнеров? Что сейчас востребовано?

Сергей Тихомиров: Я бы не сказал, что система ценностей заказчиков меняется кардинально, но можно отметить некоторые новые тенденции. Так, если раньше были востребованы крупные монолитные разработки, то сегодня повышается спрос на небольшие проекты с быстрым результатом: прототипы, тестовые полигоны, экспериментальные внедрения с узкими блоками функционала.

Надо сказать, что сегодня нет всеобщей моды на какие-то конкретные классы ИТ-продуктов или решений, которая наблюдалась в прошлые годы. Это говорит об определенной зрелости и уровне развития рынка. Например, все работают над развитием каналов взаимодействия с клиентами, однако каждая финансовая организация подходит к вопросу гибко и индивидуально, выбирает из широкого спектра инструментов.

NBJ: Среди услуг, которые предлагает ваша компания, есть так называемое концептуальное проектирование. Расскажите о ней подробнее: что она включает, почему возникла необходимость в разработке и предложении рынку такой услуги?

Сергей Тихомиров: Мы видим проблемы в интерфейсе взаимодействия бизнеса и ИТ, отсюда — востребованность наших консалтинговых услуг. Как правило, бизнес декларирует потребности на своем языке, и айтишникам сложно встроить их в свои реалии. Суть концептуального проектирования заключается в способности понять и описать задачу, сформулированную на языке бизнеса, и переложить ее в инженерно-айтишную логику. Концептуальное проектирование обеспечивает полный жизненный цикл изменений — от бизнес-замысла до практической реализации в организационных и ИТ-решениях. При этом максимальный эффект достигается при оптимальных затратах. Но самое главное, мы комплексно анализируем ситуацию заказчика и помогаем выделить наиболее важные потребности и точки преобразования, сконцентрироваться на приоритетных задачах и отбросить лишние.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Партнерские отношения между бизнесом и ИТ будут способствовать развитию цифровой экономики»

Для реализации амбициозных проектов развития необходимы гуманитарные компетенции

2018-02-05T12:39:13Z

KatyaNikolaeva:

На портале CNews в итоговой статье о CNews Forum 2017 опубликовано интервью с нашим генеральным директором Владимиром Рахтеенко, который выступил на мероприятии с докладом о гуманитарных компетенциях в ИТ. Какие вызовы стоят перед ИТ-индустрией? Почему стремление развиваться, умение эффективно взаимодействовать с другими и искреннее желание улучшить мир вокруг — ключевые компетенции и ценности специалиста будущего? Как компании-работодателю выстроить продуктивные отношения с таким профессионалом? Об этом — в материале «Для реализации амбициозных проектов развития необходимы гуманитарные компетенции» на сайте издания.

Владимир Рахтеенко, генеральный директор группы компаний CUSTIS, рассказал участникам CNews Forum 2017 об изменениях общепринятого представления о работе ИТ-специалистов, а также представил список компетенций и ценностей, которые играют ключевую роль при реализации крупных проектов трансформации бизнеса.

CNews: Меняются ли требования заказчиков к ИТ-компаниям в текущей экономической ситуации? Какие вызовы в связи с этим стоят перед современной ИТ-индустрией?

Владимир Рахтеенко: Текущая стадия технологического развития практически не ограничивает бизнес в выборе ИТ-инструментария, а стандартная работа программистов все больше автоматизируется. Традиционная ИТ-разработка с ее рутинными задачами уходит в прошлое. Сегодня клиенты платят нам не за код, а за умение применить технологии в соответствии с бизнес-замыслом и контекстом конкретной организации.

Основной потенциал развития ИТ-отрасли лежит в области бизнес-анализа, концептуального проектирования и архитектурирования. Соответственно, главным вызовом для большинства айтишников становится выявление реальных потребностей бизнеса, проектирование и внедрение организационных и технологических изменений.

Для этого специалистам необходимо уметь не столько решать технологические задачи, сколько работать с бизнес-идеями, выстраивать коммуникацию внутри команды и со стейкхолдерами, действовать в быстро меняющихся условиях. Именно такие социальные и гуманитарные компетенции создают эффективный интерфейс взаимодействия между бизнесом и ИТ и делают возможной реализацию инновационных проектов.

CNews: Какие гуманитарные компетенции, на ваш взгляд, необходимо развивать в первую очередь?

Владимир Рахтеенко: Сегодня востребованы специалисты, которые помогают доводить бизнес-замысел до реализации, — бизнес-аналитики, проектировщики, архитекторы. В их деятельности на первый план выходят ценности, принципы и компетенции, ориентированные на человека: постоянное саморазвитие, умение выстроить эффективное взаимодействие с другими и искреннее желание улучшить мир вокруг.

Фундамент нашей компетентностной модели — работа с собой. Мы считаем, что никого нельзя развить, но каждый может и должен развиваться сам. Самоопределение, самомотивация, интеллектуальная любознательность — это, на наш взгляд, базис современного профессионала, занимающегося реализацией крупных проектов. Также очень важна способность отказаться от наработанных подходов и умение вновь почувствовать себя учеником. Боязнь нового и слепая вера в зарекомендовавшие себя методы чревата «наклейкой ярлыков» на проекты, в которых необходим свежий взгляд и нешаблонные решения.

Чрезвычайно важный блок компетенций — умение взаимодействовать с людьми, воспринимать чужие картины мира, слышать и понимать идеи и мотивы. Критически важен в сложной проектной работе продуктивный оптимизм — способность не опускать руки и сохранять позитивный настрой в кризисных условиях. Без этих качеств трудно выстроить слаженную командную работу и эффективные коммуникации в условиях сложной проблемно ориентированной деятельности, а значит, довести проект до результата.

На мой взгляд, именно гуманитарные компетенции позволяют обеспечить гарантированный результат масштабного проекта в условиях неопределенности, недостатка ресурсов и постоянной изменчивости. Как правило, на начальном этапе сложного проекта его конечная цель может быть непонятна ни реализаторам, ни клиенту, поэтому, начиная действовать, двигайтесь маленькими последовательными шагами, параллельно регулярно «сверяя координаты», доуточняя суть проекта. Чтобы удержать эту целостность долгосрочного проекта и довести его до реализации, профессионал должен обладать непреодолимым желанием докопаться до сути вещей и иметь критическое, нешаблонное мышление.

CNews: Должны ли сами ИТ-компании меняться, чтобы привлекать специалистов с подобными компетенциями?

Владимир Рахтеенко: Эти специалисты настолько редкий зверь, что нужно относиться к каждому из них как к ценности. Профессионалов с гуманитарными компетенциями мотивирует и удерживает только масштаб и состав деятельности. Компания должна стать генератором амбициозных проектов, на которых профи получают возможность непрерывно развиваться. Поэтому наше основное правило для построения такой экосистемы — работа с сокультурными клиентами и партнерами, которые ценят сложную аналитику, проектирование и способны проводить крупные изменения.

Однако важно помнить, что даже в интересном, динамичном проекте срок эффективной жизни профессионала — три года. Компания должна помогать специалистам вовремя переходить в новую деятельность, менять отрасли, роли, позиции в проектах, быть в постоянной динамике.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Для реализации амбициозных проектов развития необходимы гуманитарные компетенции»

Отпечатки пальцев, мобильные сервисы и другие заменители банковских карт

2018-02-02T13:34:26Z

KatyaNikolaeva:

На портале ТАСС опубликована статья о способах безналичной оплаты нового поколения. Комментарий для нее дал Дмитрий Морозов, наш системный аналитик. Какие новые способы оплаты набирают популярность на рынке? В чем их преимущества перед пластиковыми картами и есть ли случаи, когда без наличных не обойтись? Об этом — в материале «Отпечатки пальцев, мобильные сервисы и другие заменители банковских карт».

После успеха бесконтактных платежей банки и супермаркеты все чаще интересуются биометрическими способами оплаты (по отпечаткам пальцев, лицу, сетчатке глаза, голосу и т. д.). Например, «Сбербанк» развивает технологии оплаты школьного питания при помощи ладони, а в сентябре запустил в «Азбуке вкуса» оплату по отпечатку пальца. Такие сервисы удобны для потребителя: не требуется постоянно носить с собой банковские карты или наличные деньги.

Однако при использовании подобных технологий могут возникнуть сложности. По сути оплата по отпечатку пальца — это аналог технологий бесконтактных платежей (PayPass, payWave): отпечаток (как и телефон, часы) привязывается к существующей банковской карте. Таким образом, сейчас отсутствие связи с банком-эквайером блокирует возможность покупки. Бесконтактные транспортные карты, например для оплаты проезда в метро, работают по схожему принципу, но в них заложена информация об остатке средств, что позволяет оплачивать проезд, даже когда связь отсутствует.

На мой взгляд, в дальнейшем к отпечатку пальца будет привязываться некая «суперкарта», совмещающая функции банковской карты, карт лояльности, рассрочки и позволяющая хранить информацию о балансе или предоставляемом кредите. Тогда супермаркет сможет проводить для лояльных покупателей небольшие покупки и при отсутствии связи с банком.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Отпечатки пальцев, мобильные сервисы и другие заменители банковских карт»

Охота на единорога: как маркетинг персонала помогает привлечь уникальных специалистов

2017-10-19T11:52:34Z

VeronikaLoseva: Новая страница: «<blockquote>На портале [https://vc.ru/ vc.ru] опубликована колонка :Категория:Владислав Марков (Ста…»

На портале vc.ru опубликована колонка Владислава Маркова, нашего специалиста по корпоративным коммуникациям, посвященная современным инструментам рекрутинга. Эффективны ли традиционные HR-практики при поиске высококлассных специалистов? Почему в новых реалиях важно преподносить вакансию как продукт? Что такое маркетинг персонала и как правильно применять этот инструмент? Об этом — в материале «Охота на единорога: как маркетинг персонала помогает привлечь уникальных специалистов» на сайте издания.

Когда в компании стартуют инновационные проекты с высокими темпами разработки и вывода на рынок, срочно требуется укомплектовать команду специалистами, готовыми браться за сложные задачи, осваивать новые сферы деятельности и быть драйвером развития. Такие люди — редкий и трудно восполнимый на рынке ресурс, поэтому конкуренция за них велика.

В борьбе за высококлассных профессионалов HR утраивают свои усилия: используют PR-инструменты и хантинг в соцсетях, прибегают к услугам кадровых агентств и рекрутеров, ищут лучших кандидатов по «цифровому следу» в профессиональных сообществах. Но в современных реалиях рынка эти инструменты способны лишь частично облегчить симптомы кадрового голода. С их помощью поиск подходящих специалистов занимает слишком много времени, и, даже если идеальный кандидат найден, становится все сложнее заинтересовать его своим предложением о работе.

Изменились мотивы, по которым профессионал выбирает место работы: интерес представляет не только создаваемый продукт, но и то, делает ли он мир лучше, какие идеи и ценности несет. Сильный бренд, ответственность и миссия, которые бизнес демонстрирует в своей работе, позволяют удерживать постоянный спрос на сотрудничество.

Специалисты больше не стремятся «принадлежать» одной корпорации, они хотят участвовать в сайд-проектах, в которых видят в первую очередь ценность для своего роста. Они приобретают новые компетенции, а компании начинают осознавать, что удерживать таких специалистов в штате — дорого и пагубно для взаимного развития.

Таким образом, сегодня даже продвинутый рекрутинг не способен в полной мере ответить на вызовы стремительно меняющегося рынка персонала. Бизнесу нужны новые HR-практики в борьбе за лучших специалистов.

Как управление жизненным циклом увеличивает бюджет на развитие

2017-09-18T13:26:10Z

VeronikaLoseva: Новая страница: «''<blockquote>На портале [http://www.cnews.ru/ CNews] опубликовано интервью с :Категория:Владимир Ра…»

На портале CNews опубликовано интервью с Владимиром Рахтеенко, нашим генеральным директором, об особенностях управления жизненным циклом ИТ-решения. Как работа с полным жизненным циклом снижает затраты на масштабные проекты? Для каких компаний эффективен такой подход и как применять его на практике? Ответы на эти вопросы и кейсы из опыта CUSTIS — в материале «Как управление жизненным циклом увеличивает бюджет на развитие» на сайте издания.

Почему работа с полным жизненным циклом позволяет сокращать затраты на масштабные проекты развития и обеспечивать долгосрочность функционирования и управляемость ИТ-ландшафта, рассказывает генеральный директор компании CUSTIS Владимир Рахтеенко.

CNews: Что представляет собой современный взгляд на жизненный цикл?

Владимир Рахтеенко: Теория жизненного цикла проделала за прошедшие сто лет нетривиальный путь: от метафоры о развитии живых организмов до концепции управления изменениями в экономике, социальных структурах и бизнесе. Сегодня представления об обеспечении полного жизненного цикла широко распространяются в высокотехнологичных отраслях. Такой подход позволяет создавать стратегии реализации масштабных изменений, работать на долгосрочных временных горизонтах и выстраивать эффективное взаимодействие между многочисленными стейкхолдерами в проектах высокой сложности.

CNews: В ИТ-индустрии и не только часто звучат разговоры о работе на полном жизненном цикле. Что это означает на деле?

Владимир Рахтеенко: Действительно, теория управления жизненным циклом широко применяется в промышленности, девелопменте, управлении знаниями, организационной науке. Благодаря такому подходу компании могут целостно управлять созданием и развитием масштабных социальных и технических систем, обеспечивая при этом низкую стоимость владения.

Сегодня концепция полного жизненного цикла развивается и в ИТ. Однако хотелось бы сразу оговориться: для нашей компании важна работа с полным жизненным циклом изменяемой и автоматизируемой бизнес-функции, а не только ИТ-систем. Нас интересуют ее значимость, устройство и уровень зрелости и только во вторую очередь — обеспечивающие ее функционирование информационные системы.

Чтобы работать с полным жизненным циклом, на начальном этапе проектирования изменений необходимо определить самые существенные и долгоживущие объекты, точки стабильности автоматизируемой бизнес-функции. Для этого следует проанализировать ключевые схемы данной деятельности, рыночные аналоги, шаблоны из других областей. Кроме того, нужно гарантировать непрерывное развитие функционала и контролируемый переход от одной фазы цикла к другой.

CNews: Какие этапы жизненного цикла выделяются и в чем их специфика?

Владимир Рахтеенко: Как и в большинстве теорий жизненного цикла, мы выделяем четыре фазы развития объекта. В нашем случае это путь функции от бизнес-замысла до спланированной ликвидации или кардинального изменения, когда, по сути, начинается жизненный цикл новой функции. Таким образом, мы проходим этапы работы с идеальными представлениями бизнеса о создаваемой функции, реализации концепции в материале, оптимизации процессов и, наконец, регламентного функционирования. Две последние стадии характерны для создания тиражируемого изделия: на них объем проектной деятельности постепенно сводится к нулю, а эксплуатационные характеристики — надежность, стабильность работы, экономическая эффективность — возрастают.

Поскольку способы работы на разных стадиях жизненного цикла существенно отличаются, своевременный переход с одной фазы на другую важен как с проектной, так и с экономической точек зрения. На первых этапах проекта решающее значение имеют коммуникации, гибкость и инновативность, которые позволяют разработать концепцию и создать функционал. На последующих стадиях важны надежность, удобство для пользователей и оптимальная стоимость, которые обеспечиваются технологичностью и высокой нормированностью процессов.

CNews: Для каких компаний актуален такой подход к работе?

Владимир Рахтеенко: В зоне высокого нормирования, где бизнес-процессы носят инфраструктурную функцию и давно стандартизованы, работу с полным жизненным циклом берут на себя рынок и вендоры. Например, в большинстве случаев для автоматизации бухгалтерии или документооборота вполне подходят «коробочные» многотиражные решения.

Самостоятельное обеспечение полного жизненного цикла бизнес-функции важно для зоны низкого нормирования — для уникальных процессов у отраслевых лидеров, фронтирных, конкурентных, инновационных видов деятельности. Это, например, омниканальность в ритейле, скоринг и новые клиентские сервисы в банковской сфере. Представление о качестве в таких областях постоянно меняется, и, даже если на рынке существуют нишевые решения, требуется их серьезное перепроектирование для удовлетворения потребностей крупных компаний.

Также надо понимать, что работа на первых фазах жизненного цикла, эффективность которой обеспечивается гибкими проектными технологиями, итерационностью, продуктивными коммуникациями стейкхолдеров, сильно затруднена в жестких иерархических системах. Аристократические и бюрократические организации (по классификации Ицхака Адизеса) отторгают такие методы работы. Понимая эту проблему, крупные корпорации стремятся обосабливать свои проектные центры от общей иерархической культуры или ищут рыночных провайдеров развития.

CNews: Как обеспечить работу с бизнес-функциями и ИТ-решениями на полном жизненном цикле?

Владимир Рахтеенко: Главное, что дает работа в концепции полного жизненного цикла, это возможность обеспечить высокое качество бизнес-функции, то есть максимальное удовлетворение потребностей стейкхолдеров. Но для выявления реальных потребностей и понимания сценариев развития бизнеса необходимы открытые и равноправные взаимоотношения всех заинтересованных сторон, налаженные продуктивные коммуникации между держателями бизнес-идей и инженерами-реализаторами. Звучит утопически, но все принципиальные стейкхолдеры должны одинаково трактовать значимость и масштаб проекта изменений и быть заинтересованными в его успешности. Поэтому в первую очередь мы работаем над выстраиванием долгосрочных доверительных отношений и создаем единое информационное и коммуникационное пространство с партнерами.

Следующий важный момент — работа с архитектурой и развитие проектировочных компетенций. На начальном этапе проектирования критически важно «угадать» основные конструкты решения, набор базовых утверждений, на которые можно будет опираться много лет.

Отдельной категорией управления также становится создание пула технологических активов, методов проектного управления, метакомпетенций, бизнес-шаблонов — всего того, что помогает технологично работать с проектами изменений, использовать лучшие рыночные практики и быстро накапливать экспертизу в новых отраслях и технологиях.

CNews: Чем подтверждаются компетенции работы с ИТ-решением на полном жизненном цикле? Как CUSTIS демонстрирует свой опыт в этой области?

Владимир Рахтеенко: Лучшее подтверждение — это референции партнеров и портфолио проектов. Причем важно продемонстрировать не просто долгосрочное взаимодействие с одним заказчиком, которое может быть обусловлено, например, работами по сопровождению имеющихся систем, а серию проектов развития с постоянно нарастающим функционалом и значительным масштабом изменений. Пакет имеющихся у ИТ-компании контрактов должен подтверждать серьезность партнерских взаимоотношений: значимость автоматизируемой области для конкретного бизнеса и постоянное приращение сложности и функционала.

Чтобы показать клиенту, как компания работает с удержанием целостности замысла, она должна представить свой набор архитектурных средств (подходов, методик, нотаций). Тогда клиент сможет выбрать то, что удобно для него: TOGAF, BPMN, ArchiMate или что-то еще.

Безусловно, очень важно наличие полной и актуальной концептуальной документации и артефактов, которые в больших проектах могут занимать десятки и сотни страниц.

CNews: Что вы предпринимаете, когда ИТ-решения начинают требовать многократного прироста нагрузки, функциональности, сложности бизнес-логики?

Владимир Рахтеенко: Мы прилагаем максимум усилий, чтобы предусматривать такие сценарии развития и хорошо понимать бизнес-стратегию наших партнеров хотя бы на 3–5 лет вперед. Для этого мы регулярно сверяем свое видение движения корпорации с интересантами со стороны бизнеса. Ключевые гипотезы изменений закладываются при первоначальном проектировании — таким образом мы создаем адаптивную архитектуру, готовую к существенным преобразованиям. Благодаря этому нам много раз удавалось поддерживать взрывной рост числа пользователей, точек инсталляции, объема данных или количества операций в наших решениях.

Однако случаются ситуации, когда из-за отраслевых или экономических кризисов кардинальное изменение стратегии становится форс-мажором и для самого бизнеса. Тогда начинается концентрированная проектная деятельность с привлечением ключевых стейкхолдеров, бизнес-технологов и айтишников: определяются предельные цели изменений, состыковываются представления о результатах проекта, перепроектируется архитектура. Все стороны должны сойтись в оценке значимости и объемов выделяемых ресурсов, причем желательно, чтобы у бизнеса была возможность выбирать из нескольких альтернативных сценариев движения. Затем начинается работа с ИТ-материалом с использованием техактивов, систем из числа best-of-breed, применением методов бережного внедрения и других инструментов.

Должен отметить, что сейчас благодаря рыночным практикам, компонентной архитектуре, прототипированию гибкость ИТ-материала практически сравнялась с гибкостью материала социального. При реализации масштабных проектов изменений мы, скорее, столкнемся со сложностями в выстраивании новых процессов и практик, обучении и аттестации сотен людей, поддержке пользователей, внедрении новой организационной культуры, а не в работе с технологиями.

CNews: В чем экономический смысл работы на полном жизненном цикле? Что компании выигрывают в таком подходе?

Владимир Рахтеенко: В корпорациях существует приемлемый для их отраслей и масштаба размер ИТ-бюджета, выполнение которого является своеобразным KPI для топ-менеджеров. Но еще большее значение имеет соотношение затрат на развитие конкурентных преимуществ и на поддержание стабильного функционирования.

Постепенное снижение стоимости сопровождения и эксплуатации позволяет увеличивать долю бюджета на развитие, апробацию новых подходов и технологий. Кроме того, использование технологических активов и работа в коротких инвестиционных циклах оптимизирует бюджеты. Двигаясь быстрыми шагами развития в горизонте года, мы можем оперативнее оценить business value от изменений и сократить риски в случае неудачных проектов.

CNews: Как работа на полном цикле связана со стремлением компаний выводить новые ИТ-продукты в стартап-режиме: быстро, недорого, для эксперимента? Не замедляет ли такой подход принятие решений и разработку?

Владимир Рахтеенко: Концепция полного жизненного цикла не противопоставлена инновативным подходам стартап-индустрии — она перенимает лучшие из них: прототипирование, итеративность, быстрые пилотные проекты в отдельных подразделениях или регионах, апробацию новых технологий, оперативное привлечение сторонней экспертизы. При этом удерживается целостность стратегии развития бизнеса, обеспечивается должный контроль качества и промышленная надежность производства, сокращаются издержки при переходе на фазы сопровождения и эксплуатации, а значит, и оптимизируется стоимость владения ИТ-ландшафтом.

Принципы интеллектуального менеджмента

2017-08-29T15:21:27Z

VeronikaLoseva: Новая страница: «''<blockquote>В журнале <u>[http://www.chief-time.ru/ Chief Time]</u> (№ 3/2017) опубликовано интервью с :Кате…»

В журнале Chief Time (№ 3/2017) опубликовано интервью с Владимиром Рахтеенко, нашим генеральным директором, в котором он поделился своим подходом к управлению компанией. Почему «не договориться, а понять» — ключевой принцип эффективной работы с клиентом? Каким специалистам под силу сложные проекты развития? Как руководителю правильно организовать работу такой команды? Об этом — в материале «Принципы интеллектуального менеджмента» на сайте и в бумажной версии издания.

Инвестиционная деятельность в стране должна выйти на новый уровень эффективности

2017-08-24T16:27:14Z

VeronikaLoseva: Новая страница: «''<blockquote>В журнале [https://bosfera.ru/ «Банковское обозрение»] (№ 8/2017) опубликована статья :Ка…»

В журнале «Банковское обозрение» (№ 8/2017) опубликована статья Дмитрия Морозова, нашего бизнес-аналитика, посвященная проблемам в инвестиционном секторе России. Почему инвесторы опасаются вкладываться в отечественные проекты? Достаточно ли правительственных мер, чтобы повысить инвестиционную активность в стране? Каких инструментов не хватает бизнесу и инвесторам для продуктивного сотрудничества? Об этом — в материале «Инвестиционная деятельность в стране должна выйти на новый уровень эффективности» на сайте и в бумажной версии издания.

По данным Аналитического центра при Правительстве РФ, начиная с 2014 года в России наблюдается ежеквартальное сокращение инвестиций в основной капитал. В 2014 году их объем упал на 1,5%, в 2015 — на 8,4%, возвратившись на уровень 2008 года. По итогам первой половины 2016 года сокращение составило 4,3%. Непростая ситуация в инвестиционном секторе обусловлена тем, что инвесторы в условиях возрастающих совокупных рисков опасаются вкладывать средства в нестабильную российскую экономику. Их отпугивают ухудшение геополитической обстановки, волатильность курса рубля, затруднения с доступом к внешнему финансированию в результате выросших ставок по банковским кредитам и другие факторы.

Резкий отток иностранных и внутренних вложений заставил государство сфокусировать внимание на инвестиционном секторе российской экономики и заняться его активной поддержкой. Можно выделить два направления в инвестиционной политике правительства: улучшение инвестиционного климата в стране и стимулирование инвестиционной активности на местах за счет поддержки предпринимательства и бизнес-инициатив.

Улучшение инвестиционного климата — долгосрочная задача. Она включает в себя такие обязательные меры, как стабилизация экономической обстановки в стране (в первую очередь путем нормализации курса рубля и поэтапного снижения ключевой ставки ЦБ РФ), совершенствование законодательной базы, развитие инфраструктуры, транспорта и многое другое. Безусловно, правительство делает шаги в этом направлении, но значительных улучшений можно будет ожидать только в перспективе нескольких лет, а может, и десятилетий.

Стимулирование инвестиционной активности, в частности такой важной ее составляющей, как прямые инвестиции, имеет более прикладной характер и конкретные результаты в обозримом будущем. Оно подразумевает создание инвестиционных фондов и дальнейшую поддержку их работы, привлечение внешних источников финансирования (в том числе из других государств), предоставление льгот и государственных гарантий. Поиском перспективных проектов и потенциальных инвесторов в основном занимаются федеральные и региональные фонды, такие как Фонд развития Дальнего Востока, Фонд развития промышленности, Фонд развития интернет-инициатив, Фонд содействия развитию сельского хозяйства и др.

Помимо подбора проектов основной задачей фондов становится последующее выстраивание взаимодействия между проектами и потенциальными инвесторами. Чаще всего фонды создаются по отраслевому (к примеру, Фонд развития интернет-инициатив, который работает только с ИТ-проектами) или региональному (как Фонд развития Дальнего Востока) принципу. Связано это с тем, что для управления прямыми инвестициями требуются отраслевые компетенции и знание региональной специфики. При этом ограниченный список специализированных фондов существенно сужает возможность выбора отраслей для самих инвесторов.

Еще одно затруднение для потенциальных инвесторов — недостаток информации о проектах, которые поддерживают фонды. Чаще всего инвестор получает только самую общую информацию о проекте, а все детали об учредителе, его успешных и неуспешных проектах, рисках и выгодах, сроках реализации и планируемом размере прибыли доступны только по запросу, что неудобно на этапе первичной оценки и выбора из большого числа проектов.

Следующая проблема возникает во время мониторинга этапов реализации проекта. Как правило, у инвестора нет информации о соответствии планового положения дел проектному. Это усложняет управление инвестициями, а значит, риски возрастают в разы. В фондах и на существующих инвестиционных площадках подобная информация доступна в лучшем случае в виде набора разрозненных проектных документов, в худшем — вообще недоступна для инвестора. При этом в идеале инвестору желательно иметь доступ к актуальной информации практически в режиме реального времени.

Из всего сказанного следует вывод, что фонды развития только частично решают задачи по стимулированию инвестиционной активности, причем делают это недостаточно эффективно, в то время как в сложившейся экономической ситуации привлечение потенциальных инвесторов к перспективным проектам становится одной из главных задач государства. Для решения этих задач важно предоставлять бизнесу и инвесторам более прозрачные и понятные инструменты с возможностью отслеживания полного жизненного цикла инвестиционного проекта.

Специализированные площадки для взаимодействия проектов и инвесторов должны своевременно аккумулировать информацию о состоянии инвестиционного сектора и отдельных отраслей, предоставлять достоверные сведения о проектах и их инициаторах, агрегировать и автоматически проверять данные о ходе реализации проектов и таким образом помогать инвесторам принимать эффективные решения об инвестировании на разных этапах проекта.

Подобные сервисы будут привлекательны как для инвесторов, так и для инициаторов проектов. Для первых — тем, что размещенные на таких площадках проекты отобраны в соответствии с прозрачной политикой и за ходом их продвижения можно следить буквально в онлайн-режиме. Для вторых это возможность представить свой проект широкому кругу инвесторов и получить финансирование на выгодных условиях. Кроме того, собранная на таких площадках качественная аналитика и информация об инвестиционной привлекательности тех или иных отраслей и регионов будет помогать государственным фондам и институтам принимать более точные и своевременные решения, в частности, о введении налоговых льгот и объемах дотаций.

Наша компания совместно с партнерами ведет разработку подобного сервиса управления прямыми инвестициями. Его ключевая задача — постоянная аккумуляция информации о проектах и их текущем состоянии. Сервис преобразует разнородные сведения в единую модель и дает возможность работать с проектом с точки зрения значимых именно для инвестора параметров, таких как норма доходности и срок возврата инвестиций. Для оценки перспективности проектов на первоначальной стадии и анализа текущего статуса их реализации планируется привлекать независимых экспертов, представителей ключевых отраслевых институтов, чья экспертиза и компетенции зачастую недоступны частным инвесторам. Возможность получить качественную и независимую оценку избавит инвесторов от необходимости самостоятельно погружаться в специфику отдельных рынков и позволит работать с проектами сразу в нескольких отраслях.

Таким образом, развитие подобных сервисов выгодно всем участникам инвестиционного рынка — от представителей государственных фондов и региональных властей до частных инвесторов. Функциональные возможности площадки позволят повысить инвестиционную активность в стране благодаря привлечению новых частных инвесторов, которые сейчас считают эту сферу недостаточно прозрачной, доступной или перспективной. В то же время различным фондам и представителям власти будет проще отбирать проекты, следить за их эффективностью.

Галактический хакатон: как убедить молодых разработчиков перейти на свою сторону

2017-07-26T14:41:32Z

VeronikaLoseva:

Владислав Марков, наш специалист по внутренним коммуникациям, в корпоративном блоге на портале «Хабрахабр» поделился итогами первого в истории CUSTIS внешнего хакатона. Как мы выбирали формат и придумывали концепцию? Где и как искали участников? С какими трудностями столкнулись и какую извлекли пользу? Об этом — в статье «Галактический хакатон: как убедить молодых разработчиков перейти на свою сторону» на сайте издания.

Ранним утром 20 мая мы, команда организаторов первого в истории CUSTIS хакатона, радовались разгоравшемуся теплому дню (что для весны 2017 — эксклюзив). Каждый думал о своем: админы изучали графики нагруженности Wi-Fi-диапазона, девушки из PR- и HR-отделов сверлили взглядом списки участников, кураторы из департамента разработки почему-то вспоминали Макаренко и лучшие навыки управления распределенными командами. Антикафе во «Флаконе», где мы должны проводить хакатон, еще закрыто, узкие проезды между лофтами еще не наполнились густым туманом от вейпов и гулом гироскутеров. Мы были уверены в том, что все готово, но легкое волнение нас не покидало.

Это было утро перед Битвой. Спустя 15 часов мы, усталые, но довольные, прощались на том же месте, вспоминали яркие моменты, благодарили участников и друг друга и точно знали, как нужно проводить хакатоны. Спокойствие и чувство выполненного долга.

Этот пост для тех, кто испытывает трепет при мысли о том, что предстоит организовать подобное мероприятие без многомиллионных бюджетов силами команды в 20 человек, или раздумывает, стоит ли оно того.

Как мы унифицируем аналитическую деятельность в CUSTIS

2017-07-11T14:27:51Z

VeronikaLoseva: /* Заключение */

В нашем корпоративном блоге на портале «Хабрахабр» появился новый пост: Ольга Цыганова, наш ведущий системный аналитик, поделилась опытом унификации деятельности аналитиков в CUSTIS. Как изменить неповоротливую систему устаревших аналитических практик? Что позволяет снизить трудозатраты аналитиков и рационально использовать их артефакты? Об этом — в статье «Как мы унифицируем аналитическую деятельность в CUSTIS» на сайте издания.

Мы писали в блоге о технологиях в привычном айтишному миру понимании — о наших лучших практиках в разработке информационных систем. Сегодняшний пост посвящен технологиям другого толка — управленческим: мы поговорим об унификации аналитической деятельности в CUSTIS. Эта история о том, как изменить огромную и стабильную систему сложившихся с годами практик и направить ее навстречу проектам развития.

Когда наша компания занималась в основном заказной разработкой и создавала уникальные продукты, над проектом для каждого клиента трудилась одна команда на всем жизненном цикле системы.

Такой подход хорошо отвечал потребностям заказчиков, поскольку аналитик:

занимался только одним проектом и глубоко разбирался в деятельности конкретного заказчика;
был прекрасно сработан с архитекторами, разработчиками и тестировщиками в своей проектной команде;
применял для написания постановок привычные инструменты, например Wiki и Bugzilla.

Эта модель стала неэффективной, когда мы начали переходить к созданию тиражируемых решений и работать одновременно над большим количеством проектов. Нам потребовалось быстро ротировать аналитиков между проектами и повторно использовать их артефакты, а из-за того, что один описывал действия пользователя в системе Visio, а другой — в Archi, возникали дублирование описаний и неразбериха с нотациями.

Мы поставили перед собой задачу выбрать и внедрить для всех проектных команд одну методику или набор методик, которые будут отвечать новым бизнес-задачам. В посте мы расскажем, как разрабатываем эту методическую основу.

Корысти ради, или «Выгодное» импортозамещение

2017-06-16T09:48:52Z

VeronikaLoseva:

На портале Global CIO опубликована статья об импортозамещении в сфере ИТ. Комментарий для материала дал Максим Михалев, наш директор по развитию бизнеса. Выгодно ли компаниям переходить на отечественное ПО? В каких областях российские ИТ-решения успешно конкурируют с западными? Когда заказчикам лучше выбирать зарубежный софт? Об этом — в материале «Корысти ради, или „Выгодное“ импортозамещение» на сайте издания.

Global CIO: Насколько актуальной, на ваш взгляд, является для российских коммерческих компаний тема разумного импортозамещения?

Максим Михалев: Для любой коммерческой компании выбор технологий определяется совокупностью факторов: ценой продукта в контексте ожидаемой бизнес-ценности и стоимостью владения на полном жизненном цикле (помимо обычных расходов на сопровождение системы также необходимо учитывать стоимость модернизации и развития, стоимость и скорость адаптации под требования регуляторов, стоимость замены системы в случае морального устаревания технологий и т. д.). Исходя из данной логики, можно предположить, что дрейф в сторону российского софта будет планомерно нарастать. Мы уже видим этот процесс на конкретных примерах. В первую очередь импортозамещение проводится в сегменте учетных систем, где есть масса решений на базе 1С, а скорость адаптации к российским реалиям существенно выше, чем у зарубежных аналогов. Такая тенденция заметна и в сегменте информационной безопасности (антивирусы, IAM и т. д.), где уже достаточно много недорогих российских продуктов. Кроме того, нарастает масса узкоспециализированных российских продуктов — CRM, CMS, систем сбора и обработки данных, аналитических систем, которые успешно конкурируют с продуктами от крупных вендоров благодаря низкой цене и большей концентрации на конкретных задачах клиентов.

Global CIO: Как вы оцениваете текущую ситуацию с российскими ИТ-решениями на рынке? В каких областях они вполне способны составить конкуренцию западным аналогам, а в каких — пока нет и вряд ли смогут в ближайшем будущем?

Максим Михалев: Хуже у российских продуктов обстоят дела там, где для успешной конкуренции требуется значительный объем экспертизы и инвестиций. Такого рода вложения могут позволить себе только очень крупные компании, ориентирующиеся в том числе и на западные рынки. Конкурентоспособные BI-решения от российских вендоров мы увидим еще не скоро.

Global CIO: Использование СПО в качестве альтернативы западным продуктам: какие преимущества и недостатки у этого варианта?

Максим Михалев: Преимущества и недостатки СПО многократно обсуждались, я выделю ключевые аспекты. Традиционные преимущества, за которые выбирают СПО, — нулевая стоимость лицензирования, независимость от конкретного вендора и высокая динамика развития. Для широко распространенных СПО-продуктов — с тысячами пользователей, большим и развитым сообществом разработчиков, хорошо структурированными базами знаний — эти преимущества могут с легкостью перекрывать недостатки. Тем не менее минусы СПО вытекают из его же плюсов: отсутствие гарантийного сопровождения (клиент должен сам решать данную задачу или в случае некоторых свободно распространяемых продуктов отдельно платить за гарантийное сопровождение), высокие требования к специалистам, сопровождающим СПО, и, как следствие, их дороговизна.

Global CIO: В каких случаях предприятиям целесообразнее всего оставаться с западными ИТ-продуктами?

Максим Михалев: Иногда предприятиям действительно целесообразнее выбирать иностранные ИТ-продукты. Это справедливо, если российские конкурентоспособные аналоги отсутствуют, а бизнес-ценность от использования западного продукта выше, чем его стоимость. Второй вариант — когда компания имеет большую часть бизнеса за рубежом, и такой продукт необходим для оперирования на других рынках. Кроме того, иностранные ИТ-продукты актуальны в тех редких случаях, когда стоимость замены системы сопряжена с рисками остановки и потери бизнеса, хотя по сути это лишь отодвигает решение проблемы на неопределенный срок.

Бизнесу и инвесторам не хватает инструментов и сервисов, помогающих сторонам найти друг друга

2017-06-15T14:25:37Z

VeronikaLoseva: Новая страница: «''<blockquote>В журнале [https://bosfera.ru/ «Банковское обозрение»] (№ 6/2017) опубликовано интервью с&n…»

В журнале «Банковское обозрение» (№ 6/2017) опубликовано интервью с Сергеем Тихомировым, нашим первым заместителем генерального директора, посвященное инвестиционному климату в России. В чем особенности российского инвестиционного сообщества? Что мешает инвесторам вкладываться в отечественные проекты? Какие инструменты помогут упростить поиск объектов инвестирования? Об этом — в материале «Бизнесу и инвесторам не хватает инструментов и сервисов, помогающих найти друг друга» на сайте и в бумажной версии издания.

Резкое падение объема прямых иностранных инвестиций в российскую экономику в последние несколько лет во многом связано с санкциями и политикой. Но не менее важная причина — внутренний инвестиционный климат в стране. Об особенностях российского инвестиционного сообщества, а также о необходимости повышения прозрачности экономики и создания инфраструктуры для взаимодействия между бизнесом и инвесторами «Б. О» рассказал Сергей Тихомиров, первый заместитель генерального директора группы компаний CUSTIS.

Б.О: Сергей, несколько лет подряд инвестиционная активность в России снижалась. Что происходит в этой сфере сейчас?

Сергей Тихомиров: Инвестиционный климат напрямую зависит от геополитической обстановки и экономической ситуации в стране. По данным fDi Markets, объем зарубежных инвестиций в новые проекты в 2016 году упал на 8,5% — до $12,9 млрд. На текущий момент международное сообщество продолжает сохранять статус-кво в инвестициях в разные секторы российской экономики. Чаще всего вложения носят краткосрочный или среднесрочный спекулятивный характер (популярна, например, валютная стратегия carry trade). Большинство иностранных инвесторов видят нашу страну только как развивающийся рынок, где можно получить быстрый и высокий доход в силу достаточно выгодных процентных ставок (7–10%) по сравнению со средними ставками за границей (0,5–3%).

Для изменения ситуации необходимо в первую очередь разобраться с внутренними экономическими проблемами. Государство должно обеспечить комфортные условия для спокойного и прогнозируемого ведения бизнеса. Чтобы на конкретных примерах продемонстрировать целесообразность вложений в российскую экономику, стране необходим внутренний поток инвестиций: прозрачный, контролируемый и долгосрочный.

Б.О: Что мешает российским инвесторам вкладывать средства в отечественные проекты?

Сергей Тихомиров: Причины бывают разные. Многое зависит от области применения и масштабов проектов, сроков их реализации, прибыльности и других факторов.

Государственные замыслы, как правило, очень амбициозны и долгосрочны. Например, нефтегазовый сектор вкладывает средства в методы разведки и повышения дебита скважин, но срок окупаемости таких инвестиций составляет 20–30 лет. В условиях российской действительности, когда спрогнозировать страновые, валютные и отраслевые риски практически невозможно, это запредельные сроки.

Венчурные инвестиции связаны с трудно прогнозируемой прибыльностью и рисками, которые инвесторы не готовы на себя брать. В Европе и США венчурные проекты частично инвестируются за счет средств пенсионных фондов, но в России подобная модель не практикуется.

Российские институциональные инвесторы работают только в отраслях с накопленной за многие годы экспертизой. Это юридические лица, которые умеют оценивать специфические отраслевые риски. Они выступают отдельно или в рамках холдингов. Наиболее популярные области — строительство, энергетика и ИТ. Однако инвестиционный климат в стране невозможно улучшить без работы с гораздо более широким кругом проектов и отраслей экономики.

Б.О: Получается, с одной стороны, в России не сложилось профессиональное инвестиционное сообщество, а с другой — непонятно, куда вообще стоит вкладывать средства. Кто же может пополнить ряды потенциальных инвесторов?

Сергей Тихомиров: Соглашусь с тем, что российское инвестиционное сообщество нельзя считать инвестиционным в полной мере. Особенно это касается частных лиц. По моему опыту, цель 80–90% их вложений — диверсификация рисков и сохранение капитала, а не получение прибыли. При этом потенциальных инвесторов много. К примеру, среди 20 трлн рублей, которые российские граждане держат на депозитах, порядка 30% приходится на вклады, в разы превышающие страховой лимит АСВ. Владельцы этих средств теоретически готовы вкладываться в проекты среднего уровня риска с окупаемостью в течение двух-пяти лет. Главное условие для них — это политическая и геополитическая стабильность в заданный период.

Потенциал юридических лиц оценить сложнее, но условия их заинтересованности в инвестиционном проекте аналогичны: стабильность, прогнозируемость и доходность в горизонте пяти лет.

Б.О: Как искать надежные инвестиционные проекты?

Сергей Тихомиров: В России сложилась парадоксальная ситуация: с одной стороны, люди ищут проекты для вложения средств, но при этом не умеют грамотно их оценивать и просчитывать риски, с другой — владельцы бизнесов и предприниматели не способны грамотно составлять инвестиционные проекты и распространять информацию о них. На мой взгляд, сообществу не хватает инструментов и сервисов, помогающих сторонам найти друг друга и обеспечить аналитическое сопровождение на всех этапах реализации инвестиционных проектов — от стадии поиска до момента завершения.

Сейчас во многих сферах стараются внедрить принцип «одного окна», когда весь комплекс услуг можно получить в одном месте или при помощи единой платформы. Аналогичный подход должен применяться и для развития инвестиционной среды. Потенциальным инвесторам непонятно, куда и кому нести средства, даже если есть горячее желание их вложить. Существуют стандартные брокерские сервисы, но они занимаются финансовыми инвестициями по большей части спекулятивного характера. Если частное лицо или компания захочет вложиться в какой-либо производственный или строительный проект, им придется самостоятельно его найти, проверить исполнителей на надежность, оценить риски, просчитать прибыльность, отследить ход выполнения работ. Это огромные расходы, доступные только крупным корпорациям.

Для автоматизации подобных процессов нужна площадка-агрегатор, подходящая для разных категорий инвесторов.

Б.О: Существуют ли примеры таких площадок в международном или российском опыте? Как они должны функционировать?

Сергей Тихомиров: Мы занимаемся разработкой подобной площадки в кооперации со стратегическими партнерами, и, насколько мне известно, аналогов в мире пока не существует. Важно, что в нашу модель закладывается полный жизненный цикл инвестиционного проекта: от привлечения инвесторов до поэтапного контроля за реализацией проекта. Какие у проекта прибыльность и сроки реализации, насколько точно выполняется первоначальный план реализации инвестиционной модели, каковы причины пересмотра плана, стоит ли продолжать инвестирование или необходимо выводить капитал? Инвестору не придется искать ответы на подобные вопросы, все этапы осуществления проекта будут прозрачными, публичными и доступными участникам.

Для реализации такого сервиса важно подключать к оценке проектов специалистов, курирующих разные зоны ответственности: правильный и сбалансированный подбор инвестиционных инструментов на начальной стадии, отслеживание всех этапов выполнения проекта, страхование возможных рисков. На мой взгляд, подобная платформа значительно упростит поиск объектов инвестирования, поможет выстроить отношения между инвесторами и владельцами проектов, поднимет уровень доверия к внутренним российским инвестициям и в итоге благотворно повлияет на инвестиционный климат в России.

В погоне за технологиями

2017-06-15T13:10:16Z

KatyaNikolaeva:

В газете «Коммерсант» опубликована статья, посвященная новым технологиям в образовании. Комментарий для материала дал Павел Музыка, наш ведущий бизнес-аналитик. Как цифровая экономика влияет на образование? Следует ли ждать серьезных изменений в подходе к обучению? Будет ли российское образование развиваться в русле мировых трендов? Об этом — в материале «В погоне за технологиями» на сайте и в бумажной версии издания.

Российское образование движется в русле международных трендов, и главным из них является повышение вовлеченности студента в процесс обучения. Такие понятия, как «отсидеть часы» и «ради галочки», уходят в прошлое: студент должен уметь и, что более важно, иметь возможность самостоятельно определять цели и содержание своего обучения. Можно сказать, что образовательный процесс от унифицированного массового переходит к персонализированному. Как следствие, ответственность студентов за цель и результаты своего образования возрастает.

Новая цифровая реальность меняет и сам процесс обучения. Благодаря развитию МООК (массовых открытых онлайн-курсов) и социальных сетей, поддерживающих обмен знаниями, привычные границы вуза размываются. Обучение начинает строиться на конкретных запросах рынка: все большую ценность приобретают практические кейсы, симуляции, разработка проектов, практикумы. На сегодняшний день динамика рынка такова, что за четыре года обучения в бакалавриате технологии успевают полностью смениться. А значит, университеты стоят перед вызовом, который требует максимально гибко составлять учебный план.

Результатом подобного обучения становятся не теоретические знания, которые часто схоластичны и со временем рассеиваются, а компетенции, связанные с реальной практикой. По итогам обучения студент получает не только диплом, но и портфолио, подтверждающее приобретенные практические навыки.

Среди трендов, характерных именно для российских реалий, необходимо отметить изменение роли государства в образовании. Вузы получают больше свободы в самоуправлении и самофинансировании, а государство постепенно перестает быть единственным заказчиком образования. В связи с этим вузы вынуждены искать баланс между интересами разных заказчиков.

Еще один тренд — повышение конкуренции за студентов. Это связано с тем, что абитуриенты получили возможность рассылать результаты ЕГЭ в несколько учебных заведений сразу, а вузы консолидируются в крупные региональные университеты. Кроме того, растет глобальная конкуренция с иностранными учебными заведениями за отечественных и зарубежных абитуриентов.

В повышении значимости российских вузов среди мировых научно-образовательных центров важную роль играет программа «5-100». Она подразумевает включение в KPI ректоров научных работ, влияющих на позицию университета в мировых рейтингах. Государство учитывает этот KPI при определении объема инвестиций в развитие учебного заведения.

В ближайшие годы российское высшее образование продолжит активно развиваться, ориентируясь на мировые тенденции, поскольку без учета глобальных трендов университеты не смогут встроиться в новые реалии цифровой экономики. Благодаря глобальным и локальным изменениям образовательной системы вузы из инфраструктурных организаций постепенно станут предпринимательскими, работающими в конкурентной среде, поменяют систему внутреннего управления, связанную с привлечением инвестиций, персонализируют обучение.

Кому и зачем нужен хакатон

2017-06-15T09:43:11Z

VeronikaLoseva: Новая страница: «''<blockquote>На портале <u>[https://www.rabota.ru/ Rabota.ru]</u> опубликована статья о хакатонах. Коммент…»

На портале Rabota.ru опубликована статья о хакатонах. Комментарий для материала дал Владислав Марков, наш специалист по внутренним коммуникациям. Что такое хакатоны и кому выгодно в них участвовать? Какие задачи решают эти мероприятия? Почему они набирают популярность за пределами ИТ-сферы? Об этом — в материале «Кому и зачем нужен хакатон» на сайте издания.

Пожалуй, хакатоны — самая творческая и продуктивная форма разработческих форумов. На таких мероприятиях, в отличие от конференций и митапов, ИТ-специалисты могут не только поделиться профессиональным опытом, но и на практике применить свою экспертизу. В последнее время формат начинает выходить за рамки ИТ-сферы: анонсируются хакатоны для молодых предпринимателей, дизайнеров, бизнес-аналитиков и даже медицинских специалистов.

Хакатоны — это нечто среднее между конкурсом «студенческая весна» и деловыми играми с практическим результатом. Для организатора это всегда повод познакомиться с наиболее перспективными специалистами и сторонними экспертами или привлечь технологических партнеров из внешней среды. Участники получают шанс не только проявить себя на стезе технологий, но и примерить роль предпринимателя, в условиях конкуренции развить изобретательские и коммуникативные компетенции.

Не стоит, однако, воспринимать хакатон как универсальный метод краудфандинга и устраивать его по любому удобному случаю. Хакатон — это всегда нетривиальные, поисковые, предпринимательские проблемы, которые должно быть интересно решать, которые содержат вызов более масштабный, чем капитализация организаторов. Хакатон будет полезен тогда, когда требуется интенсивный brainstorming, широкий простор для интерактива и мотивация команды создать уникальный продукт или освоить новую технологию в короткий срок. В основе мотивации лежит соревновательный дух, возможность пообщаться с гуру в области технологий и бизнеса или зарекомендовать себя перед потенциальным работодателем.

Идея устраивать хакатоны в CUSTIS выросла из HR-брендингового трека работ с молодыми специалистами. Мы проводили циклы семинаров и стажировки для студентов-технарей, кураторами и лекторами для которых становились наши ведущие разработчики, архитекторы и аналитики. В ходе стажировок ребята делились на команды, каждая из которых работала под руководством куратора над небольшим, но вполне «боевым» проектом. Наши эксперты выходили за рамки «стандартных» рабочих задач и пытались снабдить студентов целостным (или детальным) представлением о технологиях, проектах и организации разработки. Такой подход помогал не просто познакомить всех участников с деятельностью компании, но и вовлечь их в командную работу, позволить им самостоятельно выстраивать взаимодействие и работать на неигровой результат.

Вдохновленные успешными проектами для молодых специалистов (около 40% участников стажировки влились в нашу команду уже в качестве сотрудников), наши эксперты продолжили тестировать творческие форматы и полтора года назад провели первый хакатон внутри компании. Темы для него генерировали и отбирали всей командой CUSTIS — от разработчиков до HR. В итоге получился позитивный субботний тимбилдинг с пиццей и интерактивным демо и появился удобный продукт для мониторинга активности боевых серверов заказчика, который сложно было сделать в плотном проектном графике. Второй хакатон мы провели через год. Аудитория стала шире, а проект еще интереснее — наши разработчики создали чат-бот для Telegram, интегрированный с корпоративными системами ведения проектов.

В мае этого года мы проводим свой первый открытый игровой хакатон «Битва технологий» для молодых специалистов, в ходе которого ребята не только посоревнуются во владении технологиями С# и Java, но и поучаствуют в турнире, где созданные ими боты будут биться за звание совершеннейшего. Победители и самые яркие участники хакатона помимо ценных призов получат офферы от команды CUSTIS.

Цифровизация экономики

2017-05-05T09:23:43Z

KatyaNikolaeva:

В журнале «БИТ. Бизнес & Информационные технологии» опубликован опрос, посвященный понятию «цифровизация». Комментарий для материала дал Сергей Тихомиров, наш первый заместитель генерального директора. Что такое цифровая экономика и чем ее модель отличается от традиционной? Какие факторы делают компанию цифровой? Какие отрасли лучше всего поддаются цифровизации? Об этом — в материале «Цифровизация экономики» на сайте издания.

Многие понимают под цифровизацией повышение уровня автоматизации процессов. В моем представлении цифровизация — перенос в электронное пространство различных категорий, объектов и процессов, таких как спрос и предложение, документооборот, различные модели управления, товары, услуги и прочее. Если ориентироваться на это определение, очень немногие компании можно отнести к цифровым или даже стремящимся к цифровизации. Самые наглядные примеры подобных компаний — Uber и Alibaba. Покупка товаров и услуг в них осуществляется при помощи виртуальной платформы, которая замыкает на себе компанию-продавца или поставщика услуг и конечного потребителя.

Еще одно определение цифровизации, которое мне кажется вполне обоснованным, — переход к производству без использования человеческого труда. Среди немногочисленных примеров можно отметить идею беспилотных такси.

Дальнейшая цифровизация экономики — это просто вопрос времени. Бесспорно, такой процесс положительно влияет на экономику: находится и отслеживается большое количество цепочек между поставщиками и потребителями, формируются новые типы услуг, уменьшаются финансовые издержки компаний.

Побочным явлением становится сокращение количества рабочих мест. С этой проблемой уже столкнулись США, где цифровизация наиболее развита. Многие годы производство из США выводилось на территории других стран, а внутри самого государства централизовалась научно-исследовательская и проектная деятельность. Итогом стали безработица и банкротство целых городов, таких как Детройт. На примере США видно, что, хотя процесс цифровизации экономики не остановить, сложно предугадать социальные последствия его развития.

Специалистам, которые хотят оставаться востребованными в этой стремительно меняющейся реальности, придется обладать главными для цифрового мира компетенциями — способностью гибко мыслить, уметь принимать и воплощать в жизнь новое.

Что делать, если сотрудник достиг своего предела

2017-04-05T12:03:58Z

KatyaNikolaeva:

На портале vc.ru опубликован обзор о том, как помочь сотруднику, потерявшему интерес к работе. Комментарий для материала дала Евгения Удалова, наш руководитель отдела персонала. Что приводит к выгоранию сотрудника? Всегда ли увольнение — единственный выход из подобных ситуаций? Какие практики выработали HR-специалисты из разных сфер бизнеса? Об этом — в материале «Что делать, если сотрудник достиг своего предела» на сайте издания.

Причин, по которым человек достиг профессионального предела, может быть множество. Важно понимать их и вовремя предлагать ценному сотруднику помощь, чтобы он пережил кризис и вышел на новый уровень. Несколько кейсов из личной практики.

История первая. 2016 год, один из опытных руководителей проектов явно потерял интерес к теме, над которой работал. Стало заметно, что у него накопилась усталость и неудовлетворенность. Расставаться с ценным специалистом компания не планировала, начали искать выход из сложившейся ситуации. Решили, что после проведения ротации руководитель проектов передает дела и с одобрения компании уходит на полгода в отпуск. В распоряжении сотрудника остались ДМС и компенсация мобильной связи (коллеги иногда беспокоили по тематике проекта). Через полгода мы встретились и обсудили текущие проекты. Компания предложила ему абсолютно новое направление деятельности — позицию в стратегическом штабе и участие в проектах по реорганизации компании. Сотрудник согласился.

История вторая. Все тот же 2016 год, на перспективного архитектора приложений руководители возлагают большие надежды и делают ставки в новых бизнес-проектах. Однако сам сотрудник решает изменить профессиональную траекторию. Его цель — технологические проекты, исследования, поиск узких мест. Бизнес-тематика уходит на второй план, внутри компании архитектор не видит для себя вызовов и интересных задач. Расставаться? Нет, вместо этого мы предложили перейти на другой формат сотрудничества: запустили технологические проекты, необходимые отделу развития и интересные для архитектора, но с частичной загрузкой. В результате архитектор продолжает работать с компанией на парт-тайм (день в неделю), а остальное время уделяет задачам и проектам в другой компании.

История третья. В 2012 году из компании уходит архитектор-эксперт — технологический визионер с чудовищной производительностью. Очень тяжело было расставаться, но нам нечего было предложить в плане проектов, задач и тем для работы. С тех пор мы продолжили общаться по рабочим и околорабочим темам. В 2017 году в компании появились проекты, которые зацепили и вызвали живой интерес у этого эксперта. Сейчас мы ведем переговоры о возобновлении сотрудничества на постоянной основе.

Важно разобраться, что скрывается за каждой подобной ситуацией: выгорание и усталость, смена профессиональных интересов, объективная действительность, когда работа не соответствует ожиданиям, или случай, когда сотрудник достиг своего потолка, но амбиции и желание что-то изменить в профессиональной деятельности остались. Примеры из моей практики свидетельствуют о том, что почти на любые непреодолимые барьеры и противоречия лучше смотреть с точки зрения перспективных возможностей и будущих тем для продолжения сотрудничества. Пусть даже через несколько лет.

Новые технологии для повышения эффективности в ритейле

2017-03-24T12:55:04Z

MariaApartseva:

На портале @ASTERA опубликована статья Александра Виноградова, нашего ведущего бизнес-аналитика, посвященная новым технологиям для повышения эффективности в ритейле. Как изменилась потребительская активность россиян за последние несколько лет? Как оптимизировать деятельность торговых сетей и снизить их затраты? Какие подходы и технологии должны освоить ритейлеры, чтобы оставаться конкурентоспособными? Об этом — в материале «Новые технологии для повышения эффективности в ритейле» на сайте издания.

Эксперты дают разные прогнозы потребительской активности россиян на ближайшие несколько лет. Первый вице-премьер Игорь Шувалов на бизнес-форуме «Россия — Сингапур» отметил, что доходы населения постепенно увеличиваются и уже в 2017 году в экономике должен наметиться планомерный рост.

Однако большинство участников рынка настроены более пессимистично. По их мнению, в ближайшие годы экономика не сможет расти так быстро, как хотелось бы рынку и ритейлерам — докризисного пика не достичь даже за три года.

С 2014 года поведение потребителей существенно изменилось: многие скорректировали отношение к расходам, в том числе уменьшили спонтанные траты, стали активнее реагировать на краткосрочные программы лояльности, предпочитать менее известные бренды и товары крупных сетей под собственной торговой маркой.

Вслед за потребителями постепенно изменился и ритейл. Преобразования коснулись ассортимента и ценового позиционирования товаров, поспособствовали увеличению глубины скидок и количества промоакций. Менее успешные игроки исчезли с рынка или освободили часть торговых площадей. Например, покинули российский рынок fashion-ритейлеры Stockmann, Desigual, New Look, River Island, Esprit, сократили свое присутствие бренды Zarina, BeFree и LoveRepublic, торговые сети Mamas&Papas и «Градусы».

Относительно невысокий средний уровень потребительской активности на ближайшие два-три года — это факт, с которым каждому ритейлеру придется считаться. Наиболее реалистичный прогноз на 2017 год — стабилизация потребления на среднем уровне 2015 года.

Чтобы адаптироваться к этим условиям, торговым сетям предстоит задуматься о подходах и инструментах, позволяющих оптимизировать деятельность и снизить затраты.

Проекты — для достижения результата, а не для освоения бюджета

2017-02-01T16:10:26Z

VeronikaLoseva:

В журнале «Управление проектами» (№1/2016) опубликована статья Максима Цепкова, нашего главного архитектора дирекции развития решений, посвященная проблемам проектного управления. В чем разница между внешней и внутренней целью проекта? Почему важно предусмотреть фазу опытно-промышленной эксплуатации? Как правильно выстроить управление рисками и результативностью проекта? Об этом — в материале «Проекты — для достижения результата, а не для освоения бюджета» в издании.

Казалось бы, заголовок статьи говорит про очевидную вещь, потому что именно ради достижения результатов осуществляеют переход к проектному управлению от операционной деятельности. И отсутствие результатов можно однозначно трактовать просто как неумелое или некомпетентное ведение проекта. Однако на самом деле методология проектного управления содержит несколько подводных камней, пренебрежение которыми приводит к тому, что проект изначально оказывается ориентирован лишь на освоение бюджета, а если результат все же оказывается достигнут — то это заслуга конкретных руководителей, а не следования методологии. Именно этим особенностям проектного управления посвящена данная статья.

Первая проблемная особенность — формулировка внешней цели проекта. Очень часто цель проекта формулируется как достижение результата внутри самого проекта — строительство технопарка или автодороги, внедрение информационной системы или реорганизация какой-то службы. И при этом забывают или размыто формулируют, а какие именно эффекты от этого ожидаются. Ограничиваются общими словами, что от этого возрастет эффективность или улучшится инвестиционный климат. Или что от организации проектного офиса увеличится результативность проектов. В инвестиционных проектах последующий эффект формулируется более жестко, в финансовом смысле — как обязательный расчет возврата инвестиций. В инфраструктурных проектах надежный расчет экономического эффекта не всегда возможен. Ожидаемый результат в данном случае можно описать с помощью понятных и измеримых критериев функционирования операционной деятельности (например, указать в конкретных величинах, какого именно повышения результативности проектов ожидают от организации проектного офиса). К сожалению, этим часто пренебрегают.

Первая проблема влечет за собой вторую: в рамки проекта не включают мероприятия, призванные обеспечить достижение внешнего результата. В итоге достигнутый внутренний результат проекта оказывается невостребованным или даже мешает: технопарк или бизнес-центр пустует, автоматизированная система не облегчает работу сотрудников, а усложняет ее и требует найма более квалифицированного персонала, проектный офис вносит дополнительную дезорганизацию в работу.

Это может происходить даже в тех случаях, когда в состав рабочей группы проекта включены руководители подразделения, работа которого должна измениться. Предполагается, что они должны потребовать доработки проекта, если не понимают, каким образом работа их подразделения улучшится в результате его реализации. В действительности руководители часто являются неквалифицированными заказчиками и не могут заранее оценить будущие изменения. Они полагаются на заверения разработчиков проекта в том, что все необходимое будет сделано, а обучение проведено, и рассчитывают получить результат позже, в ходе обучения. Однако в дальнейшем оказывается, что проведенное обучение не объясняет, как пользоваться результатами проекта в реальной деятельности и какие улучшения они привнесли.

Здесь будет уместно привести следующий пример. При выводе на рынок нового продукта коммерческая компания предусматривает его продвижение и рекламу как часть проекта создания. Это позволяет не только организовать производство, но и обеспечить выполнение заложенных в проект показателей сбыта. Пока эти показатели не достигнуты, проект не может считаться завершенным. Конечно, продукт может получиться настолько замечательным, что отдельные мероприятия по продвижению не понадобятся, но изначальный отказ от них потребует явного обоснования при проектировании.

Надо отметить, что данная проблема проявляется в виде разрыва и на уровне методологии. Согласно PMI (Project Management Institute), эффективное использование результатов проекта не входит в состав самого проекта (Project Management), а относится к управлению программами проектов (Program Management). Такой разрыв на уровне методологии, безусловно, способствует проявлению этой проблемы в конкретных проектах. С другой стороны, методология включает в состав проекта изменения, которые должны привести к использованию результатов проекта в уже существующих операционных организациях и подразделениях или созданию новых. С этой точки зрения разрыва на методологическом уровне нет.

Что же нужно сделать в проекте, чтобы эта проблема не проявлялась? Необходимо предусмотреть фазу внедрения или опытно-промышленной эксплуатации, в ходе которой идет совместная работа исполнителя проекта и операционных подразделений, эксплуатирующих результаты. Критерием успешного завершения этой фазы должна быть не формальная передача результатов проекта, а достижение тех характеристик операционной деятельности, которые были заявлены как внешняя цель проекта.

При проектировании фазы внедрения или ОПЭ уместно различать проекты модернизации, результат которых направлен на повышение эффективности функционирования существующих подразделений, и проекты развития, предполагающие принципиально новый способ функционирования. В первом случае проект должен включать мероприятия по обучению и реорганизации функционирующих подразделений, руководители которых должны ответственно оценить, достаточно ли этих мероприятий для достижения подразделением новых целевых показателей. Во втором случае речь идет о применении принципиально новых способов работы, которая должна быть обеспечена не только организационно (созданием подразделений), но и компетентностно (знаниями и умениями людей, которые в эти подразделения войдут). И сам проект должен включать в себя способы обеспечения подразделений квалифицированными сотрудниками.

Естественно, на возможность достижения целевых показателей могут негативно повлиять изменения, произошедшие в ходе проекта. Эти изменения могут быть как внутренними (сроки проекта увеличиваются, а достигнутый результат оказывается меньше запланированного), так и внешними (например, увеличиваются цены на недвижимость). Это выводит нас к третьей проблемной области — управлению рисками и результативностью проекта. Эта составляющая часто трактуется упрощенно — как необходимость тщательного первоначального планирования и рассмотрения потенциальных угроз. Безусловно, планирование важно, но еще важнее постоянное наблюдение за изменениями в ходе проекта и прогноз результата с учетом этих изменений.

При начальном проектировании у команды обычно есть достаточно качественная модель проекта, которая позволяет отвечать на вопросы «что-если»: «А если на полгода позже?», «А если на 30% дешевле?» и тому подобные. Важно не потерять эту модель с переходом проекта в стадию реализации. Необходимо наладить регулярный мониторинг хода проекта и пересчет оценки результатов уже не по гипотетическому сценарию, а на основе реального хода проекта и изменений в экономике. Это позволит вовремя принять меры и произвести перепроектирование в случае выхода прогноза из диапазона устойчивости.

Еще одна составляющая управления рисками — мониторинг внешних угроз, которые были выявлены на этапе начального проектирования. Вполне возможно, что их сочли незначительными или маловероятными для проекта. Однако на практике в мире случаются даже маловероятные события. Именно поэтому необходимо вести наблюдение за набором неких параметров, которые будут сигнализировать о появлении угроз. Кроме того, стоит разработать сценарии поведения при реализации угроз, совсем не обязательно детальные (это может быть просто инициация процесса переоценки проекта отдельной рабочей группой).

Тут стоит сказать несколько слов о популярной теме потенциально гибельных для проекта «черных лебедей», появление которых невозможно предусмотреть. На них могут списывать неудачи проектов: например, модернизированная электростанция, по мнению рабочей группы проекта, не смогла выйти на плановые поставки энергии потому, что крупная корпорация пересмотрела свои планы по открытию промышленного предприятия в регионе, чего нельзя было предположить изначально. Но если новое предприятие действительно предполагалось сделать ключевым потребителем энергии, следовало вступить в кооперацию еще на этапе проработки проекта электростанции и предложить соинвестирование с разделением рисков. В реальности планы открытия нового предприятия, скорее всего, приводились в проекте как подтверждение экономического роста региона и связанного с ним роста потребления энергии. А рост региона мог замедлиться по самым разным причинам, это можно отследить по ряду экономических показателей. В ходе проекта нужно постоянно наблюдать за теми показателями, на которые опирались при принятии решения о его старте; «черный лебедь» проявится в них так же, как и любые другие причины, и ситуация будет опознана в самом начале. Конечно, такой подход не объясняет, как реагировать, но он как минимум позволит принять меры непосредственно при возникновении ситуации, а не много позже, когда результат проекта окажется бесполезным.

Близко к управлению рисками лежит четвертая проблемная область, связанная с остановкой проектов со слабой полезностью, выявленной в ходе реализации, без завершения их всеми возможными способами. Это очень актуальный практический вопрос, поскольку почему-то принято считать, что неудача проекта автоматически означает некомпетентность исполнителей с соответствующими выводами, административными и не только. Это далеко не так, особенно в инновационных проектах — в ходе таких проектов предполагается сделать то, что раньше никто не делал. Инновационный проект сродни стартапу, а для венчурных фондов провал конкретного стартапа — рядовая ситуация. Кроме того, даже если проект не является инновационным (то есть в мире уже реализованы аналоги), в конкретных условиях могут возникнуть проблемы и особенности, с которыми в других проектах не сталкивались. И не всегда эти особенности могут быть распознаны на стадии начальной проработки проекта. До принятия решения о его старте могут быть идентифицированы только некоторые потенциальные угрозы и неопределенности.

Как обеспечить управление проектом в условиях неопределенности? Для этого необходимо предусмотреть гейты проекта, на которых будет происходить оценка проекта с учетом полученной информации. Если перспективы оказались сомнительными, может быть принято решение о его остановке. Важно, чтобы возможность такой остановки на определенной контрольной точке была внесена в начальный план проекта вместе со сценариями остановки из-за реализации внешних угроз. Естественно, необходимо, чтобы неопределенности были раскрыты в ходе проекта как можно раньше, чтобы его свертывание не повлекло за собой большой потери бюджета или времени.

Методически могут быть наложены ограничения на долю бюджета, до которой остановка считается нормальной. Например, в практике ведения государственных проектов в Великобритании существует ограничение бюджета начальных фаз проекта, после которых реализация должна быть уверенной. Ответственные за проект должны понимать, что остановка проекта на ранней фазе существенно лучше, чем реализация проекта, который окажется ненужным. Кроме того, гейты проекта — это естественные места для мониторинга хода движения и прогноза его завершения. Поэтому важно, чтобы проект был поделен на фазы с осязаемым результатом, завершение которых говорит о приближении к конечному результату, а не оценивался по доле освоенного бюджета. Если при этом прогноз выходит за пределы устойчивости проектов, то необходимо принимать меры. А вот отдельного решения в случае, если проект развивается успешно, требовать не нужно.

В заключение стоит сказать, что проектное управление, как и любая методология, является лишь инструментом. При умелом применении оно обеспечивает определенные гарантии результата. А при формальном следовании предписаниям без понимания содержания вероятность получения результата не только не увеличивается, но даже уменьшается. Именно поэтому проектное управление обязательно должно быть осмысленным.

Проектные инвестиции для среднего бизнеса: перспективы краудинвестинга

2016-12-28T11:17:57Z

VeronikaLoseva: Новая страница: «''<blockquote>В [http://nbj.ru/ «Национальном банковском журнале»] (№12/2016) опубликована статья :Ка…»

В «Национальном банковском журнале» (№12/2016) опубликована статья Дмитрия Морозова, нашего бизнес-аналитика, посвященная особенностям краудинвестинга. В чем преимущества такого инструмента инвестирования? Почему он пока не очень популярен в России? Есть ли способы повысить интерес к краудинвестингу? Об этом — в материале «Проектные инвестиции для среднего бизнеса: перспективы краудинвестинга» на сайте и в бумажной версии издания.

Объем рынка краудинвестинговых сделок в мире измеряется сотнями миллионов долларов. Сейчас в российской банковской системе накоплен значительный объем вкладов физических лиц (свыше 23 трлн руб.) и продолжается снижение процентных ставок по депозитам. Эти явления способствуют росту интереса держателей сбережений к различным инструментам инвестирования, в том числе к краудинвестингу.

Однако такой инструмент в России пока не прижился. Причин для того достаточно: от высоких рисков проектов, прибегающих к данному способу финансирования (обычно его используют небольшие и амбициозные проекты, которые не могут применять классические инструменты финансирования), до отсутствия внятной законодательной базы (а это влечет за собой риск недобросовестных действий заемщика).

Несмотря на описанные сложности, ниша краудинвестинга выглядит привлекательной, особенно для проектов среднего бизнеса стоимостью до нескольких миллиардов рублей. Инвестиции частных лиц могут обеспечить 20‒30% суммы проекта под процентную ставку порядка 15% годовых. Объемы банковских кредитов по таким ставкам недостаточны, а выпуск биржевых инструментов затратен по отношению к масштабу проекта. В этом плане краудинвестинг для заемщиков удобен низкими расходами на организацию при более выгодной ставке.

Частным лицам такой способ инвестиций интересен потому, что позволяет получить доход выше банковских депозитов и гособлигаций. В то время как доступ к рынку проектных инвестиций для физических лиц затруднен, краудинвестинг дает достаточно простую возможность инвестировать в проекты различных компаний.

Однако остается нерешенной следующая проблема: в отличие от портфельных инвестиций, в проектных требуются профильные компетенции для оценки специфических рисков. Инвестору часто не хватает знаний в предметной области и детальных данных о выполнении проекта, что затрудняет анализ рисков и принятие инвестиционных решений. Анализ классических инструментов привлечения инвестиций — таких как акции, облигации, ЗПИФы — не учитывает специфичность проектов, а основывается на оценке рисков эмитентов, страновых рисков и т. д. Поэтому возникает необходимость создания инструмента, который позволит инвесторам удерживать целостность управления, проводить интеграцию широкого диапазона данных из всех систем, с которыми работает проект. Без сервиса сбора данных, их оперативного анализа и публикации для инвесторского сообщества площадки краудинвестинга не смогут полноценно функционировать.

Такой сервис должен открывать возможности для инвестиционного анализа и прогнозирования, для сбора и интеграции данных о ходе проекта, для отслеживания платежей и исполнения бюджета, для контроля закупок и интеграции с электронными торговыми площадками. В настоящее время компания CUSTIS работает над созданием инструмента, позволяющего реализовать все эти функции, — сервисом управления проектным финансированием.

При выполнении инвестиционных проектов планы, бюджеты, ценовые модели и другие аспекты фиксируются в разных системах, слабо интегрированных друг с другом. Сервис управления проектным финансированием позволит вовремя отследить отклонение ключевых показателей проектов и другие рисковые ситуации, оперативно воздействовать на них, выявлять нарушения политики закупок и исполнения договоров. Система предусматривает средства визуализации анализа и отчетности проекта, а также сервисы уведомления инвесторов. На наш взгляд, подобные инструменты позволят сделать площадки краудинвестинга интересными и удобными как для заемщиков, так и для инвесторов.

Управление правами доступа пользователей — все еще актуальная задача для корпораций

2016-12-22T11:41:02Z

VeronikaLoseva: Новая страница: «''<blockquote>Максим Михалев, наш директор по развит…»

Максим Михалев, наш директор по развитию бизнеса, рассказал порталу CNews о текущей ситуации на рынке средств информационной безопасности. Каковы основные тренды развития отрасли? Какие отечественные разработки в данной области можно назвать успешными? С какими угрозами информационной безопасности чаще всего приходится сталкиваться бизнесу и как подход CUSTIS помогает решить такие проблемы? Об этом — в материале «Управление правами доступа пользователей — все еще актуальная задача для корпораций» на сайте издания.

Аналитики InfoWatch утверждают, что рост числа утечек конфиденциальной информации за первые шесть месяцев 2016 года составил 16%. О текущей ситуации на рынке средств информационной безопасности, специфике различных моделей управления правами доступа и о том, почему компания занялась разработкой собственного решения в этом сегменте, CNews рассказал Максим Михалев, директор по развитию бизнеса CUSTIS.

Как чувствует себя российский рынок средств информационной безопасности? Верно ли, что спрос на отечественные продукты и решения в последние два года растет из-за санкций и курса валют?

Максим Михалев: Весь спектр технологий, относящихся к информационной безопасности, для большинства компаний является частью инфраструктуры. На российском рынке активный рост инвестиций в инфраструктуру закончился в 2013 году, после чего основные расходы в данной области были связаны с эксплуатацией. Кроме того, если посмотреть на отчеты аналитиков, то существенную часть рынка сейчас занимают антивирусы и средства межсетевой защиты, где традиционно работает модель возобновляемой подписки. Однако и здесь существенного роста рынка не произошло, так как все западные вендоры проводят политику плавного повышения цен в рублях. Остальные сегменты показывают отрицательную динамику.

Какие направления отечественных разработок в области информационной безопасности вы назвали бы успешными, а в каких — российским заказчикам еще долго придется обращаться к западным ИТ-решениям?

Максим Михалев: Безусловно, тренд импортозамещения, а также повышение стоимости вендорских систем подталкивают бизнес обратить внимание на отечественные разработки. Традиционно сильными здесь остаются антивирусные системы, Web application firewall, средства защиты от DDoS–атак. Они развивались российскими разработчиками долгое время и, как правило, имеют все сертификаты, предписанные законодательством.

К слабым сторонам отечественного рынка информационной безопасности помимо некоторого общего технологического отставания от западных коллег можно отнести недостаточную проработку сегмента, связанного с новыми трендами и технологиями: социальной инженерией, организованной киберпреступностью, мобильными технологиями и интернетом вещей. Кроме того, пока практически невозможно представить Antifraud- и SIEM- системы, а также высокопроизводительные системы обнаружения и предотвращения вторжений без применения западных технологических активов.

Надо сказать, что российские поставщики решений по информационной безопасности сталкиваются со сложностями при проведении сертификации продукции, необходимость которой закреплена законодательно. Поэтому молодые стартапы, занимающиеся инновационными проектами, часто не выдерживают конкуренции с «тяжеловесами» рынка или ориентируются на западных потребителей, тем самым снижая потенциал быстрого замещения импортных решений нашими разработками.

Вы недавно вышли на рынок информационной безопасности. Почему было принято такое решение и какую роль в стратегии развития компании играет новое направление?

Максим Михалев: Наша компания занимается проектированием и созданием решений, помогающих развитию бизнеса клиентов. Масштаб и сложность разрабатываемых нами систем таковы, что управление правами доступа к объектам системы превращается в сложную самостоятельную задачу. Два года назад мы поняли, что возможностей стандартных инструментов, которые широко представлены на рынке, нам не хватает, и создали собственное решение — CUSTIS Access Management Solution (CUSTIS AMS), позволяющее централизованно управлять правами доступа в разнородном ИТ-ландшафте.

В основе решения лежит гибридный подход, использующий возможности одновременно атрибутной и ролевой моделей доступа. Это позволяет управлять правами пользователей во всех ИТ-системах компании из одной точки, формулируя правила доступа в понятных всем пользователям терминах бизнес-языка в виде обычных логических выражений («если — то», «и (или)»). Вместо регулярного добавления прав пользователям или лишения их доступа департамент информационной безопасности компании один раз формирует политику управления правами в виде системы правил, не зависящих от конкретных ролей и привилегий. Все остальное CUSTIS AМS делает самостоятельно в режиме реального времени.

Для нашей компании создание подобного решения не означает изменений в ее стратегии. Оно является логичным развитием нашей услуги: само решение перед внедрением требует серьезного объема системного проектирования политик безопасности, а будучи внедренным дает бизнесу инструмент управления бизнес-приложениями другой мощности.

С какими угрозами информационной безопасности вы сталкиваетесь при реализации проектов?

Максим Михалев: Основные риски, с которым мы чаще всего сталкиваемся в проектах, — это неправомерный доступ пользователей к объектам системы. В большинстве случаев это происходит не из-за злого умысла сотрудника, а из-за некорректно выданных ему прав.

В такой ситуации часто оказываются банковские операционисты. На таких позициях, как правило, высокий уровень текучки персонала, при этом в силу специфики деятельности операционист имеет доступ к важным финансовым данным. При заведении учетной записи для нового операциониста права для него чаще всего копируются с учетной записи уже работающего сотрудника. В этот момент могут выдаться права, которые старому сотруднику были выданы ситуативно, например, если он какое-то время замещал руководителя. В результате новый сотрудник ошибочно получает доступ к данным, которые не должен был получить.

Другой типичный случай — регулярный допуск во внутренние операционные (логистические, складские, учетные) системы внешних контрагентов. С точки зрения бизнеса такой подход позволяет значительно ускорить срок протекания процессов. Однако с точки зрения безопасности это риск того, что контрагент увидит не предназначенные для него данные или получит доступ к управлению объектами системы. Таким образом, управление правами доступа пользователей все еще очень актуальная задача для корпораций.

Кого вы бы назвали своими конкурентами на рынке и в чем вы видите преимущества CUSTIS AMS?

Максим Михалев: На рынке существуют решения класса Identity and Access Management (IAM), основанные на ролевой модели доступа. Помимо типовой функциональности по управлению учетными записями и ролями они предлагают еще и динамическое управление распределением привилегий. Пример такого решения — Sailpoint IdentityIQ. Подобные расширения функционала позволяют существенно увеличить гибкость управления доступом, но этого не хватает в случаях, когда требуется разграничивать доступ к объектам систем в реальном времени, основываясь на контексте выполнения бизнес-задачи.

С другой стороны, есть решения, базирующиеся только на атрибутной модели управления правами доступа. Заметным представителем такого подхода является Policy Server от компании Axiomatics. Компания предлагает полноценную поддержку возможностей Attribute-Based Access Control (ABAC) и стандарта XACML 3.0, интеграцию с различными компонентами технической архитектуры предприятия и средства управления политиками доступа. Однако переход к этому решению требует полного отказа от ролевой модели доступа и единовременной доработки всех ИТ-систем компании для интеграции с централизованным сервисом авторизации.

Преимуществом CUSTIS AMS является применение гибридного похода к управлению правами доступа. Благодаря этому решение поддерживает полноценное использование возможностей модели ABAC для перешедших на нее систем предприятия. Однако если по каким-то причинам ИТ-система не готова к одномоментному переходу на ABAC, то решение обеспечит гибкое управление ролевой моделью системы с помощью политик доступа, сформулированных в терминах атрибутной модели.

Таким образом, CUSTIS AMS предоставляет компании все преимущества атрибутной модели прав доступа — централизацию, работу в бизнес-терминах, гибкость настроек, но при этом позволяет сделать процесс миграции на ABAC более плавным. Кроме того, решение может использоваться либо как дополнение к уже существующей системе авторизации и настройки прав доступа, либо самостоятельно. Это позволяет сохранять инвестиции.

Как меняется спрос на услуги аутсорсинга в области информационной безопасности и насколько клиенты сегодня готовы работать по модели SaaS?

Максим Михалев: Развитие и увеличение доступности облачных сервисов, а также перенос большинства инфраструктурных функций компании в публичное или частное облако становятся все более распространенными явлениями на рынке. Крупные игроки пытаются оптимизировать таким образом издержки, а средний и малый бизнес предпочитает трудоемкому процессу создания собственной ИБ-инфраструктуры использование удобного и персонализированного сервиса. По данным исследования PwC, около 46% российских компаний пользуются услугами внешних центров оперативного мониторинга и анализа угроз. При этом на рынке развиваются как отдельные сервисы для защиты от атак или спам-фильтры, так и комплексные системы классов SOC и SIEM, которые ведут круглосуточный автоматизированный контроль за всей ИТ-экосистемой компании, прогнозируя и предотвращая угрозы.

Разумеется, есть факторы, существенно сдерживающие спрос и усложняющие переход компаний на сервисную модель работы с информационной безопасностью. Несмотря на растущую надежность и промышленное качество сервисов, не все предприятия готовы хранить важные данные на стороне провайдера, а проблема «безопасности аутсорсинга безопасности» в глазах бизнеса все еще остается чувствительной. Одним из серьезных сдерживающих рынок факторов является также жесткое регулирование этой сферы государством. Закон о локализации персональных данных вычислительных центров госкомпаний не позволяет крупным вендорам продвигать свои решения в нашей стране, ведь сама природа облачных сервисов состоит в распределенности ЦОДов и повышении за счет этого стабильности работы. Впрочем, для использования отдельных облачных сервисов в сфере информационной безопасности преград меньше, и поэтому число пользователей VPN-сервисов и сетевых экранов, антивирусных баз сигнатур, репутационных и спам-фильтров только увеличивается.

Какие тренды вы считаете определяющими для российского рынка информационной безопасности в 2016–2017 годах и как компания CUSTIS будет их учитывать?

Максим Михалев: Если говорить о потенциальных перспективах оживления сегмента информационной безопасности, то, вероятнее всего, оно будет связано с двумя факторами. Во-первых, росту рынка может способствовать повышение актуальности задач оптимизации бизнеса: не секрет, что в периоды кризиса ущерб компаний от внешнего и внутреннего мошенничества растет, что повышает спрос на инструменты мониторинга и контроля. Во-вторых, на оживление в данном сегменте повлияет обновление парка морально устаревших технологий. Развитие ИТ в целом неизбежно тянет за собой и развитие технологий информационной безопасности, тем самым создавая спрос на новые продукты и решения этого рынка. Так, в ближайшие 2–3 года стоит ожидать роста спроса на технологии и решения, обеспечивающие защиту облачных и мобильных сервисов.

Наша компания внимательно следит за тенденциями в сфере кибербезопасности, поскольку при работе с крупными отраслевыми решениями в банковской, ритейл- области и других направлениях этот «сквозной функционал» является критичным. Мы всегда стараемся предоставить своим клиентам проектировочные и технологические решения, позволяющие поддержать развитие бизнеса и устраняющие основные риски в быстро меняющейся среде, обеспечивая при этом разумную стоимость владения ИТ-ландшафтом.

Подмостки для Вавилонской башни, или О собственных типах данных для многоязычных приложений

2016-12-22T10:50:12Z

KatyaNikolaeva: /* Черновик нового типа данных */

Владислав Иофе, наш архитектор приложений, опубликовал в корпоративном блоге на портале «Хабрахабр» статью о собственных типах данных для многоязычных приложений. Какие возникают трудности, когда необходимо сделать многоязычное приложение, и какие инструменты могут помочь решить данные проблемы? Об этом — в статье «Подмостки для Вавилонской башни, или О собственных типах данных для многоязычных приложений» на сайте.

Для развития компаниям нужны мультикультурные омникомпетентные команды

2016-12-19T10:52:00Z

VeronikaLoseva: Новая страница: «''<blockquote>На портале [http://www.cnews.ru/ CNews] в итоговой статье о [http://forum.cnews.ru/ CNews Forum 20…»

На портале CNews в итоговой статье о CNews Forum 2016 опубликовано интервью с Владимиром Рахтеенко, нашим генеральным директором, который выступил на мероприятии с докладом о развивающихся компаниях будущего. Почему даже крупные консервативные корпорации сегодня вынуждены меняться? Как организовать работу команды проводников изменений? Какие компетенции необходимы для реализации проектов развития? Об этом — в материале «Для развития компаниям нужны мультикультурные омникомпетентные команды» на сайте издания.

CNews: Какие тенденции и факторы сегодня влияют на компании?

Владимир Рахтеенко: Сегодня корпорации оказались под двойным давлением. Снаружи на них давит рынок: стремительно трансформируются отрасли, появляются новые сильные игроки, в конкурентную гонку включаются компании, которые никогда раньше не претендовали на эти ниши. Интернет-гиганты и мобильные операторы — Google, Apple — пытаются занять место банков. Сервисы онлайн-обучения, например Coursera, стали серьезным вызовом для традиционных университетов с вековой историей. Кроме того, постоянно растет системная сложность окружения: увеличиваются объемы данных, появляются новые технологии и области знаний, глобализация и сложность задач приводят к тому, что в реализуемых проектах участвуют сотни и тысячи экспертов.

Изнутри компании также подвергаются давлению — то есть запросу на изменения — со стороны своих сотрудников. Трансформация структуры ценностей и мотивации персонала, рост благосостояния профессионалов приводят к тому, что для них становятся обязательными ориентация на социальную значимость и масштаб проектов, возможности для развития, высокий уровень самостоятельности и ответственности, мобильность и гибкие формы взаимодействия с компанией.

В ответ на такое двойное давление компаниям приходится быстро адаптироваться под требования среды и учиться проводить радикальные изменения.

CNews: В чем сложность такого рода изменений и кто, по вашему опыту, в корпорациях обычно отвечает за проекты развития?

Владимир Рахтеенко: Такие масштабные изменения называют по-разному: смена парадигмы, стратегические изменения, шаг развития компании. Они связаны с созданием принципиально новых бизнес-процессов, технологий, методов работы и подразумевают изменение корпорации в целом. Примером такого рода изменений сегодня можно назвать переход торговых сетей к омниканальной парадигме взаимоотношений с клиентами или развитие транзакционного банкинга в финансовых институтах.

Для перехода к новой стратегии развития нужна мультикультурная, омникомпетентная команда проводников изменений, участники которой смогут системно и разносторонне смотреть на проект и компанию, учитывать интересы всех стейкхолдеров. Организационно этими проводниками могут быть проектные офисы, инновативные кластеры, профессиональные компании-консультанты. Главное, что такое «единство непохожих» дает мощный синергический эффект и запускает процессы развития во всей компании.

CNews: Как компаниям организовать работу такого «ядра изменений»?

Владимир Рахтеенко: Мы начали изучение этого вопроса еще несколько лет назад и определили для себя ряд значимых принципов, при реализации которых можно создать комфортную среду для создания и работы такой омникомпетентной команды. По сути данные принципы базируются на балансе между традиционными консервативными понятиями о работе в корпорациях и модными сегодня «бирюзовыми мемами» из теории спиральной динамики, такими как плоские организации, холакратия и плюрализм.

На наш взгляд, профессионал может полностью реализовать себя, только признавая безусловный приоритет шага развития компании над его личными амбициями. Кроме того, специалист должен брать на себя ответственность за проект на полном жизненном цикле — понимать, все ли он сделал для того, чтобы даже после его ухода из проекта команда могла спокойно продолжить работу, а результаты проекта приносили пользу компании в течение долгих лет. Таким образом, по нашему мнению, профессионал проявляет себя именно в достижениях и успехах своей команды.

Безусловно, корпорация со своей стороны должна обеспечить экспертам достаточную свободу для принятия проектных решений и включение в процессы принятия стратегических решений уровня компании, возможности для самореализации и развития, предельно гибкие, индивидуальные контракты и условия работы. Сегодня востребованные профессионалы участвуют сразу во многих проектах. Времена, когда компании могли требовать их присутствия в режиме full-time, уходят в прошлое.

CNews: Какие компетенции вы считаете ключевыми для сотрудников, проводящих изменения?

Владимир Рахтеенко: Мы занимаемся разработкой и реализацией в ИТ-материале масштабных проектов развития. Можно сказать, что мы являемся «ядром изменений» для других компаний. Поэтому для нас важен не столько предыдущий опыт сотрудников, сколько их способность и желание идти вперед, решать амбициозные задачи, интеллектуальная любознательность, системность мышления, умение работать в быстро меняющихся обстоятельствах и удерживать цели проекта. Таких людей мы всегда рады видеть в нашей команде.

CUSTIS повысила эффективность управления входящим товаропотоком в «Спортмастере»

2016-12-16T11:59:58Z

VeronikaLoseva: Новая страница: « '''Пресс-релиз''' '''12 декабря 2016, Москва''' '''«Спортмастер» совместно с компанией CU…»

Пресс-релиз

12 декабря 2016, Москва

«Спортмастер» совместно с компанией CUSTIS улучшил управление входящим товаропотоком торговой сети. Разработанное партнерами ИТ-решение в области кросс-докинга сократило объем логистических операций, снизило нагрузку на зоны хранения и увеличило скорость прохождения товара через федеральные распределительные центры.

Управление информационных сервисов торговой сети «Спортмастер» и российская ИТ-компания CUSTIS успешно завершили проект «Кросс-докинг в точках входа», направленный на оптимизацию доставки товара от поставщиков через федеральные распределительные центры на региональные склады. Расчеты, проведенные технологическим департаментом «Спортмастера», показали, что применение технологии кросс-докинга на внешней цепи поставок позволит заметно увеличить производительность федерального распределительного центра за счет уменьшения суммарного трафика коробов с товаром по конвейерным линиям и сократить трудозатраты по их обработке.

Кросс-докинг (от англ. cross — напрямую, пересекать, dock — док, погрузочная платформа, стыковка) — это приемка, распределение и отгрузка товара через промежуточный склад без размещения в зоне долговременного хранения. Этот процесс исключает часть логистических операций, экономит время и сокращает издержки. Однако на практике организация кросс-докинга, особенно на продолжительном цикле заказа и транспортировки, связана с рядом сложностей. Например, неточное определение потребности в товаре на региональном складе может привести к избыточным остаткам и, как следствие, к дополнительным затратам на организацию перераспределения. Кроме того, в ряде случаев поставщик не может напрямую отправить партии товара на региональные склады (возможные причины — недостаточное количество товара для выполнения требования поставщика по минимальной партии, неоптимальная по времени и (или) стоимости цепочка доставки). В таких ситуациях традиционный кросс-докинг не целесообразен.

Для решения этих нетривиальных задач специалисты «Спортмастера» и CUSTIS выработали следующий подход: заключение о том, какой объем товара будет оприходован и размещен для хранения, а какой — отправлен на региональный склад по кросс-докингу, теперь выносится непосредственно перед поступлением товара в федеральный распределительный центр. ИТ-система в автоматическом режиме принимает решение с учетом всей оперативной информации, а также текущей и плановой потребности региональных складов в товаре.

Благодаря данному подходу оптимальный способ обработки каждой партии товара в круглосуточном режиме определяется всего за несколько часов до ее поступления в федеральный распределительный центр: перед прибытием транспортного средства в систему управления складом передается задание на обработку конкретной партии. Распределение товарных потоков происходит полностью автоматически благодаря интеграции с системами управления товарным запасом (включая первичное распределение товара, allocation plan), трейсинга товара и транспорта, а также управления складом.

Основной результат проекта — сокращение в федеральных распределительных центрах объема трудозатратных операций по размещению и отбору товаров в местах хранения. Теперь на складах появилась возможность обрабатывать товар без приемки в зону коробочного и палетного хранения, что, в свою очередь, привело:

к сокращению трудозатрат по приемке, размещению на хранение и отбору товара для региональных складов;
снижению суммарного трафика коробов по конвейеру;
уменьшению потребности в емкости зоны коробочного и палетного хранения;
сокращению времени между поступлением и отгрузкой товара для региональных складов;
увеличению пропускной способности логистической системы.

После запуска системы на федеральном распределительном центре ритейлера в Московском регионе более 17% коробов для пополнения региональных складов начали обрабатываться по новой технологии. Сейчас данный подход применяется во всех распределительных центрах торговой сети, через которые происходит снабжение региональных складов «Спортмастера» в России.

Александр Скиндерев, директор департамента разработки и внедрения услуг Управления информационных сервисов компании «Спортмастер», подтверждает: «Реализованный совместно с компанией CUSTIS проект "Кросс-докинг в точках входа" позволил более эффективно пополнять региональные склады. Теперь решения по обработке поставок выносятся на основе актуальных данных и в онлайн-режиме. Это особенно важно в период пиковых нагрузок при смене сезонных коллекций. Благодаря новому подходу сократились затраты на складские операции и увеличилась производительность федеральных распределительных центров. Проект по повышению эффективности логистики был успешно реализован с нашими ИТ-партнерами в заданный срок».

Роман Алексеев, руководитель портфеля проектов «Управление товаром» направления «Торговые сети» компании CUSTIS, пояснил: «Проект позволил добиться повышения управляемости и эффективности товародвижения, качество которого важно для любого розничного бизнеса и существенно влияет на выполнение планов продаж и уровень издержек. Первая же партия товара, отправленная на региональный склад по новой технологии, подтвердила, что наше решение позволяет устранить влияние человеческого фактора и оптимизировать затраты на логистические операции».

ИТ-компания CUSTIS сотрудничает со «Спортмастером» с 2002 года. За это время партнеры реализовали несколько десятков ИТ-проектов в сфере финансовой отчетности, управления розничными и оптовыми продажами, логистики и товародвижения.

О «Спортмастере»

Российская компания-ритейлер, специализирующаяся на оптовой и розничной торговле спортивной и повседневной одеждой, обувью, тренажерами и спортивным инвентарем. Основана в 1992 году. Сеть магазинов расположена в России, Украине, Беларуси, Казахстане, Китае. Штаб-квартира компании находится в Москве. Ежегодно магазины «Спортмастера» посещает около 200 млн человек. Компания входит в топ-10 мировых спортивных розничных сетей и является безусловным лидером на российском рынке.

Кризис заставляет компании заниматься развитием

2016-12-12T08:32:00Z

На портале CNews опубликовано интервью с Владимиром Рахтеенко, нашим генеральным директором, в котором он рассказал о том, как в условиях кризиса эффективно меняться самим и проводить масштабные проекты изменений для заказчиков. Как кризис повлиял на спрос на ИТ-услуги? Какие перспективные тенденции появились в отрасли в связи с кризисом? Какие задачи ставит перед собой компания на ближайшее будущее? Об этом — в материале «Кризис заставляет компании заниматься развитием» на сайте издания.

Многим российским поставщикам приходится болезненно перестраиваться под новые экономические реалии, требования законодательства и изменившиеся запросы клиентов. Легче приходится тем, кто изначально сделал ставку на постоянное развитие. О том, что такое открытая компания и какие технологии позволяют эффективно меняться самим и проводить масштабные проекты изменений для заказчиков, CNews рассказал генеральный директор компании CUSTIS Владимир Рахтеенко.

CNews: Каковы, на ваш взгляд, итоги 2015 года? Пройдено ли дно кризиса и какие уроки должны извлечь компании?

Владимир Рахтеенко: Не все вовремя осознали, что этот кризис структурный и долгосрочный, он носит фундаментальный характер. Сейчас мы видим, что игроки рынка заняли разные позиции. Одни работают с кризисом активно — мобилизуются, пересматривают стратегии развития, проводят серьезные проекты модернизации. Другие заняли пассивно-выжидательную позицию и считают, что ситуация в скором времени откатится к докризисному состоянию. Они механически сокращают расходы и зачастую выплескивают с водой ребенка — не могут правильно приоритизировать задачи, отказываются от важных проектов, увольняют людей, теряют редкие компетенции. Их запас прочности не велик, и если такие компании находятся в высококонкурентной среде — финансы, ритейл или ИТ, — то они уже сейчас начинают терять долю рынка.

Правда, мы наблюдаем и позитивные изменения: если в тучные годы многие заказчики пытались «забрасывать» проблемы деньгами, то сейчас время сверхдоходов закончилось. Эффективность, качество проведения изменений перестали быть пустыми словами и стали вопросом выживания.

CNews: Изменился ли в связи с этим спрос на ваши услуги и как вы помогаете своим клиентам в текущей обстановке?

Владимир Рахтеенко: Кризис обостряет конкуренцию и потребность меняться, заставляет даже очень крупные и консервативные компании заниматься развитием, двигаться вперед. Благодаря этому мы видим все больший интерес к проведению изменений и, соответственно, к нашей услуге по реализации проектов развития и серьезной модернизации. Если раньше мы видели такой интерес только со стороны пионеров и инновационных лидеров рынка, то сейчас в изменениях заинтересованы даже те, кого раньше мы считали предельно ориентированными на стабильность и сохранение статус-кво.

И это понятно: мир и внешние условия стремительно меняются. От бизнеса требуются оперативные решения глобального характера. Чтобы оценить уровень необходимых изменений, я приведу актуальный пример: из-за девальвации рубля стоимость рабочей силы в России сегодня сравнима с китайской. В связи с этим многие начинают переносить в страну различные производства — от сборки электроники до пошива одежды. Сегодня о размещении своего производства на территории России думают IKEA, Zara, Pierre Cardin, многие российские производители электроники и оборудования. Реализовать проекты такого масштаба нужно максимально безболезненно и быстро — это непростая задача для компаний, и она тем сложнее, что у большинства из них нет необходимых компетенций и практик.

Мы же в течение нескольких последних лет занимаемся наращиванием таких компетенций и создаем технологию проведения серьезных организационных и технических изменений. У нас есть практики и инструменты, а также набор технологических активов, которые позволяют управлять архитектурой предприятия на полном жизненном цикле. Благодаря этому наши ИТ-системы бесперебойно работают по 10–15 лет в крупнейших компаниях и организациях страны, при этом клиент имеет возможность регулярно и существенно наращивать их функционал. Кроме того, работая с архитектурой предприятия, мы обеспечиваем клиентам приемлемую стоимость владения ИТ-ландшафтом.

CNews: Что это за технологии, какие практики вы применяете?

Владимир Рахтеенко: Дело в том, что мы оказываем комплексную проектировочную услугу, которая охватывает все уровни — от работы с бизнес-идеей до проектирования технической инфраструктуры, поэтому нам необходимо постоянно развивать широкий спектр компетенций и практик. Для выявления реальных потребностей бизнеса нужен системный подход к исследованию рынка и глубокая отраслевая экспертиза, чтобы предложить клиенту максимально соответствующее потребностям и актуальное решение. Для построения единого информационного пространства для всех участников проекта необходимы коммуникативные технологии. А для того, чтобы создать лаконичный, неизбыточный технологический парк, требуется широкая и постоянно пополняемая технологическая экспертиза. Поскольку любой крупный бизнес уникален, особенно важно, что каждый раз мы по сути заново перепроектируем свое решение под конкретного клиента, сохраняя только базовые схемы, подходы и технологические активы.

Важную роль играет и аудит архитектуры, ее верификация всеми стейкхолдерами на начальном этапе. Мы, например, практикуем один из самых известных методов оценки архитектуры ATAM (Architecture Tradeoff Analysis Method). Он позволяет проверить соответствие архитектуры всем требованиям и бизнес-целям, а коллективное обсуждение и публичная защита выявляют недостатки и позволяют совершенствовать архитектуру. Но самое главное — мы даем менеджменту заказчика инструменты для контроля и управления ИТ, делаем процессы максимально прозрачными. Все ключевые решения принимает клиент, мы только снабжаем его необходимыми технологиями и практиками.

CNews: Какое влияние на рынок оказал курс на импортозамещение и как вы оцениваете его перспективы?

Владимир Рахтеенко: Некоторые рассматривают импортозамещение как сугубо политическую тенденцию, которая затрагивает в первую очередь госструктуры. Однако частные компании, исходя из соображений экономической эффективности, сегодня демонстрируют большой интерес к альтернативам традиционным вендорам. У нас уже есть ряд довольно крупных проектов с нулевой лицензионной стоимостью, и клиенты этим очень довольны.

Однако наша технологическая политика всегда заключалась в стремлении к гибкости и широкой экспертизе. Заказчики не должны быть ограничены технологическими предпочтениями ИТ-партнера, мы предоставляем им свободу и по возможности максимально используем уже имеющийся у клиента технологический парк. Сегодня выбор действительно часто делается в пользу открытого программного обеспечения, но в любом случае это должны быть проверенные и безопасные технологии, имеющие развитую поддержку в профессиональном сообществе.

Что же касается перспектив импортозамещения, то в целом я смотрю на тенденцию умеренно оптимистично. Например, еще 15 лет назад никто не верил и в перспективы замещения импортных продуктов питания. Безусловно, это очень сложный и долгий процесс, особенно в сфере высоких технологий. Ноу-хау складываются годами, формируются компетенции, строятся целые школы. Нужно понимать генезис производства этих технологий, не получится просто взять их и скопировать. В общем, процесс должен быть постепенным и обдуманным, все запретить и писать заново с нуля — глупость.

CNews: Думаете ли вы о выходе на международный рынок, учитывая благоприятные условия для экспорта?

Владимир Рахтеенко: Мы не исключаем такой возможности, но пока нам хватает проектов в России. Главное, что мы в обязательном порядке проводим оценку наших решений с точки зрения потенциала на международном рынке. Конкуренция сегодня носит глобальный характер. Однако я говорю не об экспорте умения писать код, а о продвижении наших методик и технологий работы. Например, практики российского ритейла уже давно не носят догоняющего характера — наши торговые сети успешно реализуют концепцию омниканальности наравне с западными коллегами и даже делают в этом свои открытия.

CNews: Какие еще перспективные тенденции вы видите в отраслях, с которыми работает компания? Какие проекты запланированы на 2016 год?

Владимир Рахтеенко: Перед компаниями стоят разные цели — внедрение новых процессов, устранение неэффективности существующих, модернизация и развитие деятельности. В ритейле, как я уже сказал, набирает обороты омниканальность в разных ее проявлениях и, конечно, остро стоит задача повышения маржинальности.

Совсем недавно мы успешно завершили проект автоматизации процессов возвратной логистики с нашим давним партнером — компанией «Спортмастер». Для fashion-ритейла быстрая смена коллекций — очень важный бизнес-процесс, напрямую влияющий на объемы продаж.

Что касается банковской сферы, то здесь на первый план выходит развитие комиссионных услуг, включая работу в смежных областях — страховании, закупках, проектном финансировании и т. д. Уверен, что такого рода банковские сервисы будут активно развиваться и в текущем году.

CNews: Какие еще задачи компания ставит себе на ближайшее будущее?

Владимир Рахтеенко: В этом году мы планируем развивать собственную экспертную коммуникационную площадку для обсуждения острых вопросов и перспективных тенденций в интересующих нас областях. Также мы продолжим развивать проектировочные, архитектурные и технологические компетенции, планируем ряд организационных изменений и дальнейшую технологизацию производства.

При этом наше развитие идет в концепции открытой технологической компании: мы понимаем, что настоящие профессионалы сегодня встроены в различные сообщества и реализуют параллельно по несколько проектов, поэтому мы открыты и готовы к разным форматам кооперации с независимыми экспертами, консультантами, методологами, техническими специалистами. Уже сейчас мы разрабатываем несколько проектов в такой сложной кооперации, и нам удается учитывать интересы всех участников.

Но самое пристальное внимание по-прежнему уделяется работе с основным капиталом компании — нашими сотрудниками. Мы внедряем новые продвинутые практики работы с ключевым персоналом, осваиваем методики управления талантами, долгосрочного карьерного сценирования, практикуем современный компетентностный подход и развивающее обучение с «заземлением» на реальную деятельность. Но это, конечно, задачи не на один год.

Будущее банков: искусственный интеллект, Agile и VIP-сервисы для всех

2016-12-07T13:32:06Z

VeronikaLoseva: Новая страница: «''<blockquote>На портале [http://www.astera.ru/ @ASTERA] опубликована статья :Категория:Максим Цепков (Ст…»

На портале @ASTERA опубликована статья Максима Цепкова, нашего главного архитектора дирекции развития решений, посвященная тенденциям развития банковской отрасли. Почему банки начали активную экспансию в область нефинансовых услуг? Какие возможности дает банкам сервис управления финансами физлиц? Как изменились интерфейсы и модель обслуживания клиентов? Какие подходы необходимы банкам для внедрения новшеств? Об этом — в материале «Будущее банков: искусственный интеллект, Agile и VIP-сервисы для всех» на сайте издания.

В настоящий момент банковская отрасль интенсивно развивается и реструктурируется. Многие банки экспериментируют как с предоставлением новых услуг и продуктов, так и с изменением организации работы. И то и другое направлено на обеспечение конкурентных преимуществ, завоевание новых рыночных ниш. Может показаться, что в направлениях экспериментов нет никакой системы и банки действуют, руководствуясь только креативностью своих лидеров. Однако более внимательное изучение изменений позволяет выделить несколько векторов развития текущих процессов. Именно их мы представим в данной статье, иллюстрируя примерами конкретных банков.

Корпорации требуют персонализированного отношения

2016-12-07T11:56:18Z

VeronikaLoseva: Новая страница: «''<blockquote>В газете [http://www.rbc.ru/newspaper/?utm_source=topline «РБК»] (№213/2016) опубликовано интервью с н…»

В газете «РБК» (№213/2016) опубликовано интервью с нашим генеральным директором Владимиром Рахтеенко, посвященное актуальным тенденциям рынка ИТ. Какие изменения произошли в данной сфере? Каковы ИT-приоритеты заказчиков в настоящее время? Какие направления являются наиболее перспективными для компании? Об этом — в материале «Корпорации требуют персонализированного отношения» на сайте и в бумажной версии издания.

Какие изменения вы отмечаете на рынке в последнее время? Когда ждете восстановления темпов роста?

Владимир Рахтеенко: Еще два года назад я говорил, что этот кризис надолго, а в моем представлении — вообще навсегда. Так и вышло, в связи с чем компании условно поделились на два неравных лагеря. Одни это быстро осознали и начали динамично встраиваться в новую реальность с учетом падения потребительского спроса, импортозамещения и пр. Другие же решили, что переждут этот период, ничего не предпринимая. Однако сейчас мы подходим к тому моменту, когда даже те компании, которые верили, что все рано или поздно вернется к прежним условиям, вынуждены подстраиваться под ситуацию.

По моим ожиданиям, к концу 2017 года на ИТ-рынок выплеснется отложенный инвестиционный спрос. Появится больше бизнес-проектов, а в нашем сегменте проектирования конкурентных ИТ-решений, работающих на развитие бизнеса, объем заказа может даже удвоиться.

Мы видим, что зеленый свет сейчас получают те проекты, которые действительно нужны бизнесу. Раньше было достаточно много неочевидной для него работы — например, инфраструктурной, в части бухгалтерии, документооборота и пр. Сейчас же фокус явно смещается на задачи, связанные с бизнес-ценностью — с изменением позиции на рынке, выводом новых продуктов, наращиванием уровня клиентского сервиса и пр.

Каковы актуальные ИТ-приоритеты заказчиков в настоящий момент?

Владимир Рахтеенко: Рынок стал жестче. Клиенты требуют более индивидуализированного предложения, особых проектных подходов, понимания своих особенностей. На В2В-рынке становится востребованным персонализированное отношение. Пока незаметно, чтобы на эту потребность активно работали крупные ИТ-игроки. А ведь именно этот тренд вслед за проникновением на В2С стремительно трансформирует В2В-рынок. Когда сотрудники корпораций привыкают к тому, что с ними как с частными потребителями общаются определенным образом, они ждут такого же отношения и от корпоративных подрядчиков.

Как определяет рынок профессиональных услуг Дэвид Майстер, бывают проекты трех типов — «мозги» (когда вы продаете то, что вы самый умный), «седина» (самый опытный) и «процедуры» (самый эффективный). В тучные годы эти сегменты смешивались: брали наиболее эффективного исполнителя и пытались получить от него результаты как от самого опытного. Кризис способствует лучшему отстраиванию. Сегодня в первую очередь востребованы услуги типа «седина» и «мозги». Мы в этой ситуации чувствуем себя как рыба в воде — именно ради таких проектов и замысливалась наша компания 20 лет назад. На фоне этого тренда мы видим, как наши услуги становятся все более востребованными.

Что касается ИТ-инструментария, то, на мой взгляд, сегодня технологии ушли далеко вперед, а понимания, как получить бизнес-профит от их внедрения, еще недостаточно. Корпорациям только предстоит научиться использовать потенциал Big Data, Интернета вещей и искусственного интеллекта. Поэтому вместо погони за «модой» на технологические новинки пришло более взвешенное отношение заказчиков к экспериментам.

Как новые реалии определяют изменения в предложении ИТ-игроков?

Владимир Рахтеенко: На рынке появился такой значимый игрок, как финтех — небольшие агрессивные компании, инноваторы, которые умудряются придумать бизнес-процесс высокой ценности и качества и начинают этим бомбардировать крупные сложившиеся организации.

Большим ИТ-игрокам также придется учиться удовлетворять запросы корпораций на кастомизированный сервис и персонализацию. Только так можно создавать для клиента бизнес-ценные сервисы высокого качества, которые будут жить долго. Это постепенно изменит отношение к поставщикам сложных ИТ-услуг со стороны корпораций, ранее боявшихся отдавать какие-то задачи наружу именно из соображений риска ущерба качеству.

Отношения между провайдером и заказчиком в принципе меняются. Никто уже не хочет работать по классическому контракту на стандартных SLA. В ситуации услуг типа «седина» или «мозги» заказчик требует партнерских, кооперационных отношений — длительных, ровных, погруженных в среду высокого доверия. Он готов платить разумное количество денег за безусловное соблюдение своих интересов и хочет здесь гарантий.

Какие направления или сегменты вы видите как наиболее перспективные?

Владимир Рахтеенко: Наиболее интересные ниши — например, те, что связаны с омниканальностью в ритейле. Именно омниканальность позволяет работать с клиентом индивидуально и долгосрочно — в подходе lifetime value. Здесь есть масса интересных вещей — например, как максимально эффективно использовать онлайн-инструменты в офлайн-точках продаж? Как помочь клиенту не запутаться в большом гипермаркете? Как быстро получить релевантную информацию о товаре на полке — его характеристиках, аналогах, актуальной стоимости и персональных скидках? Это совершенно новый мир, который торговые сети будут осваивать еще 7–10 лет.

Крупные банки развивают транзакционный банкинг и корпоративные сервисы, много интересного происходит в части казначейства, инвестиций. Банки органично могут принять существенную часть финансовых процессов В2В-клиентов на себя — во-первых, они уже обладают нужным уровнем доверия, а во-вторых, для них это базовые, устоявшиеся операции, отработанные десятилетиями.

На что вы делаете ставку в своей стратегии развития?

Владимир Рахтеенко: В первую очередь мы всегда делали акцент на бизнес-составляющую услуги. Мы реализуем достаточно уникальные проекты, которые часто формируют конкурентное преимущество для клиента. В итоге мы сталкиваемся со специфическими NDA — например, чтобы подобные решения не появлялись у прямых конкурентов заказчика, а информацию о завершении проектов иногда можем раскрывать только через несколько лет после внедрения. В то же время рынок приходит к пониманию, что даже глубоко индивидуализированные решения должны опираться на отраслевой опыт, использовать лучшие рыночные практики, а в идеале — иметь рыночное признание. Наша стратегия развития — проектирование решений, позволяющих сохранить баланс между уникальными потребностями корпораций и отраслевым опытом.

Если говорить о выборе ИТ-инструментария, то мы — адвокат клиента в стремительно меняющемся технологическом мире. Мы защищаем его интересы в агрессивной маркетинговой среде технологических новинок и консервативной привязанности к устаревающим платформам. Анализируя технологии, на которые заказчик планирует «сесть», мы смотрим на их полный жизненный цикл. На какие сообщества они «крепятся», как они будут развиваться и в течение какого периода. Как они впишутся в текущий ИТ-ландшафт клиента, не возникнет ли ненужного дублирования инструментария. Во сколько клиенту обойдется владение технологией, включая наращивание экспертизы.

Мы наблюдаем рост спроса на консалтинг и проектирование

2016-12-07T11:00:08Z

VeronikaLoseva: Новая страница: «''<blockquote>На портале [http://www.cnews.ru/ CNews] опубликовано интервью с нашим директором по р…»

На портале CNews опубликовано интервью с нашим директором по развитию бизнеса Максимом Михалевым, в котором он поделился мнением о текущем состоянии рынка ИТ. Каковы прогнозы развития отрасли? Какие новые тренды появились в сегменте ИТ-услуг? Какие проекты наиболее востребованы в настоящее время? Об этом — в материале «Мы наблюдаем рост спроса на консалтинг и проектирование» на сайте издания.

Последние два года были сложными для ИТ — по оценкам экспертов, рынок просел как минимум на 15–20%. О том, что должно изменить текущую динамику отрасли, почему в 2017 году можно ожидать восстановления рынка и какие проекты корпоративные заказчики готовы начинать даже в кризис, CNews рассказал Максим Михалев, директор по развитию бизнеса группы компаний CUSTIS.

CNews: Как вы оцениваете текущую динамику российского рынка ИТ и каковы прогнозы?

Максим Михалев: Последние два года прошли под эгидой оптимизационных решений. Большая часть крупных компаний отреагировала на кризис разнообразными программами оптимизации расходов, включающими сценарии централизации инфраструктурных функций в общие центры обслуживания (ОЦО), миграцию на различные Open Source платформы и продукты, переход в облачные сервисы и, безусловно, прямые сокращения персонала и бюджетов. По итогам 2015 года суммарное падение ИТ-бюджетов в России составило не менее 10%, а в сегменте ПО и ИТ-услуг — и все 15%.

В 2016 году наметилось изменение тренда — корпоративные клиенты купировали основные последствия кризисных явлений и вновь вернулись к долгосрочному планированию. Результатом этого стал запуск большого числа новых инициатив как в области бизнеса, так и в автоматизации. Некоторые проекты уже дошли до реализации, что подстегнуло спрос на ИТ-услуги в 2016 году. Другие все еще вызревают внутри компаний-заказчиков, формируя отложенный спрос. Вследствие этих процессов текущий год закончится с показателями, не сильно отличающимися от 2015 года, — в оптимистическом раскладе рынок покажет рост порядка 5%. А вот в 2017 году можно ожидать серьезного оживления ИТ-рынка во всех сегментах.

CNews: Какие тенденции были ключевыми для отрасли в 2015–2016 годах? Отмечаете ли вы появление новых трендов в сегменте ИТ-услуг?

Максим Михалев: Ситуация на рынке такова, что начинать новые масштабные ИТ-проекты могут позволить себе только компании уровня Сбербанка и те, кто ставит на радикальную смену бизнес-модели. Пока и первых, и вторых на рынке единицы, основным трендом остается запуск небольших проектов с быстрым бизнес-результатом и возможностью наращивать функциональную мощность. Такая тактика оправдана тем, что позволяет игрокам нащупывать перспективные ниши и быстро сворачивать работу в неперспективных сегментах. Поэтому последние год-два в финансовой сфере, ритейле, телекоммуникациях растет интерес к разнообразным технологическим стартапам. Проекты такого типа активно запускаются и внутри компаний силами инхауса, что связано с двумя факторами: оптимизацией расходов (до сих пор во многих компаниях инхаус считается более дешевым ресурсом, чем аутсорсинг) и желанием защитить свои ноу-хау (идеи не патентуются и потому быстро копируются).

Еще одна тенденция на ближайшие два-три года — переосмысление места облачных сервисов в крупных корпорациях. На наш взгляд, желание владеть программным обеспечением и управлять его функционированием сменится пониманием перспектив и потенциала многосторонней кооперации со своими клиентами, поставщиками и партнерами посредством единой информационной среды. Ярким примером этого тренда можно назвать рост популярности разнообразных торговых площадок для крупных корпораций, которые из маркетплейсов вырастают в полноценных сервис-провайдеров, предоставляющих покупателям и продавцам массу сопутствующих услуг.

CNews: Видите ли вы изменения в запросах и поведении заказчиков в кризисной экономической ситуации?

Максим Михалев: Мы наблюдаем заметный рост спроса на консалтинг и услуги по проектированию. В ситуации высокой неопределенности и сокращения расходов клиенты стали требовательнее относиться к содержательной части ИТ-проектов. Раньше был важен быстрый старт — клиенты охотно соглашались на внедрение коробочных решений с последующей постепенной кастомизацией. Сейчас акцент смещается в сторону проектов, дающих наибольшую отдачу для конкретного бизнеса. Это требует качественно иного уровня проектирования ИТ-решений, поскольку необходимо учитывать специфику бизнеса клиента, возможность реализации решения на различных платформах и технологиях, потенциал развития систем на протяжении всего жизненного цикла и т. д.

В проектах, обеспечивающих конкурентоспособность клиента, важны не объемы бюджета, а новые качества, которые получает бизнес, в том числе в финансовом выражении. Для сохранения баланса между тем, что нужно клиенту в перспективе, и тем, что даст наибольший эффект в моменте, проводится большая совместная работа. Она включает сессии совместного проектирования, в ходе которых определяется общая рамка проекта — то, что будет сделано в горизонте 3–5 лет, и рамка «первого шага» — объем работ на 6–9 месяцев. Такой подход позволяет быстро получить компактное решение, которое в наибольшей степени отвечает текущей ситуации клиента, но при этом не закрывает возможности для дальнейшего развития и наращивания функциональной мощности.

CNews: Как ваша компания адаптируется под новые требования и условия?

Максим Михалев: Мы специализируемся на создании решений, обеспечивающих конкурентные преимущества и новое качество ключевых процессов клиентов. Этот сегмент ИТ-рынка никогда не отличался значительным объемом, не рос так бурно, как инфраструктурный, но в силу своей ценности для бизнеса всегда был менее подвержен влиянию экономических изменений. Кризис продолжает быть наиболее подходящим временем для переосмысления компаниями своего места на рынке и стратегий развития. Поэтому мы стремимся расширить свой спектр решаемых задач и, в первую очередь, поддержать наиболее значимые бизнес-тренды в активно развивающихся областях.

CNews: Какие отрасли кажутся вам наиболее перспективными и какими разработками вы их поддерживаете?

Максим Михалев: Если говорить о конкретных проектах, то сейчас совместно с партнерами мы разрабатываем решение, которое позволит торговым сетям переходить к омниканальной бизнес-модели. Надо сказать, что омниканальность стала для ритейла своеобразным buzzword, модным словом: его часто произносят, но мало кто понимает, что за ним кроется на самом деле.

Пока торговые сети либо только декларативно заявляют о переходе к omni-channel, либо делают небольшие, часто технологические, шаги в сторону этой стратегии. А ведь она подразумевает комплексное изменение всей парадигмы розничной торговли — от реализации единой ассортиментной и ценовой политики и возможности свободного перехода между каналами до трансформации систем мотивации персонала. Большое значение будет уделяться интеграции всех существующих каналов взаимодействия с клиентами, распознаванию конкретного потребителя в онлайн- и офлайн и развитию программ лояльности. Все это должно предоставить потребителю предельно персонализированный и клиентоцентричный сервис. Из-за комплексности и сложности тематики для создания омниканального решения мы привлекаем экспертов из различных областей и подробно обсуждаем с коллегами из торговых сетей их проблемы и потребности уже на стадии проектирования.

Кстати, надо сказать, что омниканальная парадигма будет востребована не только в торговле, но и в других областях розничного бизнеса — финансах, страховании, телекоме.

CNews: Какие еще интересные проекты вы ведете в настоящее время?

Максим Михалев: В конце прошлого года мы разработали новое решение для автоматизации платежных функций единого казначейства холдинга (в традиционной классификации это система класса Treasury Management System) — систему «Платежный календарь». Решение централизует деятельность распределенных казначейств крупных корпораций и повышает эффективность и качество операций по управлению платежами. Кроме того, снимая с сотрудников казначейских подразделений рутинные обязанности, этот инструмент высвобождает дополнительные ресурсы для управления доходностью и финансовыми рисками компании. Сейчас мы работаем над расширением функционала нашего казначейского решения.

Также в этом году мы вывели на рынок кросс-отраслевое решение для управления правами доступа пользователей CUSTIS Access Management Solution (CUSTIS AMS). Проблема управления правами особенно актуальна для крупных компаний с сотнями и тысячами пользователей и десятками ИТ-систем. В основе этого решения лежит атрибутная модель Attribute-Based Access Control (ABAC), позволяющая лаконично и в бизнес-терминах описывать сложные правила доступа, избегая комбинаторного взрыва числа ролей, характерного для ролевой модели Role-Based Access Control (RBAC). Решение может использоваться как централизованный сервис авторизации на базе ABAC или как гибрид атрибутного и ролевого подходов.

Ну и конечно, мы продолжаем многолетнее сотрудничество с нашими партнерами — Банком России, «Газпромбанком», компанией «Спортмастер», — у которых идет сопровождение и развитие нескольких десятков наших решений, а также регулярно стартуют новые проекты.

CUSTIS: 20 лет в банковской автоматизации

2016-12-05T15:30:55Z

VeronikaLoseva: Новая страница: «''<blockquote>В [http://nbj.ru/ «Национальном банковском журнале»] (№150/2016) опубликовано интервью с…»

В «Национальном банковском журнале» (№150/2016) опубликовано интервью с Сергеем Тихомировым, нашим первым заместителем генерального директора, посвященное изменениям в области банковской автоматизации, которые произошли за 20 лет, и перспективам дальнейшего развития этого рынка. Как изменились предпочтения банков при распределении ИТ-задач между внешними и внутренними ресурсами? Как в дальнейшем будет развиваться отрасль? Каковы планы развития CUSTIS в данной сфере? Об этом — в материале «CUSTIS: 20 лет в банковской автоматизации» на сайте и в бумажной версии издания.

С. Тихомиров: «Сегодня банки все больше интересуются фронтовыми решениями, дающими быстрый бизнес-результат»

В этом году ИТ-компании CUSTIS исполнилось 20 лет. Какие изменения в области банковской автоматизации произошли за эти годы и каковы перспективные направления развития рынка, в интервью NBJ рассказал первый заместитель генерального директора CUSTIS Сергей Тихомиров.

NBJ: Сергей, банковская отрасль — одна из приоритетных для вашей компании. Какие проекты в этой сфере стоит отметить отдельно?

С. Тихомиров: Наша деятельность началась именно с банковской отрасли: практически с момента основания мы работаем с Банком России, который и сейчас является одним из крупных клиентов. Кроме того, мы разрабатывали АБС для Липецккомбанка и Международного банка развития, автоматизировали дилинг для Собинбанка, больше восьми лет сотрудничаем с Газпромбанком по ряду крупных проектов.

Одним из самых интересных проектов стала «Главная бухгалтерская книга» для Газпромбанка. Совместно с партнерами нам удалось обеспечить централизованное ведение всех видов учета в банке и гибкую реакцию на изменение учетных правил.

NBJ: Как изменились предпочтения банков при распределении ИТ-задач между инхаусом и аутсорсингом? Каковы сегодня приоритеты CIO?

С. Тихомиров: Приоритеты известны — ценность проектов для бизнеса и оптимизация затрат. Поэтому банковскую автоматизацию можно разделить на две функциональные области. С одной стороны, стандартные процессы, в которых на первый план выходит эффективность, — их автоматизация все чаще отдается доверенным аутсорсерам.

Вторая группа процессов и задач затрагивает ключевые компетенции, дающие банкам конкурентные преимущества: разработка и автоматизация инновационных сервисов и уникальных функций, «фронтовые» решения, цифровизация взаимодействия с потребителями. Центры компетенций по этому направлению банки стремятся развивать внутри.

Поскольку мы занимаемся проектами второго типа, то чаще конкурируем с инхаусом, чем c другими подрядчиками. Чтобы взаимодействие ИТ-подразделения и предметных специалистов банка с нами было максимально комфортным и продук-тивным, мы развиваем такой формат работы, как гибридные проектные команды, включающие представителей всех заинтересованных в проекте сторон.

NBJ: Как вы видите ближайшее будущее отрасли?

С. Тихомиров: Банковская отрасль активно меняется, ее границы размываются, она становится все более технологичной, цифровой, и это открывает новые возможности для инновационных компаний.

Многие сферы деятельности еще только формируются в России. Например, краудинвестинг — финансовый инструмент, позволяющий физическим лицам инвестировать в перспективные проекты. В России сейчас единицы таких платформ, включая «Поток» Альфа-Банка и Starttrack.ru, учрежденный ФРИИ, и их обороты невелики, тогда как мировой объем краудинвестинговых сделок составляет свыше $400 млн. Думаю, в ближайшее время банки начнут активнее использовать этот инструмент для привлечения частного капитала.

NBJ: Каковы ближайшие планы развития CUSTIS?

С. Тихомиров: Сегодня банки все больше интересуются фронтовыми решениями, дающими быстрый бизнес-результат. У нас глубокие компетенции в процессно-ориентированных системах и многолетний опыт работы с банковским и инвестиционным сообществом. В последние годы мы разработали ПО для мониторинга бизнес-процессов, сбора просроченной задолженности, комплексное решение для управления инвестиционными проектами. Мы продолжаем развитие банковского направления и вместе с нашими партнерами работаем над новыми решениями.

Управление правами доступа должно быть централизованным и гибким

2016-12-05T14:44:18Z

VeronikaLoseva:

В журнале «Банковское обозрение» (№7/2016) опубликовано интервью с Петром Марголисом, нашим архитектором приложений, о том, как в части разграничения прав пользователя обеспечить баланс между надежной защитой конфиденциальных данных и оперативной реакцией на задачи бизнеса. Почему важно повышать эффективность управления правами доступа? Какие сложности возникают при распределении и контроле прав доступа сотрудников к информационным ресурсам банка? Как модель управления, предложенная CUSTIS, помогает решить данные проблемы? Об этом — в материале «Управление правами доступа должно быть централизованным и гибким» на сайте и в бумажной версии издания.

Главное в информационной безопасности банка — баланс между надежной защитой конфиденциальных данных, с одной стороны, и гибкой, оперативной реакцией на задачи бизнеса, с другой. Как обеспечить этот баланс в части разграничения прав доступа пользователей, «Б. О» рассказал Петр Марголис, архитектор решений группы компаний CUSTIS

— В банковской сфере вопросы информационной безопасности приоритетны. Какое место среди них занимает управление правами доступа?

Исследования показывают, что львиная доля всех утечек информации в банках происходит именно из-за внутренних нарушителей и не сопровождается внешними атаками^[1]. Это же касается и различных схем мошенничества. Поэтому важность эффективного управления правами доступа внутри финансовой организации сложно переоценить. Однако, в отличие от других областей информационной безопасности, которые сегодня активно развиваются, в области управления правами мы наблюдаем стагнацию. Безусловно, и в этом сегменте есть предложения (например, системы класса Identity Management — IdM), но практически повсеместно управление правами базируется на ролевой модели, которая получила вполне заслуженное распространение в начале 90-х годов, однако во многом уже не отвечает современным вызовам.

— В чем заключается сложность распределения и контроля прав доступа сотрудников к информационным ресурсам банка?

Система распределения прав должна предоставлять каждому сотруднику именно тот набор привилегий в ИT-системах, который ему необходим в текущий момент для выполнения своих служебных обязанностей. Как принцип это звучит просто, однако наличие такой системы в масштабах крупного банка — большая редкость.

Сложностей немало. Во-первых, количество пользователей ИT-систем может исчисляться тысячами, количество самих систем — десятками. При этом каждая система предоставляет до нескольких сотен элементарных привилегий, которые можно выдать тому или иному сотруднику. При таком многообразии комбинаций даже единожды спроектировать распределение прав доступа — весьма нетривиальная задача, а ведь нужно еще поддерживать их в актуальном состоянии, проводить аудит, оперативно реагировать на преобразования в организационной и функциональной структуре бизнеса, поддерживать изменения в самом ИT-ландшафте.

Обычно для удобства управления элементарные привилегии объединяют в группы, а пользователей — в роли, соответствующие их должностным позициям. Это и есть суть ролевой модели доступа. Однако, например, операционист в филиале должен иметь доступ к данным только своего филиала, поэтому приходится создавать отдельную роль «операционист филиала N» для каждого филиала. Это лишь один пример, но из-за подобных факторов со временем происходит так называемый «комбинаторный взрыв» количества ролей (role explosion). Иногда для уменьшения числа ролей приходится их укрупнять, давая тем самым сотрудникам «лишний» доступ к данным и функциям ИT-систем.

Есть также проблема централизации управления правами доступа, и системы IdM призваны решить прежде всего именно ее, однако заложенная в них ролевая модель зачастую оказывается менее гибкой, чем возможности разделения прав доступа внутри каждой из ИT-систем.

— Как подход CUSTIS к управлению правами доступа позволяет решить эти проблемы?

В основе нашего решения лежит атрибутная модель Attribute-Based Access Control (ABAC). Если в ролевой модели доступ пользователя к тому или иному информационному ресурсу определяется наличием у него конкретной роли, то в атрибутной модели у каждого пользователя и информационного ресурса есть набор признаков (атрибутов), а права доступа настраиваются в виде правил, в которых указывается ресурс, возможное действие над ним и некоторое логическое выражение с использованием их атрибутов. В результате в этой модели можно достаточно лаконично записывать весьма нетривиальные и гибкие правила доступа, например: «Сотрудник бухгалтерии филиала, проработавший в компании более трех месяцев, имеет доступ к формированию отчета о прибыли и убытках по своему филиалу в период отпуска своего руководителя».

Важно, что это правило будет вычислено динамически, то есть в момент, когда пользователь попытается сформировать указанный отчет. И если отпуск руководителя уже закончился, то отчета он не увидит. Кроме того, атрибутный подход позволяет избежать проблемы комбинаторного взрыва количества ролей, а проектирование настроек прав доступа существенно упрощается. Количество правил обычно оказывается значительно меньше, чем количество ролей, и, как следствие, система становится более управляемой.

— Но атрибутная модель давно известна на рынке. Чем компания дополнила этот подход?

Безусловно, атрибутная модель придумана не вчера. Так, консорциум OASIS с 2003 года поддерживает и развивает основанный на ней стандарт XACML 3.0. Наше решение использует форматы описания правил и основные элементы архитектуры, заданные этим стандартом, мы также используем ряд Open Source библиотек и наработок, реализующих XACML. Все это позволяет нам задействовать огромный опыт, накопленный сообществом за последние годы.

Однако идея внедрения централизованного решения на основе ABAC на практике упирается в серьезную проблему: все существующие ИT-системы должны быть доработаны, чтобы запрашивать доступ через сервис ABAC. В ситуации большинства банков, в ИT-ландшафте которых обычно есть как вендорские, так и уникальные ИT-системы разных поколений, эта задача становится практически невыполнимой. Поэтому в решении CUSTIS, помимо стандартного подхода Attribute-Based Access Control, предусмотрен гибридный режим работы, в котором правила, заданные в атрибутной модели, трансформируются в локальные настройки прав доступа ИT-систем, в том числе при необходимости в ролевую модель. В этой гибкости гибридной системы и заключается существенное преимущество нашего решения.

— Как происходит процесс внедрения в ИT-ландшафт и систему безопасности банка?

Заказчик может использовать наше решение либо в качестве централизованного сервиса авторизации, либо как систему управления существующими настройками прав доступа. В первом случае можно получить все обозначенные выше преимущества атрибутного подхода, во втором придется частично пожертвовать гибкостью настроек, но внедрение пройдет существенно проще и быстрее. Возможна также комбинация этих подходов, при которой часть ИT-систем работают по первому принципу, а другая часть — по второму.

— Каким финансовым организациям в первую очередь будет интересна предложенная CUSTIS модель управления правами доступа?

Предлагаемая нами система универсальна, она может быть использована практически в любых компаниях. Но есть определенные характеристики организаций, в которых внедрение нашего решения способно существенно повысить качество управления правами доступа. Речь идет о компаниях с большим количеством пользователей (сотнями или тысячами) с разнородными служебными обязанностями; в которых используется множество ИT-систем и существуют сквозные процессы, «протекающие» через несколько систем; а также об организациях с большой динамикой изменений в организационной структуре и ИT-ландшафте и высокой ценой последствий реализации риска утечки информации.

Можно с уверенностью сказать, что сегодня все средние и крупные финансовые организации соответствуют этому профилю.

↑ Исследование InfoWatch «Утечки данных. Банки. Мир, Россия», июнь 2016 года.

Переход к малотиражным решениям — ключевое изменение в бизнесе компании

2016-12-05T13:24:42Z

VeronikaLoseva:

На портале TAdviser опубликовано интервью с нашим генеральным директором Владимиром Рахтеенко о том, как изменяется российский рынок разработки корпоративного ПО и какие преобразования происходят в связи с этим в стратегии компании. Как CUSTIS удалось достичь успеха в сфере заказной разработки? Какие тенденции являются ключевыми в ИТ-отрасли? Как менялись подходы компании в связи с появлением таких тенденций? Каковы планы ее дальнейшего развития? Об этом и многом другом — в материале «Переход к малотиражным решениям — ключевое изменение в бизнесе компании» на сайте издания.

Генеральный директор CUSTIS Владимир Рахтеенко в интервью TAdviser рассказал, как трансформируется российский рынок разработки корпоративного ПО и какие изменения происходят в связи с этим в стратегии компании на пороге ее 20-летия.

TAdviser: Логично предположить, что заказная разработка — удовольствие дорогое. Следовательно, ниша, которую занимает CUSTIS, по определению не слишком велика. И тем не менее, за 20 лет работы компания продемонстрировала свою долгосрочную состоятельность, тем более на таком турбулентном рынке, как российский. Что принесло успех? На каких постулатах базируется бизнес компании?

Владимир Рахтеенко: Сначала скажу несколько слов о том, c какими компаниями мы работаем и что такое в нашем понимании «заказная разработка», поскольку понятие несколько размыто. Для наших клиентов корпоративный контекст важнее, чем хорошие или даже лучшие рыночные практики. Эти компании — лидеры отраслей, они сами формируют вest practice. То, что мы делаем для заказчиков, через 5–7 лет станет лучшей практикой на их рынках — при условии, что они правильно угадали тенденции, конечно.

В общем случае под заказной разработкой можно понимать все, начиная от программирования по спецификациям, то есть по жестким ТЗ. Мы же работаем от самой верхнеуровневой идеи, которую называем «бизнес-замыслом». Задача может формулироваться в абсолютно свободных словах, и после того, как мы ухватили ситуацию, поняли, что беспокоит клиента на самом деле, мы начинаем над этим работать. Наша ключевая ценность — умение анализировать ситуацию и проектировать, переходить от «мягких слов» к жесткой конструкции информационной системы, которая будет работать на полном жизненном цикле. Характерные сроки эксплуатации наших систем — 10 лет и более, а это возможно только если решение хорошо спроектировано.

Итак, заказную разработку мы понимаем как работу от бизнес-замысла, причем в такой ситуации, когда компания не может взять с ИТ-рынка ничего готового, стандартного. При этом наше решение не делается с нуля, конечно, и существует набор базовых технологических активов, общих практик и инструментов, которые мы используем. В реализации мы опираемся и на вендорские решения, и на свободное ПО — выбор за клиентом. Для нас важны проектировочные и архитектурные компетенции, позволяющие создавать бизнес-ценность решения, а реализовать конкретную систему мы можем на том ИТ-инструментарии, который интересен клиенту.

TAdviser: Хотелось бы чуть подробнее обсудить умение проектировать. Как происходит перевод общего бизнес-замысла клиента в конкретное ТЗ?

Владимир Рахтеенко: В каком-то смысле проектирование — это искусство, но мы, конечно, опираемся на проектировочные фреймворки, принятые на рынке (например, TOGAF), и методологию, которую мы называем проблемно-ориентированным проектированием. При помощи этого инструментария мы вскрываем основную системную сложность клиента, его организационно-технической системы, многоаспектно анализируем ситуацию и в итоге создаем базовую схему проекта, некий «конструкт», показывающий, почему раньше решение той или иной проблемы было невозможно, а теперь станет возможным. Проектирование — искусство еще и в том смысле, что проектировщик берет на себя ответственность за то, что, собрав проектировочное решение из определенных технологических компонентов, получит систему, которая будет работать долго и иметь возможность развиваться.

TAdviser: Концепция заказных разработок предполагает максимальную гибкость при их реализации, компании наверняка пришлось проявлять гибкость и в плане базовых принципов. Какие модификации претерпевали подходы к реализации проектов компании в связи с изменениями на ИТ-рынке и в российской экономике?

Владимир Рахтеенко: Когда двадцать лет назад мы вышли на рынок, уровень проектной и проектировочной зрелости корпораций был очень низким. Сейчас мы видим, что наши клиенты — те, кто старается развиваться, стремится быть первым — стали зрелыми организациями. Они имеют хорошие ИТ-практики, выделенные центры развития и проектирования, компетентный персонал. В то же время они научились работать в сложной кооперации, привлекать внешний ресурс развития и давать ему полноценно включаться в процесс. Сегодня речь идет скорее о совместном проектировании, совместной деятельности компании и ИТ-подрядчика. И это очень радует.

На рынке наблюдаются разные подходы. Но все чаще умение внутреннего R&D-подразделения работать на внешних заказчиков становится базовым требованием, потому что в противном случае отсутствует гарантия качественной работы, в том числе и на саму компанию. Я, безусловно, приверженец такого подхода. И с какого-то момента перспектива перехода заказной разработки от единичной к малотиражным продуктам для внешнего рынка стала нашим внутренним требованием. При условии, конечно, когда отсутствуют рыночные или стратегические запреты на передачу той или иной практики конкурентам.

Таким образом, сегодня сами клиенты часто ставят перед нами задачу, чтобы сделанное для них решение в перспективе доросло до малотиражного. Еще 10 лет назад такой подход вызывал у клиентов недоумение, а сегодня мы заложили его в стратегию компании и будем работать только так. То есть переход от заказных разработок к малотиражным решениям — ключевое изменение в бизнесе компании.

Вместе с тем мы понимаем, что основная, «ядерная» компетенция компании по-прежнему лежит в области проектирования, поэтому тиражированием решения мы будем заниматься только до тех пор, пока это еще не коробочный продукт. В области коробочных продуктов мы неконкурентоспособны, потому что у нас другая идентичность, другие компетенции, подходы и стоимость услуг. В этом смысле дальнейшее тиражирование практик идет с ограничением, которое мы сами себе ставим. Неизменным же для нас остается то, что контекст ИТ-ландшафта клиента всегда важнее технологических активов, с которыми мы к нему приходим. Ведь на ИТ-рынке есть примеры, когда «из ужа делают ежа» (например, на базе ERP-решения делают продукт для системы образования), а наш главный плюс — незашоренный взгляд на ситуацию клиента и способность предложить ему новое и работающее решение проблемы, пусть даже нам для этого придется активно развивать экспертизу в новых технологиях.

TAdviser: Кто ваши основные, стратегические клиенты?

Владимир Рахтеенко: С Банком России мы сотрудничаем 20 лет, с компанией «Спортмастер» — 15, с «Газпромбанком» — около 10. Было еще порядка десяти крупных компаний, с которыми мы сотрудничали достаточно долго и по серьезным проектам, — «Липецккомбанк», «Собинбанк», Национальный расчетный депозитарий, «Международный Банк Развития», Департамент образования Москвы и другие. Очень крупная интересная система была создана нами для ЖКХ, в середине 2000-х мы автоматизировали коммунальный биллинг в Астрахани, Курчатове, Саратове, Жуковском, но государственное регулирование, текущая логика разворачивания данной сферы не дала нам развивать этот рынок.

TAdviser: Каковы тенденции современного российского ИТ-рынка? Какие факторы работают на разработку заказных программных продуктов, а какие — против? Импортозамещение, например…

Владимир Рахтеенко: Импортозамещение работает на нас, как на российских разработчиков. Но мы видим, что это даже не вопрос санкций, политики или информационной безопасности, а чисто экономический аспект лицензионных платежей. Он актуален и для госструктур, и для корпораций, хотя еще 10 лет назад экономических вопросов при реализации ИТ-проектов у многих компаний не возникало. Кроме того, сегодня вместо вендорского стека часто выбирается стек открытых программных продуктов, просто потому что против проекта на базе Open Source стоит совершенно другая экономика. Наши проектировочные умения здесь востребованы и по деньгам оказываются выгоднее лицензионных выплат за вендорский продукт. Например, проект автоматизации рабочих мест, выполненный нами для компании O'STIN, имеет нулевую лицензионную стоимость, что дает существенную экономию при наличии тысяч рабочих мест.

TAdviser: Итак, уход от лицензионных программных продуктов к Open Source — одна из текущих тенденций российского ИТ-рынка. Что еще?

Владимир Рахтеенко: Мне кажется, сейчас всех клиентов можно разделить на два лагеря: одни решили, что кризис временный и его можно пересидеть, другие — что кризис структурный и прежняя жизнь не вернется никогда. Те, кто решил, что кризис структурный, или обдумывают, или уже запускают большие программы развития, модернизации, считая, что для них это вопрос выживания на рынке. В моем понимании геополитические изменения необратимы, а Россия стоит перед необходимостью серьезных структурных преобразований. И стратегия компании CUSTIS привязана к этому варианту развития событий, именно этот сценарий мы выбрали и считаем, что другого пути не существует. Страна будет качественно меняться, и наши проектировочные умения, выведенные на новый технологический уровень в русле концепции полного жизненного цикла, будут востребованы.

TAdviser: Банки — традиционный клиент с первых дней существования CUSTIS. Какие качественные изменения произошли в тактике работы на рынке банковских программных продуктов?

Владимир Рахтеенко: В банках наша компания постепенно переходит от бэк- и мидл-офисных систем к клиентским сервисам. Мы видим, что это одно из основных направлений развития отрасли, ведь границы между банком и клиентом сегодня размываются, появляются смежные сервисы, которые даже словом «банковские» не всегда можно назвать. Например, «Сбербанк» вывел на рынок облачный контрольно-кассовый сервис, чтобы решить проблему фискальных чеков для малых и средних предприятий.

Ситуация такова, что современный банк должен иметь полный набор услуг (РКО, кредиты, депозиты и так далее), но стандартным сервисом клиента в банк уже не заманить. Сегодня банки конкурируют за счет предоставления дополнительных удобств, призванных убедить клиента, почему надо работать именно с этим банком.

TAdviser: Ваша компания активно работает и в сфере ритейла. В одном недавнем интервью Вы констатировали, что российские торговые сети успешно реализуют концепцию омниканальности наравне с западными коллегами. Но некоторые участники рынка, пожалуй, с Вами не согласятся: часто утверждается, что омниканальности много на конференциях и мало на практике. Могли бы Вы аргументировать свой тезис более развернуто?

Владимир Рахтеенко: Возможно, я несколько опережаю события, но для меня, как владельца компании и руководителя, то, что сложилось как идея, уже наступило — это такой забавный психологический феномен. Общаясь с представителями торговых сетей, мы видим, что в это направление вкладываются огромные ресурсы и проектировочные усилия, кроме того, у него есть объективные предпосылки, поэтому омниканальность — несомненно, актуальный тренд. Российские компании попытались реализовать концепцию омниканальности сходу, и это не получилось, поскольку она подразумевает кардинальную перестройку бизнеса. Меняются базовые представления о торговле, что само по себе происходит не очень быстро. Следует учитывать и то, что российский покупательский опыт (customer experience) имеет свои особенности и западные инновации переносятся на нашу почву с глубокой переработкой. Одно из отличий российской розницы — слабое развитие логистики, из-за чего российские ритейлеры вынуждены решать задачи, которые в цивилизованном мире им решать не пришлось бы, — они бы просто отдали их на аутсорсинг специализированному оператору доставки. Мы сейчас, кстати, активно работаем над логистическими проектами в «Спортмастере», а улучшение логистики также проистекает из омниканального подхода.

Огромный резерв в развитии омниканальной стратегии — предоставление покупателям максимального количества онлайновых услуг непосредственно в офлайновых магазинах. Я думаю, через 5–7 лет можно будет говорить о широком распространении такого подхода на российском розничном рынке.

TAdviser: А как вы понимаете связанную с омниканальностью персонализацию?

Владимир Рахтеенко: Персонализация, на мой взгляд, — глобальный тренд, который заключается в том, что в идеале каждый покупатель становится для магазина VIP-клиентом. Но важно понимать, что все эти концепции будущего начинаются с честного отношения к потребителю, когда на клиента начинают смотреть не только сквозь призму количества денег в его кармане. Это уже можно считать долгосрочным взаимовыгодным контрактом между ритейлером и клиентом. И здесь магазину важно понимать, какой клиент перед ним, каков его доход, состав семьи, что изменилось в его жизни и так далее, чтобы быть ему максимально полезным.

TAdviser: Существуют ли оценки текущего объема заказных разработок на российском ИТ-рынке и какая их доля приходится на СUSTIS?

Владимир Рахтеенко: На этот вопрос можно ответить по-разному. Само понятие «заказная разработка», как я уже говорил вначале, достаточно размытое. Например, кодирование по ТЗ на западный рынок — заказная разработка или нет? Трудно ответить однозначно. Так что выделить объективно объем заказных разработок, глядя на рэнкинги компаний, достаточно сложно. Если попробовать задать другие рыночные ориентиры для бизнеса нашей компании, то могу сказать, что подразделения заказных разработок крупных системных интеграторов меньше нас в 2–2,5 раза. Однако такая компания, как Luxoft, на порядки больше нашей. Кстати говоря, Luxoft по много лет работает с несколькими очень крупными клиентами в формате стратегического партнерства, реализует проекты значительных изменений, активно занимается инновациями. В этом смысле мы можем считать эту компанию ориентиром для себя, хотя и не по масштабам бизнеса, поскольку, в отличие от развития, рост для нас не приоритетная задача.

TAdviser: Вы упомянули формат стратегического партнерства, но такая сильная завязка на компанию-разработчика предполагает огромное доверие клиента к ИТ-подрядчику. На чем базируется это доверие в ваших проектах?

Владимир Рахтеенко: Слово «доверие» — очень правильное. По сути, вся наша работа направлена на то, чтобы это доверие заслужить и укреплять. Для успеха проектов нам необходимо знать, в каком направлении предполагает двигаться компания в среднесрочной и долгосрочной перспективе, какова ее реальная стратегия. А получить эту информацию мы можем только непосредственно от руководства, от первых лиц. Я уже говорил, что мы работаем от бизнес-замысла, а для этого нас должны к нему подпустить.

TAdviser: И как удается преодолеть начальный барьер недоверия?

Владимир Рахтеенко: Доверие выращивается только одним способом — путем совместного выхода из тяжелой ситуации, в которой оказалась корпорация. Должен сказать, что в портфеле нашей компании нет ни одного незавершенного ИТ-проекта.

Постепенное «врастание» в компанию через несколько проектных ситуаций позволяет выяснить проектировочную культуру клиента, устройство его бизнеса — что и какими словами он называет, какие «картинки» при этом рисуются. Не существует ни одного подрядчика «с улицы», даже самого компетентного, который был бы способен на быстрое и глубокое взаимопонимание без проживания этой истории. Но именно так мы становимся для компании ценным проектировочным и ИТ-ресурсом, который способен решать сложнейшие задачи в очень сжатые сроки. Например, в первый кризис ликвидности мы буквально за пару недель разработали такой инструмент, как кредиты без обеспечения, а через месяц была готова полноценная версия системы. Во многом это стало возможным потому, что к тому времени мы уже были глубоко погружены в контекст заказчика.

Поэтому основная ценность стратегических отношений между корпорацией и ИТ-подрядчиком состоит в том, что клиент получает мобильный ресурс развития, способный делать то, на что не всегда способны даже внутренние подразделения, хорошо знающие свою компанию.

TAdviser: Мы о многом поговорили, давайте подытожим — каковы планы развития CUSTIS на перспективу 3–5 лет?

Владимир Рахтеенко: Компания начинает работать в рамках концепции малотиражных и кросс-отраслевых решений, постепенно уходя от единичных проектов в заказной разработке. План на ближайшие три года — добиться, чтобы именно такие проекты приносили основную часть выручки компании. К примеру, омниканальность и персонализация — абсолютно кросс-отраслевая концепция, она будет развиваться далеко не только в розничной торговле, но и в банках, страховании, телекоме. Еще одним примером можно назвать наше решение в области информационной безопасности и разграничения прав доступа, которое решает задачи, актуальные для различных организаций и сфер экономики, — от коммерческих компаний до госсектора.

Другие планы касаются технологизации всех процессов создания решений и обеспечения полного жизненного цикла наших продуктов. Речь идет, в частности, о снижении стоимости владения, а также о возможности выводить из эксплуатации отдельные модули, продолжая развитие решения в целом. Мы очень много сейчас над этим работаем, потому что стремимся вывести свои услуги на качественно новый уровень.

По каким законам развиваются информационные технологии

2016-12-02T13:56:48Z

VeronikaLoseva: Новая страница: «<blockquote>''На сайте журнала [http://secretmag.ru/ «Секрет фирмы»] опубликована колонка :Категория…»

На сайте журнала «Секрет фирмы» опубликована колонка Максима Михалева, нашего директора по развитию бизнеса, посвященная миру ИТ в эпоху постмодерна. Почему сейчас пошатнулся принцип первичности индустриального производства перед потреблением? Что пришло на смену всеобщей унификации и стандартизации? Как в мире высоких технологий изменилось отношение к знаниям? Об этом — в материале «По каким законам развиваются информационные технологии» на сайте издания.

Этим летом не стало одного из самых известных футурологов XX века, автора книги «Шок будущего» Элвина Тоффлера. Он еще в 1970-х с поразительной точностью описывал мир, в котором мы живем сегодня: постиндустриальный экономический уклад, «просьюмеризм», цифровые технологии. Впечатляет, что Тоффлеру удалось застать изменения, которые он предвидел так давно.

О постиндустриальном обществе, постмодерне и уберизации сегодня рассказывают даже в рамках школьного курса обществознания, а современная экономика смело опирается на данные, полученные в ходе анализа big data. Новые технологии, которые, по выражению современника Тоффлера Артура Кларка, «неотличимы от магии», быстро входят в повседневную жизнь и так же быстро перестают вызывать восторг. Но для исследователей фундаментальные изменения в культуре, экономике и общественной жизни — явление весьма драматичное и захватывающее.

Полная дикость: зачем владельцы успешных компаний на отдыхе таскают рюкзаки и спят в палатках

2016-12-01T15:02:22Z

VeronikaLoseva:

В журнале Forbes опубликована статья о том, почему владельцы компаний предпочитают активный отдых. Владимир Рахтеенко, наш генеральный директор, рассказал журналу о своем хобби — занятии пешим туризмом в горных районах. Как у Владимира появилось такое увлечение? С какими сложностями и опасностями приходится сталкиваться в походе? Как подобный отдых меняет отношение к бизнесу и к жизни? Об этом — в материале «Полная дикость: зачем владельцы успешных компаний на отдыхе таскают рюкзаки и спят в палатках» на сайте и в бумажной версии издания.

Гендиректор и основной акционер CUSTIS Владимир Рахтеенко может позволить себе пятизвездный круиз или отдых на тропических островах. Выручка его компании, разрабатывающей и внедряющей сложные учетно-аналитические системы, в 2015 году составила 1 млрд рублей (среди клиентов CUSTIS центральный аппарат Банка России, Департамент образования Москвы, Газпромбанк, сеть «Спортмастер»). Рахтеенко говорит, что был на Мальдивах — красиво, но не цепляет. Его предпочтения — пешие походы по горам Полярного Урала, Южной Сибири, Забайкалья, Якутии, Хабаровского края.

Мне говорили, что на Алтае есть маршруты, где мало народа. Ничего подобного: и егерей мы постоянно встречали, и туристов, а на ключевых озерах вообще чуть ли не проходной двор. Алтай замечателен, но второй раз мы туда не пойдем. Хибины тоже не для нас: достаточно населенные места. Наша группа небольшая — четыре-шесть человек, все проверенные друзья, и для нас важна полная автономность. Это значит, что ближайший населенный пункт может быть на 100 км в стороне от маршрута.

Мое увлечение походами началось с байдарок. Родители взяли меня на сплав, когда я закончил первый класс. Я ходил на байдарках, будучи студентом, аспирантом, предпринимателем. Но в 2000 году решил, что насчет сплавов мне большому счету все понятно, ничего особо нового для себя уже не открою, и решил перейти на трекинг. Причем по самым диким местам и без проводников, только с близкими людьми. Моя жизнь публична: пять-шесть совещаний в день, масса внешних контактов. Хотелось полностью отключиться от активного общения, от цивилизации.

Первый пеший поход состоялся по южному Прибайкалью — хребту Хамар-Дабан. Подготовились мы плохо: тащили рюкзаки по 50 кг и после всех перепадов высот (до 4000 м) к концу маршрута едва переставляли ноги. Но отвращения не возникло. Трекинг, наверное, можно назвать активной медитацией. Шажок за шажком, вперед и вверх. Если за час проходите 2,5 км, считайте — это очень хорошая местность. Случалось, в Сибири мы продвигались на 400 м за час, и это было успехом. Вот так неспешно приближаешься к перевалу, а потом оборачиваешься, смотришь на пройденное сверху вниз — и от восторга чуть ли не перехватывает дыхание.

Если для меня походы — вторая жизнь, то есть люди, для которых она — первая. По сути, это наши заочные проводники. По результатам своих походов они публикуют в интернете отчеты с GPS-треками, таймингом, фотографиями ключевых точек маршрута. На местах есть энтузиасты, которые могут начертить маршрут и разъяснить все, что нужно. Да, бывает, что по таким картам заходишь не туда, попадаешь в опасную ситуацию, но желания путешествовать это не отбивает. Вообще все беды в походе — из-за недооценки степени усталости. Умение вовремя остановиться очень важно. Иногда это не разум, а какое-то животное чувство. Кстати, в бизнесе оно тоже помогает.

Путь в глуши меряют не километрами, а часами. Средний поход длится около 100 часов. У нас есть правило: четыре дня идем, день отдыхаем. Так за три недели (обычно это конец июля — начало августа) проходим примерно 200 км. У мужчин рюкзаки под 40 кг, у женщин — 14–16 кг. Ключевые опасности на маршруте — это не дикие звери. За все время медведей мы встречали раз пятнадцать, но так, чтобы было опасно — лишь дважды. Помню, однажды медведица с двумя медвежатами на нас побежала — было жутко. Но осыпи на перевалах куда опаснее.

Шли мы по Южно-Муйскому хребту. Это восточная часть Бурятии, абсолютно дикий район. Простраивая маршрут, мы обманулись с классификацией одного перевала. А там оказалась крупноблочная осыпь: по весне камни льдом распирает, а к лету они оседают как попало, и склон становится очень нестабильным. Да еще уклон до 50 градусов. Я вычислил траекторию, по которой можно хоть с изрядным риском, но залезть. И мы полезли. Я шел последним. На последнем отрезке решил подтянуться на булыгане размером со шкаф. И тут он подался. И гребень, на котором уже сидели ребята, вдруг осел с каким-то утробным звуком. Камень съехал немного и встал. У меня в тот момент волосы на загривке буквально зашевелились.

Вода — тоже непредсказуемое препятствие. Сегодня вы горный ручей перейдете не глядя, а завтра, после дождя — никаких шансов, надо навесную переправу делать. Был случай, когда мы недооценили воду и нас смыло. Пошли вброд — течение вроде ровное, не особо сильное. Не успели спохватиться, как вода нас подняла и понесла… Есть еще кедровый стланик, через который надо продираться. Болота с кочкарником и карликовыми кустами — сверху все кажется устойчивым, а внизу может быть что угодно. Мы стараемся не ходить по болотам, но иногда метров сто по такому участку надо пройти, и это может затянуться на час.

Как-то в поход попросился мой друг, жаловавшийся, что совсем «дошел до ручки» с офисной жизнью. Из Якутии он вернулся похудевшим на 30 кг. Говорил потом: никакие медицинские процедуры за три недели ему такого оздоровления не дали бы. В походе организм, так сказать, меняет фазовые состояния. Что-то внутри щелкает, и все бытовые неудобства, такие раздражающие в городе — мокро, холодно, — начинают игнорироваться. Для меня это единственный отдых, позволяющий перестать думать о работе. Организм уже через полдня понимает, что все — шутки кончились, надо выживать и всю ерунду, которая что-то значила в городе, нужно выкинуть из головы.

Первая наша попытка выехать за границу в поисках «дичи» провалилась. Мы пробовали пройти маршрут в Непале — очень красиво, но встречаешь 300–500 человек в день. А вот что такое Сибирь! Мы ходили по Восточному Саяну: заехали на восточный берег Байкала в поселок Курумкан и дальше двести с лишним километров шли на север к Новому Уояну на БАМе. За весь путь мы видели только один след человека, да и то старый — пенек, сточенный под ворот. Больше ничего — ни кострищ, ни шалашей.

Конечно, и в глуши встречаются бродяги. Когда мы были на Удокане, местные нас предупреждали: осторожнее с черными золотоискателями. Они должны убедиться, что вы ничего не ищете. Вопрос не в том, что это дело уголовно наказуемо. Есть правило, которое не изменилось с позапрошлого века: если два золотоискателя сошлись на тропе, дальше пойдет один. Пересечься с золотоискателями нам не довелось, и слава богу. А так со всеми нежданными встречными в горной тайге мы расходились мирно, спокойно — опыт переговоров у нас все-таки богатый.

Горный поход — это предприятие, где деньгами ничего не решишь. Я могу купить лучшую экипировку: моя палатка стоит $1200, рюкзак и ботинки вместе — около $1000. Но в группе может быть человек, у которого все втрое дешевле, и это ни на что не влияет. Главное, чтобы был верный настрой. Готовность принимать на себя риски, которые не можешь до конца просчитать. Если попал в опасную ситуацию — сохраняй голову холодной. В походах мозг буквально пересобирается. Ты начинаешь думать с другой скоростью и креативностью, твоя кооперативность и коммуникабельность выходят на иной уровень. На то, что там происходит, можно потом опираться и в жизни, и в бизнесе.

Необходимо повышать зрелость управления инвестпроектами

2016-07-04T13:45:45Z

KseniyaKirillova: Новая страница: «<blockquote>''Иван Голов, наш руководитель портфеля проектов «…»

Иван Голов, наш руководитель портфеля проектов «Бухгалтерский учет и отчетность», рассказал журналу «Банковское обозрение» о сложностях, с которыми сталкиваются инвесторы и руководители проектных офисов, управляющие программами и портфелями проектов. Как можно поддержать принятие решений и управление рисками в инвестиционных проектах с помощью IT? Какое решение для управления инвестпроектами предлагает наша компания и каким инструментарием оно располагает? Об этом — в материале «Необходимо повышать зрелость управления инвестпроектами» на сайте издания.

Проектный подход, ориентированный на получение заданного результата в установленные сроки, сегодня является одним из лидирующих в организации инвестиционной деятельности. Он широко применяется в разных областях — от капитального строительства до государственных программ развития отраслей экономики — и позволяет добиться прозрачности распределения ресурсов, избежать нецелевых трат и других нарушений финансирования, что существенно повышает вероятность достижения целевых показателей портфеля или программы проектов.

Однако руководителям и аналитикам крупных проектных офисов, в том числе входящих в состав финансовых институтов, которые осуществляют финансирование или управление инвестиционными проектами и должны контролировать их реализацию, приходится сталкиваться с незрелостью проектного управления у многих участников процесса — заказчиков, ответственных исполнителей и субподрядчиков.

Согласно глобальному исследованию, проведенному Accenture среди топ-менеджеров, которые отвечают за реализацию инвестиционных проектов капитального строительства в энергетическом секторе с бюджетом свыше $ 1 млрд, только 34 % участников опроса добились выполнения бюджетных планов с отклонением менее чем на 25 % и менее трети смогли завершить работы в установленные сроки. Аналогичные результаты были получены при проведении исследования среди добывающих и металлургических компаний: 70 % проектов завершаются с отклонением от установленного бюджета на 25 % и более, а свыше 60 % проектов выходят за рамки намеченных сроков.

Наиболее эффективными средствами преодоления данной ситуации организаторы исследования называют кросс-функциональное управление рисками, улучшение качества взаимодействия с подрядчиками и поставщиками, повышение уровня управленческой зрелости, а также активную работу с данными и аналитикой.

При этом одной из причин неэффективности управления проектами является недостаток адекватных инструментов, позволяющих инвестору контролировать ход проекта с нужной степенью детализации на всех этапах. Важная составляющая процесса — качественная интеграция данных, поступающих от всех ключевых участников проекта, и создание единой информационной платформы для поддержки принятия проектных и инвестиционных решений.

При этом подрядчики зачастую используют средства управления проектами, направленные на планирование и оптимизацию, прежде всего, собственных работ и ресурсов, в то время как задачами инвестора при управлении программой или портфелем проектов является удержание целостности, полный контроль за расходами и достижение ключевых показателей экономической эффективности. Подобных комплексных инструментов на рынке сегодня крайне мало.

При попытке восстановить целостную картину хода выполнения программы или портфеля проектов можно наблюдать следующее: аналитики проектного офиса инвестора собирают информацию от подрядчиков практически вручную, затрачивая значительные ресурсы на загрузку, сопоставление и корректировку данных, номенклатур и кодировок. Достоверность и актуальность собранной информации оценить достаточно сложно, поскольку ее обновление может происходить нерегулярно и несинхронизированно. Для анализа могут использоваться данные других систем, например, бухгалтерского учета, в которых отсутствует необходимая детализация, а сами системы лишены инструментов анализа и визуализации, важных для оценки рисков и помощи в принятии управленческих решений.

Для построения моделей показателей экономической эффективности инвесторы зачастую используют Excel, что при внесении изменений в данные чревато возникновением «мелких» технических ошибок, грозящих в масштабе крупной инвестиционной программы значительными убытками. Электронные таблицы по-прежнему остаются одним из самых распространенных инструментов сбора и анализа данных, хотя еще несколько лет назад Базельский комитет по банковскому регулированию (BCBS) и Управление по финансовому надзору и регулированию Великобритании (FSA) одновременно выпустили рекомендации по имплементации дополнительных проверок информации, которая обрабатывается «ручным способом». В своих исследованиях регуляторы высказывают серьезную обеспокоенность рисками появления ошибок, расхождений и даже мошеннических действий в случаях, когда данные хранятся и обрабатываются в электронных таблицах.

Разработанное специалистами нашей компании комплексное решение для управления инвестиционными проектами поможет инвесторам и руководителям проектных офисов избежать широкого спектра организационных и технических проблем. Оно способно существенно повысить эффективность реализации проектов благодаря следующим бизнес-функциям:

поддержка принятия инвестиционных решений, которая обеспечивается оперативной интеграцией с системами планирования и управления ресурсами, электронными торговыми площадками и другими внешними системами для сбора максимально полной и актуальной информации;
сквозной контроль соответствия всех параметров программы или портфеля проектов с помощью настраиваемого интегрированного мониторинга исполнения проектных планов, бюджетов, платежей;
управление рисками и прогнозирование отклонения значений ключевых показателей экономической эффективности проектов на основе многофакторного анализа данных.

Решение CUSTIS для управления инвестиционными проектами позволяет обеспечить интеграцию актуальных данных для эффективной работы с экономическими моделями проектов и предоставляет инструменты для повышения уровня зрелости ряда ключевых управленческих процессов.

За 20 лет банковский рынок изменился до неузнаваемости

2016-06-10T12:55:42Z

KseniyaKirillova: Новая страница: «<blockquote>''Владимир Рахтеенко, наш генеральный дир…»

Владимир Рахтеенко, наш генеральный директор, в своем интервью для журнала «Банковское обозрение» рассказал о том, как изменилась финансовая отрасль за последние 20 лет. Он пояснил, почему в самом начале своей деятельности компания сделала ставку на развитие банковской автоматизации, привел примеры самых интересных и сложных реализованных проектов, а также поделился своими мыслями по поводу изменений на банковском рынке и в потребностях заказчиков. Об этом и многом другом — в материале «За 20 лет банковский рынок изменился до неузнаваемости» на сайте и в бумажной версии издания.

«Банковское обозрение»: Владимир, история вашей компании начиналась с проектов в финансовой сфере. Почему вы сделали ставку именно на развитие банковской автоматизации?

Владимир Рахтеенко: Мы уже давно развиваем несколько отраслевых направлений бизнеса, но первые крупные заказы действительно пришлись на банковскую сферу, с которой мы и сейчас продолжаем активно работать. Отчасти это обусловлено историей развития компании — мы начинали свои разработки с учетных систем. Отчасти тем, что во второй половине 1990–х наряду с торговыми компаниями только банки были финансово устойчивы и готовы вкладываться в автоматизацию.

Два первых не слишком удачных проекта, над которыми мы, студенты Физтеха, работали в течение нескольких лет в начале 1990–х, научили нас не просто создавать «совершенные инженерные решения», а выявлять настоящие потребности рынка и оглядываться на действия конкурентов. Кроме того, полученный опыт создания промышленных систем и умение работать с высокоуровневыми моделями помогли нам спроектировать Учетную Машину — комплекс методических и технологических средств, позволяющий автоматизировать разные виды учета, работать с любыми планами счетов и интерпретировать первичные операции по заданным правилам. Для того времени это был передовой подход.

На базе этой технологии мы уже в 1996 году начали автоматизацию дилинга на валютном и фондовом рынке для «Собинбанка», а затем в 1997–1998 годах автоматизировали сопровождение сделок и создали полноценную АБС для «Липецккомбанка». Примерно с этого же времени и до сих пор мы работаем с Банком России. Так банковское направление стало для нас одним из приоритетных.

«Б.О»: Какие из реализованных за 20 лет проектов для банков вы бы назвали самыми интересными и почему?

В. Рахтеенко: Нам повезло: каких-то «проходных» проектов мы не делали — практически все были сложными, нестандартными, со своими «фишками». Например, работа с «Липецккомбанком» стала для нашей совсем еще маленькой тогда компании первым жестким вызовом по срокам: за год с небольшим мы написали систему дилинга, переписали АБС и за четыре месяца, к январю 1998 года, провели срочную смену плана счетов бухгалтерского учета.

Одним из самых серьезных и интересных наших проектов стало участие в разработке и внедрении «Главной бухгалтерской книги» в «Газпромбанке» в 2008 году. Проект осуществлялся в рамках масштабной программы модернизации информационной структуры банка. Эта система и сегодня исправно обеспечивает централизованное ведение всех видов учета в многофилиальной системе «Газпромбанка», а кроме того, помогает гибко и оперативно реагировать на изменение регуляторных правил.

В том же 2008 году с нашим участием был разработан и выведен на рынок ряд антикризисных финансовых инструментов Банка России, в том числе кредиты без обеспечения, причем сделано это было буквально за считанные недели в острой фазе финансового кризиса. Через месяц программа перешла в фазу регламентного функционирования.

Все эти проекты были реализованы качественно и сданы в срок, пусть даже самый жесткий, наши заказчики были довольны. На мой взгляд, это яркие примеры того, что для корпораций может и должен делать надежный и долгосрочный ИТ-партнер.

«Б.О»: Как за 20 лет изменился банковский рынок, потребности заказчиков и требования к ИТ-подрядчикам?

В. Рахтеенко: Отрасль изменилась до неузнаваемости. Современные банки с харизмой, которые хотят отличаться от коллег по рынку, имеют свои инновационные подразделения, четко отделенные от эксплуатации, они понимают ценность работы бизнес-технологов, используют современные методологии, открыты для различных форм кооперации с внешним ресурсом.

20 лет назад рынок еще не обладал ни проектной, ни технологической зрелостью: технологии употреблялись не всегда к месту, а проект с документацией был большой редкостью. Заказчики еще не знали возможностей и ограничений ИТ, а среди программистов было много ярких индивидуальностей, но никакого порядка, выстроенных процессов и нормальной коллективной работы. Постепенно айтишники развивались и набирались опыта, в банках выделился фокус управления ИТ, и теперь такие требования стали гигиеническими.

Сегодня наиболее продвинутые клиенты требуют от ИТ-партнеров умения работать с архитектурой предприятия исходя из бизнес-целей компании, навыков совместного проектирования, способности преодолевать внутреннюю дезинтегрированность корпорации — то есть сегодня заказчики требуют от нас экспертизы и компетенций абсолютно другого уровня.

«Б.О»: Какие задачи и проблемы сегодня являются приоритетными для банковского сообщества? На какие ИТ-проекты банки сегодня готовы выделять бюджеты?

В. Рахтеенко: Сегодня в банковской и других отраслях наблюдается активное развитие клиентских сервисов (как в корпоративном, так и в розничном сегментах), омниканальности и персонализации. Поэтому в банковской сфере будут востребованы технологии, позволяющие обеспечить качественную аналитику клиентских данных, управление рисками, максимальный комфорт клиента при взаимодействии с банком, — BI, Big Data, мобильные и облачные технологии, кросс-платформенность и т. д. В ряде этих направлений уже есть перспективные технологии, но еще нет обширной рыночной практики их применения, а значит, именно на этом поле в ближайшие годы банки могут вести конкурентные бои. Для нас это означает неизбежный переход к развитию фронтовых решений.

Кроме того, даже в крупных консервативных банках отчетливо прослеживается всплеск интереса к внедрению гибких проектных методологий и архитектурных подходов, позволяющих меняться с нужной скоростью и оперативно выводить на рынок новые продукты, — Continuous Delivery, Web-scale IT и т. д. Мы также постоянно развиваемся в этом направлении и максимально гибко подходим к выбору проектных технологий, удобных для заказчика и соответствующих целям проекта.

«Б.О»: Кого вы считаете своим основным конкурентом?

В. Рахтеенко: По генезису мы не продуктовая, а проектировочная компания, однако мы ищем компромиссы между двумя этими бизнес-моделями и стремимся к созданию малотиражных ИТ-решений, которые аккумулируют передовые отраслевые практики и в то же время могут быть глубоко кастомизированы под специфику конкретной компании.

Своими коллегами по рынку мы могли бы назвать очень разные компании — от финтех-стартапов, уже захватывающих отдельные отраслевые сегменты, до крупных консалтинговых компаний и выделенных центров корпоративного развития, таких как «Альфа-Лаб». В то же время наше преимущество заключается в том, что мы берем на себя ответственность за весь цикл проведения изменений — от бизнес-концепции до ее воплощения в ИТ-материале с промышленным качеством.

«PR IT-компаний: Российская практика». Опыт компании CUSTIS

2016-06-08T07:04:10Z

KseniyaKirillova:

Ольга Чехунова, наш консультант по внешним коммуникациям, рассказала об опыте нашей компании в формировании PR-стратегии и корпоративном вкладе в образование сотрудников для книги Филиппа Гурова «PR IT-компаний: Российская практика». В чем заключается важность качественной проработки основных PR-документов? Почему необходимо создавать корпоративную PR-политику и PR-стратегию? Как компания обеспечивает себя человеческими ресурсами и какая работа ведется в сфере развития сотрудников? Об этом и многом другом — в бумажной версии издания.

Компаниям нужен баланс между «лучшими практиками» и уникальными разработками

2016-06-02T14:29:48Z

KseniyaKirillova:

В рамках спецпроекта «Компания месяца» на портале CNews наши эксперты рассказали о том, почему для бизнеса так важен баланс между best practices и предельной кастомизацией. Максим Михалев, директор по развитию бизнеса, отметил изменения в потребностях клиентов и отраслевых трендах, Сергей Тихомиров, первый заместитель генерального директора, рассказал о том, как создавать решения, максимально отвечающие нуждам заказчика, а Игорь Беспальчук, руководитель проектов дирекции развития технологий, поделился подробностями технологической политики компании. Об этом и многом другом можно узнать в материале «Компаниям нужен баланс между «лучшими практиками» и уникальными разработками» на сайте издания.

Максим Михалев: «Период быстрого роста прошел, границы масштабируемости для многих компаний достигнуты, наступает время качественного развития».

CNews: Вы уже 20 лет работаете с крупными организациями — банками, торговыми сетями, государственными компаниями. Как за это время изменились потребности корпораций, какие тенденции сегодня можно наблюдать на рынке?

Максим Михалев: За это время в России произошла существенная трансформация многих отраслей и даже становление ряда новых рынков, в том числе и тех, которые сегодня признаются высокотехнологичными. Долгие годы активный рост бизнесов происходил за счет масштабирования, сделок M&A и региональной экспансии. Но в последнее время мы наблюдаем насыщение основных рынков и ужесточение конкуренции между игроками, которая обостряется целой волной кризисов и сокращением доступа компаний к ресурсам.

Период быстрого роста прошел, границы масштабируемости для многих компаний достигнуты, наступает время качественного развития. Бизнес вынужден все больше задумываться над стратегическими изменениями и конкурентными преимуществами, позволяющими обеспечить стабильные рыночные позиции в долгосрочной перспективе.

Как получить эти преимущества? Здесь уместно вспомнить, что ценности и потребности современного общества соответствуют эпохе постмодерна, которая утверждает разворот от массового материального производства в сторону потребления услуг и сервисов, предельной индивидуализации предложения и сетевого характера социального взаимодействия. Фокус все больше смещается с товара на потребителя, и эта ценность клиентоцентричности — подсказка для дальнейшего движения и развития компаний.

CNews: Как в связи с меняющимися требованиями бизнеса развивается корпоративная автоматизация?

Максим Михалев: Долгое время компании наращивали возможности ИТ-инфраструктуры, призванной поддерживать текущую деятельность организаций, что называется, «про запас» — внедрялись ERP-системы, строились ЦОДы, закупалось аппаратное обеспечение. Сначала инфраструктурные ИТ решали базовые задачи нормализации процессов и сокращения затрат за счет автоматизации ручного труда. На следующем этапе была важна масштабируемость, увеличение региональной сети и централизация управления растущих компаний. Естественно, для бизнеса всегда была и остается востребованной функция повышения операционной эффективности.

Но сегодня, как я уже говорил, наступает новый этап — развивается борьба за инновационность и лучшее качество услуг, формируется сегмент ИТ, нацеленный на обеспечение новых конкурентных преимуществ бизнеса. Клиентские сервисы и персонализация взаимодействия с заказчиком будут приобретать все большее значение.

В наши дни, когда люди привыкли получать информацию мгновенно и в удобном для них формате, даже услуги государственных учреждений стали значительно более дружелюбными. Что уж говорить о коммерческих компаниях. Яркое подтверждение этому — активное развитие омниканальности во многих видах бизнеса: ритейле, банках, телекоме. Предельная интегрированность всех существующих каналов взаимодействия с потребителем, индивидуализация предложений и обеспечение единого пользовательского опыта в разных каналах позволяют обеспечить высокий уровень сервиса и лояльность покупателей к бренду, а значит, гарантируют повышение экономической эффективности компаний. Причем это касается как розничного, так и корпоративного сегментов.

Конечно, для реализации таких проектов требуется применение иных подходов и технологий — не инфраструктурного, а развивающего типа. В ближайшие годы будут востребованы комплексные системы сбора и анализа клиентских данных, облачные и мобильные технологии, кросс-платформенные решения, — все, что поможет компаниям обеспечить высокий уровень сервиса, индивидуальное ценообразование, персональные предложения и свободное взаимодействие клиента с компанией в удобном для него формате.

CNews: Как вы перестраиваетесь под новые рыночные условия, какие компетенции и практики приходится развивать?

Максим Михалев: Наша компания с момента основания занималась разработкой уникальных и масштабных ИТ-решений. Поэтому можно сказать, что такие наши характерные черты, как любовь к сложным задачам, предельная гибкость, умение работать в быстроменяющихся условиях составляют идентичность компании, заложенную ее основателями. Кроме того, мы понимаем, что сегодня в проектах и решениях ключевую ценность несет бизнес-идея, а способов ее технической реализации может быть великое множество. Мы всегда стремимся работать не с ИТ-системами, а с бизнес-задачами клиента, и это требует от нас постоянного самосовершенствования, глубокой отраслевой и проектной экспертизы, наращивания коммуникативных и аналитических компетенций, отслеживания трендов.

Анализируя прошлый опыт компании, интересно осознать, что с точки зрения бизнес-доменов мы прошли тот же путь, что и весь ИТ-рынок: начинали с автоматизации хотя и уникальных, но базовых функций — учета и отчетности, были сконцентрированы на операционной деятельности клиентов. Но в последние годы все большее число наших проектов переходит в так называемую фронтовую область, в которой зачастую и сконцентрированы конкурентные преимущества бизнесов. Поэтому сейчас мы сосредоточены на развитии комплексной услуги, охватывающей все слои проектирования — от бизнес-идеи до технической инфраструктуры.

Сергей Тихомиров: «Передовые отраслевые идеи и практики могут и должны заимствоваться, но уникальный контекст корпорации требует к себе совершенно особого отношения».

CNews: Учитывая высокую динамику рынков, реально ли создавать ИТ-решения, которые не придется менять через два-три года?

Сергей Тихомиров: У нас есть системы, которые работают у клиентов по 15 лет и за это время претерпели ряд кардинальных изменений бизнес-стратегии и экономической ситуации. Наше решение для учета собственных операций Банка России на рынке ценных бумаг пережило три кризиса, несколько смен содержания бизнес-функции и ответственных за нее подразделений — и до сих пор успешно функционирует. Десятилетней историей бесперебойной работы может похвастаться комплекс систем автоматизации товарооборота компании «Спортмастер», больше пяти лет в промышленной эксплуатации «Главная бухгалтерская книга», разработанная для «Газпромбанка».

Долгоживущие решения проектируются с учетом будущего развития, которое определяется тремя ключевыми факторами — стратегией корпорации, отраслевыми тенденциями и технологическими инновациями. Наличие у компании четкой стратегии развития на 90% определяет успех долгосрочной работы с ИТ — очевидно, что при хаотических изменениях бизнеса очень сложно обеспечить управляемое развитие ИТ-ландшафта.

Что касается инструментов и подходов, то здесь ключевое слово — проактивность. Мы начинаем обсуждать с клиентом развитие бизнес-функции задолго до появления формального ТЗ или запроса на изменения. Мы прогнозируем отраслевые и технологические тенденции и их влияние на бизнес заказчика, когда о них только начинают всерьез говорить в профессиональном сообществе. А для этого нужно постоянно расширять сеть доверенных экспертов в предметной деятельности, участвовать в работе бизнес- и ИТ-сообществ, вкладываться в исследования.

CNews: Баланс «лучших практик» и полного соответствия нуждам компании, наверное, предел мечтаний любого заказчика. Как этого удается достичь не на словах, а на деле?

Сергей Тихомиров: Когда ведутся разговоры о best practice с одной стороны и предельной кастомизации — с другой, как правило, под ними автоматически подразумеваются «коробочные» продукты и заказная разработка соответственно. Многие годы — и до сих пор — мы видим на рынке яркие примеры этих полярных парадигм. Но, на наш взгляд, компании очень часто нуждаются в грамотном компромиссе между ними. Передовые отраслевые идеи и практики могут и должны заимствоваться, но уникальный контекст корпорации требует к себе совершенно особого отношения.

Так мы пришли к концепции ИТ-решения, состоящего из ядра и встройки. Ядро несет в себе идею, концепцию, бизнес-ценность продукта, а встройка гарантирует соответствие потребностям конкретной компании и может подразумевать в том числе полное перепроектирование ПО под ее бизнес-, организационные и технологические особенности.

Чтобы не складывалось впечатление, что речь идет о распространенных на рынке «кастомизируемых коробках», приведу пример того, что мы называем решениями. Мы являемся авторами и идеологами концепции учетно-ориентированной архитектуры, которая лежит в основе решения, обеспечивающего ведение централизованной и гибкой учетной политики любой крупной организации. Причем такой подход позволяет выстраивать как базовые виды финансового учета — бухгалтерский, налоговый, управленческий, — так и учет любых материальных объектов (например, товаров) и нематериальных активов. «Встройки» этого решения реализованы в Банке России, «Газпромбанке», «Спортмастере» на совершенно разном бизнес-материале и в различном ИТ-окружении.

CNews: В больших проектах для крупных организаций, как правило, задействованы десятки интересантов из различных подразделений, другие подрядчики и внешние стейкхолдеры. Как выстроить взаимодействие и получить результат, действительно нужный компании?

Сергей Тихомиров: Да, объем самой разной информации и число участников в проектах для крупных корпораций, как правило, зашкаливает. И здесь самое главное — грамотно выстроить многоуровневое коммуникативное пространство. Мы должны хорошо понимать, откуда приходит информация о текущем состоянии дел, где речь идет о стратегии развития бизнеса, а с кем можно и нужно обсудить технологические аспекты изменений. Такая коммуникативная среда — основной инструмент не только для выявления бизнес-потребностей и формирования видения результата на старте проекта, но и для обеспечения дальнейшего развития и модернизации систем.

Могут быть сложности с выстраиванием проектного управления в таких «развесистых» структурах. Мы стараемся подходить к этому предельно гибко: от полной встройки в текущую проектную среду клиента до привнесения рыночных и собственных практик и — при необходимости — внедрения проектного подхода «с нуля». В «Нордеа Банке» мы использовали такой микс-формат, который условно назвали гибридными проектными командами. Мы постарались отойти от стандартных отношений «заказчик — подрядчик» и аккумулировали экспертизу в единой команде. Такие эксперименты часто превосходят ожидания и дают результат, который невозможно получить стандартными методами.

Для согласованных действий всех участников изменений можно использовать такой «модный» сегодня артефакт, как архитектура предприятия (Enterprise Architecture, EA). Под EA обычно понимаются системные представления о деятельности и устройстве организации на всех уровнях — от бизнеса до технической инфраструктуры. Такая «карта» может позволить большой группе стейкхолдеров верифицировать целостность и непротиворечивость изменений, обсуждать проекты в комплексе и проектировать развитие бизнеса на различных временных горизонтах.

CNews: Компания, претендующая на проекты такого уровня, должна предъявлять высокие требования к персоналу.

Сергей Тихомиров: Безусловно, мы опираемся на уникальных специалистов, причем в первую очередь речь идет не о профессиональных компетенциях, а о так называемых компетенциях развития — самоопределении, целеудержании, умении выстраивать коммуникацию, стратегичности и предпринимательстве. Их практически невозможно взять с рынка, и у нас есть программа развития таких компетенций, включающая сессии анализа ситуации и проектирования, коммуникативные тренинги и участие в реальных и «игровых» стратегических проектах.

Мы стремимся к концепции открытой компании — так тесно встроенной во внешние экспертные сообщества и профессиональные объединения, что граница между нами и внешним миром стирается. Мы открыты к самым разным формам сотрудничества с экспертами и не зациклены на том, чтобы обязательно брать специалистов в штат на фултайм. Приоритет компании в работе с персоналом — долгосрочные партнерские отношения, и мы всегда стараемся предложить альтернативные карьерные лестницы и культивируем дух инновационности и непрерывного развития.

Игорь Беспальчук: «Важно гармонично вписать решение в архитектуру предприятия клиента, максимально используя уже имеющиеся у заказчика технологические активы».

CNews: На каких принципах строится ваша технологическая политика, какие технологии вы используете в проектах?

Игорь Беспальчук: На наш взгляд, сегодня основную капитализацию ИТ-решений составляет экспертиза в предметной области и бизнес-трендах, а изучение и освоение новых технологий высококвалифицированными архитекторами и программистами должно происходить системно и на постоянной основе.

Кроме того, мы занимаемся проектированием решений в различных отраслях и бизнес-доменах и не можем позволить себе ограничиваться жестким набором технологий или одной технологической платформой. Разные бизнес-функции требуют применения различных технологических средств, поэтому выбор инструментария, в первую очередь, определяется природой самой задачи. Для гибкого управления бизнес-процессами применяются BPMS-платформы. Сложные вычисления, требующие высокой производительности, вместо классических реляционных СУБД сегодня осуществляются на технологиях In-Memory Computing. Для сверхбольших объемов данных используется Big Data и так далее. Не менее важно гармонично вписать решение в архитектуру предприятия клиента, максимально используя уже имеющиеся у заказчика технологические активы.

Ну и конечно, мы опираемся на рыночные тенденции, стремимся своевременно осваивать и предлагать нашим клиентам актуальные технологии. Например, все чаще в наших решениях применяются пользовательские интерфейсы на основе web-технологий, поскольку desktop-приложения постепенно уходят с рынка. Также заметна тенденция ухода от крупных тяжеловесных вендорских технологий, поэтому мы предлагаем клиентам активнее использовать Open Source продукты, например, переводить системы с СУБД Oracle на PostgreSQL. Облачные решения становятся приемлемыми даже для консервативных банков, а мобильные приложения уже стали стандартом, особенно для B2C-сегмента. ИТ-компании должны обеспечивать высокую технологическую готовность по всем перспективным направлениям.

CNews: Есть ли у вас собственные технологические разработки?

Игорь Беспальчук: Да, у нас есть успешные примеры капитализации опыта в собственных технологиях. Однако в целом мы придерживаемся мнения, что решение о создании крупных техактивов должно приниматься в редких случаях, когда на рынке действительно нет подходящего инструмента. Да и в этом случае время от времени нужно пересматривать ситуацию и по мере развития рынка технологий уходить от «самоделок».

Например, около десяти лет назад мы разработали собственный объектно-реляционный адаптер (ORM) для платформы .NET, поскольку готовые рыночные решения на тот момент были недостаточно зрелыми. Но потом эти технологии получили большее распространение в сообществе, и мы отказались от дальнейшего использования собственного инструмента в пользу бесплатных вендорских и Open Source библиотек, хотя по ряду показателей, например, производительности, наш инструмент до сих пор их превосходит.

«Изобретение велосипедов», или синдром Not Invented Here (неприятие чужой разработки), часто бывают характерны для инженерного мышления: хочется создать что-то свое, воплотить замысел наилучшим образом, но это может необоснованно дорого обходиться и заказчику, и исполнителю. В то же время мы понимаем, что хорошие технологии — это ключ к эффективности, а технологии, которые еще не появились на рынке, но уже есть у нас, — это ключ к конкурентоспособности. Поэтому выбор «сделать самим» или «взять готовое» иногда очень непростой.

CNews: Сегодня на рынке каждый месяц появляются новые инструменты и технологии, особенно в передовых областях. Как выбрать, на что сделать ставку в конкретном проекте?

Игорь Беспальчук: Здесь важно не уходить в крайности и выдерживать баланс: с одной стороны, не поддаваться новомодным веяниям, возлагая чрезмерные надежды на только что появившиеся технологии, а с другой — не цепляться за морально устаревшие. Например, отход от традиционной парадигмы реляционных СУБД позволяет получить новые, абсолютно не достижимые ранее показатели производительности и гибкости работы. Однако некоторые консервативные корпорации до сих пор не используют базы данных In-Memory или NoSQL из-за устаревших технологических политик, несмотря на то, что в этих классах уже есть проверенные и зарекомендовавшие себя технологии.

Создание долгоживущих решений требует от нас постоянного отслеживания технологических трендов, систематического изучения рынка, активного взаимодействия с экспертным сообществом. Мы своей репутацией отвечаем за успешность ИТ-решения на полном жизненном цикле — от проектирования и внедрения до завершения эксплуатации и безболезненной замены. Поэтому, предлагая клиенту какую-либо новую для нас технологию, мы проводим тщательное предварительное исследование и изучаем зрелость инструментов. Кроме того, мы всегда оцениваем кадровое оснащение рынка и конкретной компании-заказчика, чтобы и нам, и клиенту было проще в дальнейшем сопровождать систему.

CNews: Что вы можете предложить клиентам для снижения стоимости владения ИТ-ландшафтом?

Игорь Беспальчук: У крупных компаний две существенные статьи затрат на ИТ — лицензионные отчисления и кастомизация вендорских решений. Для лидеров отрасли большие коробочные системы только на словах обеспечивают необходимую функциональность: обычно половина требуемых функций отсутствует, а вторую половину нужно дорабатывать под специфику данной компании. Стоимость внедрения по сравнению с первоначальными оценками увеличивается в разы. Мы же всегда стремимся создать решение, максимально соответствующее реальным потребностям клиента. Такой подход снимает с заказчика лишние затраты, а текущее состояние развития открытого ПО дает возможность использовать недорогие базовые системы и компоненты.

При этом мы продолжаем реализовать свой 20-летний опыт работы с вендорами, гибко варьируя выбор технологий в зависимости от ИТ-ландшафта предприятия и потребностей клиента. Так, в одном из проектов для торговой сети O’STIN мы оставили в центральном офисе уже установленные продукты Oracle и рабочие места на Windows, а в региональных офисах и точках продаж применили более легкие кросс-платформенные решения на базе PostgreSQL. При необходимости мы также готовы обучать специалистов заказчика и передавать на сторону клиента существенную часть работ по сопровождению и доработке наших систем, что также позволяет снизить стоимость владения и ускорить цикл простых изменений.

Небольшая историческая реконструкция Web-scale IT

2016-06-02T14:29:15Z

KseniyaKirillova:

Игорь Беспальчук, наш руководитель проектов дирекции развития технологий, поделился с журналом «Директор информационной службы» исторической реконструкцией тренда Web-scale IT. Какими были предпосылки его возникновения? Какие преимущества для компаний открыл цифровой характер веб-индустрии? Как новые технологии позволяют захватывать «старые» рынки? Ответы на эти и многие другие вопросы — в материале «Небольшая историческая реконструкция Web-scale IT» в бумажной версии издания.

Веб-индустрия начиналась почти исключительно как цифровая. Сами услуги, поставляемые ею ценности были цифровыми, и это определило очень многое.

Во-первых, клиент компании оказывался по совместительству пользователем ее софта. И наоборот — пользователь софта переставал быть нанятым сотрудником, а неожиданно становился клиентом компании. Это в корне перевернуло отношение к качеству пользовательских интерфейсов и породило целую новую специализацию — UX-инженерию. Потому что если пользовательский интерфейс непонятен или неудобен клиенту, тот быстро перестает быть клиентом — в отличие от нанятого сотрудника, которому за использование самого ужасного интерфейса платят деньги и на чье место легко найдется другой.

Во-вторых, цифровая услуга не имеет классических барьеров масштабирования, обусловленных физическими точками продаж, перемещением и хранением материалов и продукции, обучением сотрудников и т. д. Цифровой бизнес оказался крайне масштабируемым, и если рынок являлся достаточно большим, чтобы не стать естественным ограничителем роста, то и к софту также предъявлялись требования по все большему масштабу обслуживания вплоть до невероятных, невозможных ранее величин. Это породило целый класс новых исследований, технологий и архитектур.

Добавим еще факторы — растущая конкуренция, обилие новых технологий, появляющихся высокими темпами, — и получим, что для того, чтобы выжить в мире цифровых услуг, было необходимо обеспечить крайне быстрое развитие своих ИТ. Те, кто менялся недостаточно быстро (несмотря на растущие масштабы!), — просто вымерли. А у выживших сформировались сильно отличающиеся от классических подходы к разработке и развитию крупных ИТ-систем, особые культуры, намного более децентрализованные, подвижные, быстрые. В результате скоротечной рыночной эволюции, длившейся около двух десятков лет, в веб-индустрии появились крайне успешные компании, которые смогли вырасти до гигантских размеров, и при этом их ИТ-системы и ИТ-производство обеспечивают удивительную для классического мира корпоративных ИТ совокупность свойств: высочайшую масштабируемость, привлекательность для клиентов и способность быстро, устойчиво развиваться.

А еще через некоторое время неожиданно выяснилось, что, обладая этими исключительными способностями, интернет-компании могут повернуться от чисто цифровых услуг (где доставляемая клиенту ценность имеет исключительно информационную природу) к более традиционным услугам и легко занять там немаленькую нишу.

Для начала — можно сделаться информационным посредником с удобным клиентским интерфейсом, и порог входа для этого оказывается совсем невысоким. Не нужны масштабные капитальные вложения в офисы, оборудование и склады, если все это уже делает кто-то другой, пусть и по старинке. Но зато можно обеспечить совершенно новый заказ для всех этих мощностей, причем, возможно, от конкурирующих «немасштабируемых» поставщиков, и создать новый сервис только за счет удобной «информационной добавки», забрав на себя чисто информационную (!) масштабируемую (!) функцию заключения контракта.

А если это удалось проделать и выяснилось, что рынок действительно гораздо больше того, что могли «окучить» обычные поставщики с низким уровнем обслуживания клиентов, то не за горами и второй шаг: можно, уже обладая капиталом и преимуществом выхода на клиента, полностью перестроить этот рынок, включая область предоставления материальных услуг.

Именно это мы сейчас и наблюдаем. Крупные, очень динамично развивающиеся, горизонтально масштабируемые и привлекательные для клиента сервисы из «мира веб» медленно, но верно начинают перехватывать и переделывать старые рынки, где давно сложившиеся паритеты, нормы и правила игры, оказывается, устарели и неконкурентоспособны.

Тенденция Web-scale IT, отмеченная Gartner, означает следующее: в долгой перспективе выживут только те крупные классические корпорации, которые смогут перестроить свои методы работы таким образом, чтобы стать конкурентоспособными в новой борьбе, по новым правилам, найдут в себе силы отбросить те традиции, которые безнадежно удерживают их в прошлом, смогут посредством невероятной трансформации обрести те же ключевые способности, что свойственны лучшим из «мира веб». Придется догонять. Ну а тем, кто не сможет или не захочет меняться, Web-scale IT не интересны, но и место под солнцем завтрашнего дня им, мягко говоря, не гарантировано.

Звенья одной цепи: плюсы и минусы блокчейна

2016-05-17T11:37:46Z

KseniyaKirillova: Новая страница: «<blockquote>''Наш ведущий системный инженер :Категория:Дмитрий Морозов (Статьи)|Дмитрий Мороз…»

Наш ведущий системный инженер Дмитрий Морозов рассказал «Национальному банковскому журналу» о плюсах и минусах блокчейна. Что представляет собой техническая реализация данной технологии? Какие конкурентные преимущества блокчейн может предоставить бизнесу и в каких сферах он наиболее актуален сегодня? С какими сложностями можно столкнуться при разработке и внедрении блокчейн-сервисов? Об этом — в материале «Звенья одной цепи: плюсы и минусы блокчейна» на сайте и в бумажной версии издания.

В последний год серьезно возрос интерес финансовых институтов к технологии блокчейна. Почти каждый день появляются новости о вступлении очередного банка в один из консорциумов, развивающих блокчейн, или о заинтересованности в технологии государственных структур. Однако большая часть этих новостей представляет собой манифесты, из которых трудно понять, в чем ценность блокчейна, — во многом из-за сложного описания технической реализации.

Так что такое блокчейн и зачем он нужен? По сути это защищенный цифровой реестр, сеть равных узлов. Вместо базы данных с объектами собственности (например, счетами клиентов с размещенными на них средствами) в такой сети хранятся транзакции по передаче прав собственности на эти объекты. Функции проверки и хранения транзакций распределяются между множеством узлов без участия регуляторов. Транзакции объединяются в цепочки, порядок которых фиксируется в цепочках блоков (отсюда и название — Blockchain). Для объединения транзакций в блок узлу необходимо «решить математическую задачу». В каждом блоке содержатся сведения о хэше предыдущего, что защищает всю цепочку от изменений. Если злоумышленник захочет подменить блок или его часть, ему придется соревноваться в вычислительной гонке с другими узлами, но увеличение числа узлов и криптографический алгоритм усложняют эту задачу настолько, что подмена информации становится практически невозможной.

Эти особенности блокчейна провоцируют вполне обоснованный интерес со стороны финансовой и других отраслей. Текущая банковская инфраструктура обладает рядом недостатков: она централизована, требует доверительных отношений между всеми игроками рынка и участия регуляторов для обмена информацией. Обеспечение записи, согласования и аудита информации в банковских системах связано с большими материальными затратами. Кроме того, информация в банках защищена от злоумышленников только «по периметру» — для внесения критических изменений достаточно попасть во внутреннюю сеть. В свою очередь, внедрение инфраструктуры на основе блокчейна позволило бы существенно снизить затраты на ее поддержание и нивелировать многочисленные риски, связанные с безопасностью.

Еще одним важным достоинством блокчейна является универсальность. С его помощью можно создавать общественные базы данных — земельные реестры, открытые ресурсы для регистрации прав собственности. Все больше распространяются умные контракты — транзакции, которые автоматически выполняются при наступлении запрограммированного изначально набора условий. Сегодня уже практикуются такие способы применения умных контрактов, как доставка заказа дронами по заданным координатам; предоставление юридических услуг, оплата которых осуществляется только после подтверждения клиентом успешности дела; «умные облигации», которые уже были протестированы Deutsche Bank и банком UBS. Спектр отраслей, в которых умные контракты могут повысить эффективность и безопасность операций и процессов, растет с каждым днем.

Однако неоспоримые преимущества влекут за собой и существенные недостатки. Так, блокчейн бесполезен в деятельности с возможным юридическим вмешательством — необходимость оспорить транзакцию в суде поставит под вопрос сам принцип работы системы. С похожими сложностями связано использование блокчейна в бизнесе, требующем доверенных каналов связи или сетевой цензуры.

Не менее актуальна проблема масштабируемости. Сейчас блокчейн не может обеспечить количество транзакций, соизмеримое, например, с нагрузкой платежных систем VISA или MasterCard (около 45 000 транзакций в секунду против 7 у биткоина). В качестве решения предлагаются системы с параллельными блокчейнами, где транзакции идут по каналам платежей вне основной цепи. Также существует сложность с хранением и синхронизацией базы транзакций на каждом компьютере в сети — при числе операций, близком к текущему для обычных валют, размер баз будет расти на несколько терабайт в год.

Впрочем, специалисты не зря сравнивают появление блокчейна с возникновением Интернета: взаимодействие между поставщиком и потребителем действительно может стать прозрачнее, быстрее и дешевле. Конечно, внедрение технологии не будет простым и быстрым и подойдет не для всех сфер бизнеса. Тем не менее компании, открытые к инновациям, уже сейчас понимают, что блокчейн способен лечь в основу прорывных решений для бизнеса и появление новых лидеров становится лишь делом времени.

Почему исполнители и заказчики не слышат друг друга

2016-05-11T08:59:52Z

VeronikaLoseva:

Наш генеральный директор Владимир Рахтеенко рассказал журналу «Секрет фирмы» о причинах непонимания между заказчиками и исполнителями и способах его эффективного устранения. В чем заключаются причины неудач и конфликтов между клиентом и поставщиком? Что представляет собой истинная коммуникация, как ее правильно выстроить? Какие принципы могут помочь в переговорах с контрагентом? Об этом — в материале «Почему исполнители и заказчики не слышат друг друга» на сайте издания.

— Но вы же утвердили техническое задание?! — Техническое задание? Мы думали, ТЗ — это «точка зрения», и у нас их несколько...

Всю свою сознательную жизнь я работаю в сфере информационных технологий, а последние 20 лет возглавляю собственный бизнес по ИТ-консалтингу и разработке ПО. Я сделал сам и повидал немало проектов автоматизации в крупнейших компаниях страны, поэтому могу с уверенностью сказать, что причина большей части неудач и конфликтов между ИТ-специалистами и бизнес-заказчиками — неумение сторон слушать, слышать, понимать, «влезать в шкуру» партнера или клиента, искать решения, а не доказывать свою правоту. В общем, неумение выстраивать коммуникацию.

То же самое можно наблюдать не только в ИТ, но и в любых сложных проектах при взаимодействии с подрядчиками, оказывающими профессиональные услуги. Заказчики часто не пытаются прояснить свой замысел и донести конечную идею изменений, а сбрасывают на исполнителя фрагменты смыслов, доходящие от стратега компании до менеджеров проектов через десятые руки. Подрядчиков же подводит ошибочное стремление не понять клиента, а выполнить требования формального техзадания.

Стоит, правда, отдельно оговорить, что далеко не во всех проектах, в том числе в ИТ, нужна коммуникация в ее «истинном» смысле. Например, в случае разработки небольшой системы по ТЗ она будет излишней — обсуждать-то, в общем, и нечего, «бери да делай». Однако если речь идет о сложной проектной деятельности, конечный результат которой не определен заранее, а должен быть совместно выработан партнерами по проекту (например, разработка концепции развития бизнеса), то правильно выстроенная коммуникация — единственный способ обеспечить эффективное и результативное взаимодействие. То есть сделать то, что действительно нужно бизнесу.

Как же научиться понимать клиента и вести коммуникацию с заказчиком так, чтобы стать для него не просто «исполнителем ТЗ», а полноценным партнером?

Сначала о том, что такое коммуникация в ее истинном смысле и в каких ситуациях она действительно важна. Это, конечно, бесконечно сложный философский, социальный и психологический вопрос, но если коротко, то истинная коммуникация в моем понимании — это процесс совместного порождения нового содержания равноправными партнерами. Через выстраивание общего смыслового поля и постепенное взаимное обогащение картин мира друг друга партнеры движутся к совместной цели, создавая что-то новое.

Коммуникация — это не бытовой разговор, не дружеская беседа. В таких форматах общения вам вполне достаточно выговориться и не обязательно до конца понимать друг друга, а уж тем более порождать новые смыслы. Коммуникация же нужна там, где есть совместная деятельность, порождение чего-то нового, где взаимопонимание необходимо для достижения результата.
Не генерация идей. Коммуникации всегда подразумевают ответственность сторон, причем четко определенную. Многие совещания и групповые обсуждения проходили бы в компаниях совсем иначе, если бы коллегам пришлось потом совместно реализовать, а не просто «нагенерить» эти идеи.
Не манипулирование. «Продавливание» своей позиции, победа в дискуссии не входит в текущую тему. Когда мы говорим об истинной коммуникации, мы подразумеваем только открытые и уважительные отношения равноправных партнеров с общими целями.
Не формальные рабочие обсуждения. Постановка задач руководством, отчеты о проделанных работах — любые монологовые, односторонние форматы не имеют к коммуникации никакого отношения. В коммуникации нет иерархических отношений: все участники выступают как партнеры и имеют равные возможности влиять на ход и результат коммуникативного процесса.

Ниже я попытаюсь дать несколько обобщенных рекомендаций по коммуникации с заказчиком и разъяснить их.

Фокус сместился с экспансии на эффективность, но ИТ остаются ключевым инструментом изменений

2016-05-04T14:27:41Z

KseniyaKirillova: Новая страница: «<blockquote>''Роман Алексеев, наш руководитель портфеля п…»

Роман Алексеев, наш руководитель портфеля проектов направления «Торговые сети», в своем интервью для портала CNews рассказал о том, как изменились приоритеты в автоматизации торговых сетей и какие способы повышения эффективности операционной деятельности в ритейле сейчас наиболее актуальны. Как изменились ИТ-бюджеты торговых компаний? Какие требования ритейлеры выдвигают к ИТ-подрядчикам? Как будет развиваться российский ритейл в ближайшие несколько лет? Об этом — в материале «Фокус сместился с экспансии на эффективность, но ИТ остаются ключевым инструментом изменений» на сайте издания.

CNews: Каким был 2015 год для российского рынка ИТ в ритейле? Как изменились ИТ-бюджеты торговых компаний?

Роман Алексеев: Год был довольно тяжелым, особенно для компаний-импортеров. ИТ-бюджеты, конечно, сократились, однако в рублевом выражении не кардинально — максимум на 10–20 %. Ритейлеры понимают, что ИТ сегодня — один из основных способов повышения эффективности и драйвер развития бизнеса, поэтому мало кто готов масштабно сворачивать проекты. Сокращения же в основном происходят за счет отказа от неприоритетных задач — их откладывают на лучшие времена.

Многие торговые компании еще в конце 2014 — начале 2015 года в срочном порядке пересмотрели свои текущие бизнес- и ИТ-задачи, проанализировали операционную деятельность на предмет поиска точек повышения эффективности, изучили возможности для удержания и привлечения новых покупателей. Исходя из этого были сформированы портфели наиболее приоритетных проектов. При этом в текущих условиях на первое место вышли задачи, которые в годы бурного развития и экспансии были неактуальны или до которых не доходили руки.

CNews: Какие ИТ-задачи стали приоритетными в условиях кризиса, а от каких ритейлерам пришлось отказаться?

Р. Алексеев: Фокус сместился с экспансии на эффективность, и здесь можно выделить два основных направления работы: повышение качества использования ресурсов торговых компаний — прозрачность контроля и управления, эффективность использования площадей магазинов, качество распределения задач линейного персонала и планирования всех аспектов деятельности от закупок до продаж. А второе — это сокращение валютных расходов на инфраструктуру, в том числе на вендорское ПО за счет перехода на Open Source продукты или российские аналоги.

Соответственно, на ИТ-проекты, нацеленные на повышение продуктивности и результативности, бюджеты не только не уменьшаются, но и зачастую увеличиваются — торговые компании заинтересованы в их быстрой и качественной реализации.

CNews: Что предлагает ваша компания ритейлерам? Расскажите о наиболее интересных проектах прошедшего года.

Р. Алексеев: В соответствии с запросами рынка мы предлагаем как инструменты обеспечения эффективности текущих операций, так и решения для привлечения новых клиентов и повышения качества обслуживания. К первым относятся, например, системы планирования и оптимизации ресурсов складской и транспортной логистики и инструменты для управления пополнением складов и магазинов. Что касается проектов развития, нацеленных на поддержку конкурентных преимуществ, то здесь можно отметить растущий интерес заказчиков к омниканальности и внедрению мобильных технологий.

Среди успешных проектов, направленных на повышение эффективности операционной деятельности, можно отметить проведенную нами в прошлом году автоматизацию процессов возвратной логистики в одной из крупнейших торговых сетей страны. Благодаря улучшению качества планирования логистических ресурсов и оптимизации использования торговых площадей нам удалось повысить управляемость этих процессов и снизить расходы ритейлера на их поддержку, уменьшить пиковые нагрузки на магазин и склад в периоды смены сезонных коллекций и обеспечить оперативную и своевременную замену товаров предыдущего сезона новыми.

Для сокращения валютных затрат торговых сетей также актуальны проекты по переходу на открытое ПО и отказ от зарубежных подрядчиков в пользу российских. Пример текущего проекта такого рода — перевод одного из наших клиентов на использование Linux в качестве основной операционной системы рабочих мест в магазинах с соответствующей адаптацией имеющегося ПО.

CNews: Изменились ли требования торговых компаний к ИТ-подрядчикам?

Р. Алексеев: В последние годы повысились требования бизнеса к ИТ в целом, не только к сторонним компаниям. Успешное сотрудничество и результативность проектов больше не возможны без глубокого понимания ИТ-специалистами текущей отраслевой ситуации и стратегии развития каждой конкретной компании. Топ-менеджмент интересует бизнес-смысл изменений и перспективы для развития, а не просто технические средства. Поэтому как внутренним ИТ-подразделениям, так и внешним подрядчикам нужна тесная интеграция с бизнесом, ответственная, самостоятельная и дальновидная позиция для реализации долгосрочной стратегии развития компаний.

Ключевая роль подрядчика в таких проектах заключается в привнесении лучших рыночных практик, широкой архитектурной, проектной и технологической экспертизы, кросс-отраслевых компетенций и опыта. Кроме того, привлечение внешнего технологического партнера часто является для компаний способом не только восполнить дефицит уникальных компетенций, но и увеличить масштабируемость проектных ресурсов.

Еще одна важная тенденция — рост спроса на гибкие решения, быстро кастомизируемые под конкретный бизнес- и ИТ-ландшафт. Вендорские продукты оптимальны для стандартных процессов, таких как бухгалтерия или документооборот. Но все большее число заказчиков осознает, что жесткие коробочные решения не подходят для автоматизации ключевых, конкурентных бизнес-процессов, которые в каждой компании уникальны. Конечно, искать альтернативы традиционным вендорам российские компании заставляет сегодня и стоимость валютных лицензий.

CNews: Как будет развиваться российский ритейл в ближайшие два-три года? Внедрение каких инноваций и технологий, по вашему мнению, будет актуально?

Р. Алексеев: Ключевой темой развития в ритейле по-прежнему останется омниканальность, хотя у участников рынка до сих пор нет единого представления о сути этой концепции и стратегии внедрения омниканального подхода в разных компаниях существенно отличаются. В целом, суть омниканальности — в максимальной интеграции всех каналов взаимодействия с клиентом для обеспечения свободного перехода между каналами продаж даже в рамках одной покупки, а в пределе — сбор и анализ всей доступной информации о клиентских потребностях и предпочтениях для персонализации предложений. Такой подход должен повысить Lifetime Value клиента, то есть совокупную прибыль торговой сети от взаимодействия с одним покупателем за все время сотрудничества с ним.

С технологической точки зрения для реализации концепции омниканальности ритейлерам придется пройти большой путь — от централизации инфраструктуры и доступа к различным ресурсам (единая ассортиментная и ценовая политика во всех каналах, сводная информация об остатках на складах) до качественного освоения инструментов сбора и анализа клиентских данных, в том числе из внешних источников (социальных сетей, других магазинов и т. д.).

Если говорить о других технологиях, то сегодня уже никого не удивить разговорами об электронных ценниках, цифровых примерочных, кассах самообслуживания и мобильных принтерах для этикеток. Однако ритейлеры пока не торопятся массово использовать эти технологии и во многом ограничиваются экспериментами. Какие-то нововведения тормозятся высокой стоимостью внедрения, в каких-то не до конца решены вопросы универсальности, надежности и безопасности. Так что технологии будут совершенствоваться, а ритейлеры сосредоточатся на поиске более легких и экономически выгодных решений.

«Спортмастер» и CUSTIS завершили опытно-промышленную эксплуатацию автоматизированной системы возврата товара из магазинов

2016-04-18T14:20:25Z

KseniyaKirillova: Новая страница: «'''Пресс-релиз, 5 апреля 2016, Москва''' '''«Спортмастер» в партнерстве с компанией…»

Пресс-релиз, 5 апреля 2016, Москва

«Спортмастер» в партнерстве с компанией CUSTIS автоматизировали процессы возвратной логистики в торговой сети. Разработанное ИТ-решение существенно повысило эффективность бизнес-процессов и обеспечило прозрачность и управляемость возврата товара из розничных магазинов на склады.

В декабре 2015 года управление информационных сервисов компании «Спортмастер» совместно с ИТ-компанией CUSTIS успешно завершили этап опытно-промышленной эксплуатации проекта «Возвратная логистика» по автоматизации процессов возврата товара из розничных магазинов на склады. Система была успешно протестирована более чем в 100 магазинах, и с февраля 2016 года ИТ-решение работает во всех розничных магазинах и распределительных центрах «Спортмастера».

Своевременное обновление ассортимента в торговых залах, особенно при смене сезонных коллекций, напрямую влияет на степень удовлетворенности покупателей и объемы продаж ритейлера. Кроме того, качественно выстроенные процессы позволяют оптимизировать затраты ресурсов логистики и магазинов сети. При этом пиковые нагрузки ритейлеры испытывают именно в периоды смены сезонных коллекций, когда необходимо в максимально сжатые сроки освободить торговые площади от товаров предыдущей коллекции.

Масштабное ИТ-решение, разработанное совместно с компанией CUSTIS, сокращает сроки подготовки и согласования графика возврата товара на склады не менее чем на 50 % благодаря повышению эффективности планирования, контроля и управления, а также обеспечивает четкую координацию действий специалистов различных подразделений — категорийных менеджеров, специалистов по транспортной и складской логистике, сотрудников магазинов.

Автоматизированная система формирует график возврата и ассортимент вывозимого товара на каждую дату, учитывая заданные параметры и условия (приоритеты вывоза, правила группировки и упаковки товара, расположение и ресурсные ограничения магазинов и складов, расписание отгрузок, праздничные и выходные дни и др.). Изменяя параметры и настройки, пользователи системы могут моделировать различные ситуации, оценивать нагрузку на магазины розничной сети и логистику в разных условиях и выбирать таким образом наиболее оптимальные варианты исполнения задач и использования ресурсов.

Для каждого подразделения, участвующего в процессе возврата товара, система разрабатывает подробное задание: сотрудники магазина получают перечень товаров для снятия и упаковки к назначенной графиком возврата дате с учетом времени на выполнение работ, для транспортного подразделения определяется объем и вес груза для планирования и исполнения рейса в назначенную дату, склады узнают актуальный объем поступления товара из магазинов на каждый день для планирования ресурсов на разгрузку и размещение товара.

Разработанная панель управления позволяет осуществлять оперативный мониторинг процессов возврата и отслеживать отклонения от утвержденного графика. На этапе исполнения возвратов система выдает задания магазинам в автоматическом режиме, однако при наличии отклонений от графика существующий интерфейс позволяет вносить корректировки в задания и график вывоза вручную.

Елена Кирюшина, начальник отдела информационной поддержки внутренних цепей поставок УИС «Спортмастера» отмечает: «Реализованный совместно с компанией CUSTIS проект «Возвратная логистика» позволил нам повысить скорость, качество и управляемость процесса возврата товаров на склады, в том числе при смене сезонных коллекций. Благодаря упрощению процесса поиска товара на складах уменьшилось время его сборки, а качество наполнения коробов повысилось до 100 %. Объем невывезенного товара в магазинах сократился до минимальных показателей. Учитывая масштабы нашей торговой сети, задача была далеко не тривиальной. Однако совместно с нашими ИТ-партнерами нам удалось решить ее».

«Необходимо было создать инструмент для эффективного планирования, согласования и оперативного управления процессами возвратной логистики, качество и своевременность которых важны для любого розничного бизнеса и существенно влияют на выполнение планов продаж. Мы интегрировали в сложный ИТ-ландшафт «Спортмастера» ряд новых приложений, а также внесли дополнения в некоторые уже существующие ИТ-системы. Разработанная нами для торговых компаний универсальная модель планирования ресурсов была применена в «Спортмастере» с учетом всех требований и характерных параметров одного из крупнейших ритейлеров страны. Решение позволило повысить управляемость и оптимизировать расходы на возвратную логистику», — рассказывает Роман Алексеев, руководитель портфеля проектов «Управление товаром» направления «Торговые сети» компании CUSTIS.

О «Спортмастере»

Российская компания-ритейлер, специализирующаяся на оптовой и розничной торговле спортивной и повседневной одеждой, обувью, тренажерами и спортивным инвентарем. Основана в 1992 году. Сеть магазинов расположена в России, Украине, Беларуси, Казахстане, Китае. Ежегодно магазины «Спортмастера» посещает около 200 млн человек. Компания входит в топ-10 мировых спортивных розничных сетей и является безусловным лидером на российском рынке.

На первый план выходит работа с архитектурой предприятия

2016-03-30T17:45:18Z

KseniyaKirillova:

Сергей Тихомиров, наш первый заместитель генерального директора, дал порталу CNews краткое интервью, посвященное текущей ситуации в банковской сфере и управлению ИТ-проектами. Какие потребности банков повлияют на развитие рынка ИТ? Какие подходы к управлению проектами являются наиболее эффективными? Какой экономический эффект дает работа с архитектурой предприятия? Об этом — в материале «На первый план выходит работа с архитектурой предприятия» на сайте издания.

CNews: Сергей, какие насущные потребности банков будут основными драйверами развития рынка ИТ в 2016 году?

Сергей Тихомиров: Приоритет отдается оптимизации расходов и повышению эффективности операционной деятельности при сохранении качества услуг. Однако руководители финансовых организаций учитывают растущую конкуренцию на рынке и уже сегодня работают над планами развития на ближайшие 3–5 лет. В среднесрочной перспективе мы видим интерес к расширению границ традиционной банковской деятельности, которое находит отражение в развитии комиссионных продуктов и финансовых услуг, таких как управление корпоративными финансами и проектное финансирование. Второй безусловный тренд — это диджитализация, активный перевод всего процесса взаимодействия потребителей с банками в цифровой формат. Пока максимальную «цифровизацию» можно наблюдать в розничном сегменте, но и корпоративный банкинг с небольшим отставанием вскоре включится в этот процесс.

CNews: Какой подход к управлению проектами кажется вам наиболее эффективным?

С. Тихомиров: Мы стараемся придерживаться ситуационного подхода, когда под конкретную компанию или даже отдельный крупный проект гибко собираются лучшие инструменты из различных методологий. Например, традиционные водопадные подходы сфокусированы на процессах и артефактах, что очень важно для консервативных банков. При этом текущая динамичная ситуация и запросы бизнеса требуют итерационности и быстрого результата, чего можно добиться, только используя гибкие проектные методологии — Scrum, Lean, Kanban. В то же время очень важно сохранить целостность и качество проведения стратегических изменений, необходима максимальная согласованность проектных действий между всеми стейкхолдерами, общее понимание конечного бизнес-результата — и здесь на первый план выходит работа с архитектурой предприятия. А эффективно работать с внешней экспертизой и гибко масштабировать проектные ресурсы позволяют гибридные команды, которые включают представителей бизнеса, инхауса и аутсорсеров. Участие в проекте специалистов с кросспредметной экспертизой, имеющих общее представление об образе результата и работающих в общем коммуникационном пространстве, дает синергетический эффект и существенно сокращает сроки реализации проектов.

CNews: Можно ли оценить экономический эффект работы с архитектурой предприятия?

С. Тихомиров: По нашим оценкам, внедрение архитектурных практик позволяет снизить совокупную стоимость проектов на 20–50 % и значительно сокращает сроки их реализации. Благодаря общему видению образа результата и возможности четко приоритизировать задачи практически сводится к нулю объем лишней работы и всевозможных переделок, число итераций становится адекватным сложности проекта. Хотя, конечно, выстраивание такой проектной работы и включение в команды высококвалифицированных специалистов для поддержания практик работы с архитектурой предприятия имеет свою цену, которая на первых порах может составлять до 10–15 % от бюджета проекта.

Рынок банковской информатизации: спад сегодня и бум к 2020 г.

2016-02-24T14:26:23Z

KseniyaKirillova: Новая страница: «<blockquote>''Алексей Зенин, наш ведущий системный аналити…»

Алексей Зенин, наш ведущий системный аналитик, рассказал порталу CNews о текущей ситуации на рынке банковской информатизации. Как меняются отношения между заказчиками и поставщиками ПО в условиях кризиса? Насколько актуален для банковского сектора перевод ИТ-систем с проприетарных платформ на Open Source? Какие риски влечет за собой этот процесс? Об этом — в материале «Рынок банковской информатизации: спад сегодня и бум к 2020 г.» на сайте издания.

В 2015 году во многих российских банках была проведена оптимизация ИТ-бюджетов: некоторые проекты, находившиеся в стадии воплощения, оказались свернуты, для большей части были сокращены запланированные объемы работ.

Если до начала кризиса банки могли позволить себе одновременную реализацию большого портфеля ИТ-проектов различной направленности, то сегодня ограниченные бюджеты вынуждают их экономить и инвестировать только в самые значимые. Происходит переоценка реализуемых проектов с точки зрения актуальности для бизнеса, поэтому в активной фазе остаются наиболее срочные и необходимые.

Изменения происходят и в сфере услуг по сопровождению ПО. Заказчики переходят на более «экономичные» модели взаимоотношений с вендорами и подрядчиками, перекладывая решение некоторых задач на собственные ИТ-подразделения.

Однако любой кризис несет не только потери, но и новые возможности. И желание заказчика сэкономить, как бы парадоксально это ни звучало, может стать источником дополнительных доходов для ИТ-компаний. Важно понимать, что банки стремятся снизить расходы на операционную деятельность в целом, а не за счет какого-то блока конкретно, поэтому в условиях кризиса ИТ имеют все шансы стать мощным инструментом экономии. В текущей ситуации крайне востребованными становятся ИТ-проекты, направленные на оптимизацию работы и сокращение операционных расходов бизнес-подразделений. Очевидно, что проекты такого рода должны быть достаточно «дешевыми» и подходящими для реализации в очень сжатые сроки.

Другим источником заказов для ИТ-компаний остается технологическая поддержка нововведений законодательства. Центральный Банк на правах мегарегулятора продолжает начатую в предыдущие годы политику, направленную на усиление контроля за финансовым сектором. Так, совершенствуется нормативно-правовая база в части регулирования внебиржевого рынка производных финансовых инструментов, в части ведения кредитных историй, а также во многих других областях. Присоединение новых субъектов РФ и изменение условий работы международных платежных систем также нашли отражение в нормативных документах ЦБ. Для поддержки данных законодательных требований банкам необходима разработка нового программного обеспечения.

Еще одно поле для деятельности ИТ-подрядчиков в нынешних кризисных условиях открывает заинтересованность банков в переводе ИТ-систем с проприетарных технологических платформ на Open Source: в частности, это касается систем управления базами данных. В случае эскалации санкционной войны сопровождение проприетарных систем может прекратиться, поэтому банки рассматривают переход на открытые СУБД как защиту от подобного риска. Однако на другой чаше весов — возможные технологические проблемы альтернативных платформ, вопросы производительности и совместимости. В связи с этим большинство крупных игроков рынка пока только изучают альтернативы, накапливают экспертизу и присматриваются к вариантам.

Тенденции автоматизации в ритейле: омниканальность и повышение эффективности

2016-02-20T14:20:25Z

KseniyaKirillova: Новая страница: «<blockquote>''Александр Виноградов, наш ведущий биз…»

Александр Виноградов, наш ведущий бизнес-аналитик, рассказал порталу Retail & Loyalty об актуальных трендах автоматизации в ритейле. Как кризис повлиял на ситуацию на рынке розничной торговли? В чем заключается концепция омниканальности и с какими сложностями ритейлеры сталкиваются при ее реализации? Что препятствует эффективной оптимизации операционных затрат в торговой сети? Об этом — в материале «Тенденции автоматизации в ритейле: омниканальность и повышение эффективности» на сайте издания.

Технологичность — основа банковской конкуренции

2015-12-15T16:50:13Z

KseniyaKirillova: Новая страница: «<blockquote>''Сергей Тихомиров, наш первый заместитель …»

Сергей Тихомиров, наш первый заместитель генерального директора, в своем интервью для «Национального банковского журнала» рассказал о том, каким образом технологичность влияет на конкурентоспособность банковских организаций. Какие тенденции были ключевыми для финансового сектора в уходящем году? Как высокие технологии могут помочь банкам занять лидирующие позиции на рынке? Какие преимущества для банковского сектора сегодня могут предоставить ИТ-компании? Об этом — в материале «Технологичность — основа банковской конкуренции» на сайте и в бумажной версии журнала.

NBJ: Сергей, какие тенденции вы можете назвать ключевыми для российского банковского рынка в уходящем году?

Сергей Тихомиров: Банковский сектор является одним из самых чувствительных к изменениям в структуре экономики и потребительского спроса, поэтому в текущей кризисной ситуации он, конечно, подвергается наиболее сильному негативному влиянию. Прибыль российских банков по итогам уходящего года сократилась в разы. Регулятор продолжает проводить оздоровление рынка, ставка рефинансирования по-прежнему высока, маржинальный доход банков от кредитных продуктов сокращается, и в целом финансовые организации испытывают серьезные сложности с привлечением средств. Кроме того, существенную волатильность провоцируют политические факторы — обстановка в течение года значительно менялась как в худшую, так и в лучшую сторону.

Несмотря на все это, эксперты полагают, что ситуация на банковском рынке сегодня не критична и находится под контролем. Безусловно, большинству банков сейчас приходится придерживаться консервативной стратегии: в частности, в настоящий момент мы видим мало примеров реализации крупных проектов. Игроки заняли выжидательную позицию, только немногие не изменили темпов развития и, соответственно, выбранной технологической стратегии.

NBJ: Что это означает с точки зрения автоматизации и развития ИТ в финансовом секторе?

С. Тихомиров: Существенных изменений продуктового ряда сегодня практически не происходит, а финансовые условия для потребителей у надежных банков отличаются мало. Тем не менее конкуренция действительно постоянно растет, как и требования клиентов. На мой взгляд, сегодня банки могут конкурировать только эффективностью, качеством обслуживания и удобством — а все это сферы, тесно связанные с технологичностью. Сегодня эти вопросы уже нельзя решить, к примеру, только оптимизируя работу с персоналом. Они во многом зависят от уровня автоматизации и совокупности технических средств, обеспечивающих работу сотрудников, делающих ее более качественной и результативной.

Однако мобильным приложением или интернет-банком сегодня уже никого не удивишь. Следующим шагом к решению вопросов удобства, качества и доступности банковских услуг является омниканальность, то есть последовательная интеграция всех каналов взаимодействия с потребителем, а также персонализация предложений, которая обеспечивается инструментами Big Data.

Еще одна важная тенденция — развитие комиссионных услуг. Сегодня в целях привлечения пассивов и наращивания новых типов доходов финансовые организации постепенно выходят за рамки традиционного обслуживания и готовы предоставлять дополнительные сервисы: расчетно-кассовое и бухгалтерское обслуживание, лизинг, факторинг, корпоративное казначейство, операции с безналичной валютой, документарные или трастовые операции, консультационные услуги. Таким образом, в условиях постоянного снижения процентных доходов банки постепенно превращаются в организации, реализующие для компаний полный комплекс финансовых функций в режиме аутсорсинга. Значительное влияние на успешность этих сервисов также оказывают ИТ, которые позволяют обеспечить удобную интеграцию с клиентом, доступность, надежность и прозрачность услуг — все то, что является для банков несомненным конкурентным преимуществом.

Именно поэтому спрос на высокотехнологичные проекты развития в банковской сфере сохраняется, несмотря на сложную ситуацию.

NBJ: Тогда какие задачи вы считаете самыми сложными для игроков ИТ-рынка в данный момент?

С. Тихомиров: Дело в том, что на банковском рынке сегодня заметна тенденция к аккумуляции ключевых ресурсов, в том числе компетенций и технологий, внутри организации. Причины данного явления могут быть различными. Так, крупные корпорации в кризисных условиях стремятся инкапсулировать основные ресурсы с целью повышения управляемости и обеспечения технологической независимости.

Понимая эти устремления клиентов, наша компания применяет такую технологию работы с заказчиком, при которой мы, с одной стороны, глубоко и быстро погружаемся в рабочее пространство организации и действуем в режиме удобной для клиента inhouse-команды, а с другой, как рыночная ИТ-компания привносим актуальную технологическую экспертизу, кросс-отраслевые знания и опыт, инновационную культуру, обеспечиваем ту встроенность заказчика во внешнюю среду, без которой невозможна реализация даже проектов модернизации, не говоря уже о проектах развития.

В выстраивании подобных отношений мы опираемся на гибкие проектные технологии, быстрое прототипирование и постоянные коммуникации с клиентом. Специалисты на ключевых позициях в наших проектах в подавляющем большинстве имеют опыт работы не только в ИТ-компаниях, но и в крупных финансовых организациях, а значит, понимают не только потребности, но и культурные особенности обеих сторон.

NBJ: В последнее время много говорится о необходимости обеспечения полного жизненного цикла ИТ-решений. Почему это важно и как этого добиться?

С. Тихомиров: Умение эффективно работать с решениями на полном жизненном цикле — от проработки идеи до бесперебойного функционирования, а затем и вывода ИТ-системы из эксплуатации — действительно дает корпорациям существенные преимущества. В первую очередь это, конечно, снижение совокупной стоимости владения ИТ-ландшафтом, а также возможность эффективного решения вопросов развития и управления всей совокупностью ИТ-систем банка.

На наш взгляд, обеспечить полный жизненный цикл ИТ-решений невозможно без понимания специфики фаз, из которых он состоит, и различных критериев качества и инструментов работы на этих фазах. Например, на этапе разработки концепции важны умение работать с идеей, гибкость и инновационность, а на фазе эксплуатации, напротив, — высокая регламентированность и нормированность процессов. При этом разные ИТ-системы банка одновременно находятся на разных фазах развития, а управлять ими надо как единым целым.

Поэтому мы считаем, что современный банк должен переходить от работы с конгломератом ИТ-изделий к платформенности и выстраиванию единой и целостной технологической политики, основанной на бизнес-стратегии финансовой организации. Сегодня это вопрос выживания и удержания конкурентных позиций в высокотехнологической среде.

NBJ: Пришлось ли компании CUSTIS в текущих непростых условиях пересматривать свою стратегию и бизнес-модель? Каковы ваши планы на следующий год?

С. Тихомиров: Мы смотрим на точки технологического развития в банковской сфере и видим, что наши стремление объединять глубокую технологическую и проектную экспертизу и понимание перспективных отраслевых трендов сегодня очень востребованы на рынке. Поэтому мы продолжим реализацию выбранной стратегии и в дальнейшем сконцентрируем усилия на достижении максимально быстрых результатов в области создания технологических платформ и ИТ-решений, которые встроены в долгосрочную проблематику банковской отрасли.

Рынок заказчика

2015-12-01T13:01:01Z

KseniyaKirillova: Новая страница: «<blockquote>''Максим Михалев, наш директор по развит…»

Максим Михалев, наш директор по развитию бизнеса, рассказал журналу «Банки и деловой мир» об основных трендах развития ИТ в банковской сфере. Какие технологии будут наиболее актуальны в финансовом секторе в ближайшие годы? Какие перспективы для банков открывают мобильные платформы? Каким образом концепция трансгуманизма воплощается в современных банковских продуктах? Об этом — в материале «Рынок заказчика» на сайте и в бумажной версии издания.

Основные тренды развития ИТ в банковской сфере связаны с переходом к созданию уникальных, максимально индивидуализированных услуг и продуктов, которые становятся все более востребованы клиентами. Кстати говоря, переход от массового к индивидуальному, отход от унификации — это повсеместная тенденция в современном мире, которую социологи и философы называют одной из главных специфических черт эпохи постмодерна.

Поэтому в ближайшие годы свое активное развитие продолжат такие связанные между собой технологии, как мобильность и Big Data. Именно эти технологии позволяют выстроить наиболее эффективные системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), а значит, дадут возможность перейти от групповой кластеризации к индивидуальным предложениям, что позволит повысить уровень сервиса и объемы продаж банковских продуктов.

Мобильные технологии, с одной стороны, позволяют отслеживать действия, перемещения и покупки клиента, собирать множество различных сведений о нем и создавать точный потребительский профиль, с другой стороны, — держать с ним постоянный контакт и оперативно доставлять индивидуальные коммерческие предложения. Для обработки собранного массива информации и создания качественных предложений необходимо применение технологий Big Data и Business Intelligence (BI).

Сложная аналитика дает более тонкие конкурентные преимущества, которые на слаборазвитых рынках, где у компаний есть возможности для количественного роста и активной экспансии, не востребованы, но в финансовой сфере конкуренция сегодня достаточно высока, и банкам придется переходить на использование новых технологий. Спрос на адресные, индивидуальные предложения будет расти и дальше, и только использование новых технологий (аналитики, мобильности и т. д.) позволит сделать эти предложения максимально релевантными.

Отдельной тенденцией можно было бы назвать сращение персонального мобильного устройства и банковской сферы. В любом случае, можно утверждать, что возможности мобильных платформ подстегнули банковский бизнес. Например, именно с распространением мобильных гаджетов связано активное развитие систем дистанционного банковского обслуживания. В октябре заработала система мобильных платежей Apple Pay, позволяющая использовать iPhone 6 и iPhone 6 Plus в качестве цифрового кошелька при оплате покупок и услуг. В этом году собственную платежную систему создал Facebook, до конца 2015 года появится платежная система Samsung Pay. При этом клиент «привязывает» кредитную или дебетовую карту к мобильному устройству, на котором хранится вся информация о транзакциях. Помимо этого, гаджеты, как устройства, которые современный человек практически не выпускает из рук, позволяют анализировать социальные сети, геолокацию, потребительские предпочтения — при правильной интерпретации и переводе в четко таргетированные продукты это может обеспечить высокий уровень продаж. Правда, если инструменты сбора, хранения и анализа уже эффективно используются, то с интерпретацией и доведением до готового продукта дела пока обстоят не так хорошо, но лидеры рынка активно над этим работают.

Ряд крупных российских банков ведет проекты по использованию Big Data для анализа транзакций и социальных сетей с целью повышения качества обслуживания клиентов и проработки комплексных продуктовых предложений («автокредит плюс страховка» или «программа накоплений плюс целевой кредит»).

Следующий шаг в развитии технологий — анализ не только поведения, но и физических особенностей человека, позволяющий формировать предложения клиенту на основании его физиологического состояния: частоты пульса, уровня давления, характера активности и т. д. Примером такого банковского продукта была акция Альфа-Банка, во время которой банк считал через мобильное приложение количество пройденных клиентом шагов и за каждый шаг переводил деньги с основного счета на накопительный с повышенным процентом годовых. Это соответствует концепции трансгуманизма, которая предполагает все более сильное сращение человека и технических устройств для расширения возможностей человеческого организма.