CustisWiki - Новые страницы [ru]

Проблемы пакетной обработки запросов и их решения (часть 2)

2019-11-22T13:55:13Z

KatyaNikolaeva: /* Поиск полезных ограничений */

Максим Зинченко, наш разработчик-эксперт, опубликовал на портале «Хабр» вторую часть статьи о пакетной обработке запросов. Как повысить скорость пакетной обработки межсервисных запросов путем увеличения пакетов? Чем могут помочь практики DDD и знание бизнес-особенностей? Всегда ли при внедрении пакетной обработки необходимо менять структуру приложения? Об этом — в материале «Проблемы пакетной обработки запросов и их решения (часть 2)».

Это продолжение статьи «Проблемы пакетной обработки запросов и их решения». Рекомендуется сначала ознакомиться с первой частью, так как в ней подробно описана суть задачи и некоторые подходы к ее решению. Здесь же мы рассмотрим другие методы.

Как сделать правильную раскраску кода на «Хабре» и почему это так сложно

2019-11-20T13:39:02Z

KatyaNikolaeva:

Авторы статей на «Хабре» часто жалуются, что встроенный редактор текстов на сайте не поддерживает исходную разметку кода и подсвечивает его элементы некорректно. Максим Зинченко, наш разработчик-эксперт, решил эту проблему. В своем посте он рассказал о процессе создания инструмента, который переносит раскраску кода из IDEA в статью на «Хабре», и об особенностях его использования. Подробности — в материале «Как сделать правильную раскраску кода на „Хабре“ и почему это так сложно».

Пару месяцев назад я опубликовал свой первый пост на «Хабре». Возможно, кто-то из вас заметит, что код в статье раскрашен необычным образом, а главное — раскрашен правильно, несмотря на то, что встроенный редактор текстов на сайте не поддерживает исходную разметку кода и часто подсвечивает его элементы некорректно. При этом код не вставлен картинкой, как делают некоторые совсем отчаявшиеся писатели.

В моем случае сохранить разметку было особенно важно, поскольку статья представляла собой описание работы над кодом. Чтобы решить проблему, я создал инструмент, позволяющий перенести подсветку кода в выбранной схеме из IDEA в статью на «Хабре». Я расскажу о процессе создания инструмента и об особенностях его использования.

Как меняется высшее образование в России? Становится более индивидуальным!

2019-11-19T16:10:26Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «<blockquote>''Наша компания совместно с изданием [https://meduza.io/ «Медуза»] подготовили материал…»

Наша компания совместно с изданием «Медуза» подготовили материал о новых тенденциях в российском образовании. Почему высшее образование взяло курс на индивидуализацию? Как вузы переходят на новую модель обучения и в чем ее особенности? Как наше ИТ-решение Modeus помогает реализовать трансформацию университета? Об этом — в материале «Как меняется высшее образование в России? Становится более индивидуальным!» на сайте издания.

С 2019 года в российских вузах частично ввели ИОТ — индивидуальные образовательные траектории, которые позволяют студентам самостоятельно выбирать курсы и направления обучения. Такая система уже давно работает на Западе, но в России она пока не прижилась. Как ее перенимают, рассказывают «Медуза» и компания CUSTIS. Она занимается разработкой системы Modeus, которая используется, чтобы реализовать новую модель образования.

Бирюзовые организации и agile: какие полезные практики стоят за хайпом

2019-11-18T09:46:05Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «<blockquote>''Максим Цепков, наш главный архитектор решени…»

Максим Цепков, наш главный архитектор решений, рассказал порталу vc.ru о принципах agile и бирюзовых организаций. Почему бизнес-сообщество так неоднозначно относится к практикам нового менеджмента? В каких случаях они действительно принесут организации пользу и как избежать ошибок при их внедрении? Об этом — в материале «Бирюзовые организации и agile: какие полезные практики стоят за хайпом».

«Традиционный менеджмент устарел», «лучшие проектные решенияу бирюзовых команд без начальников», «agile — ответ на вызовы быстро меняющегося мира», «самореализация мотивирует сильнее, чем зарплата» — подобные идеи вызывают много дискуссий в бизнес-среде. Одни считают, что agile и бирюзовые организации — это просто хайповые темы, за которыми не стоят реальные практики. Другие интересуются подходами нового менеджмента, но не понимают, как реализовать их в обыкновенной компании.

Такой скепсис вызван тем, что часто руководители спонтанно внедряют практики agile и бирюзовых организаций, не разобравшись в особенностях их применения. В итоге получается лишь поверхностная картинка: навязанные ценности не работают, так как не находят поддержки у команды, внедренные «под копирку» механизмы самоорганизации превращают внутренние процессы в хаос, а сотрудники и клиенты быстро распознают подделку и уходят.

Чтобы избежать подобных ошибок, нужно четко понимать, как устроены методы agile и бирюзовых организаций, как они соотносятся с культурой компании и с какой целью применяются. В статье я помогу в этом разобраться.

Проекты цифровизации требуют глубокого погружения в ИТ-стратегию госзаказчика

2019-11-14T13:55:08Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «<blockquote>'' Андрей Гущин, наш руководитель направления «Г…»

Андрей Гущин, наш руководитель направления «Госсектор», рассказал порталу CNews об особенностях цифровой трансформации в государственных структурах. Как изменились требования клиентов из госсектора к ИТ-проектам? Какие технологии обеспечивают взаимодействие игроков финансового рынка? Как подрядчику выстроить партнерские отношения с ИТ-блоком госзаказчика? Об этом — в материале «Проекты цифровизации требуют глубокого погружения в ИТ-стратегию госзаказчика» на сайте издания.

CNews: Ваша компания работает на рынке госсектора уже более 20 лет. Что глобально изменилось за это время?

Андрей Гущин: Во-первых, ИТ-блок в государственных организациях стал более зрелым и автономным. Сейчас это департаменты с развитыми технологиями и инфраструктурой. Эти подразделения определяют ИТ-стратегии ведомств и представляют интересы организаций на рынке. Если раньше ИТ-подрядчики напрямую взаимодействовали с функциональными заказчиками, то сейчас их главным агентом в коммуникациях становится ИТ-департамент, который нормирует и определяет форматы и цели сотрудничества.

Кроме того, изменились потребности клиентов: появляются запросы на комплексные решения, цифровые платформы и сервисы, а не монолитные системы и инструменты, как это было раньше.

ИТ-подрядчики должны уметь работать с новыми трендами. Им необходимо сохранять экспертизу в предметной области заказчика, понимать, как устроены его бизнес-процессы, и разбираться в потребностях конечных пользователей. Это помогает уточнять функциональные требования и предлагать клиенту то, что действительно развивает его деятельность. Кроме того, важно поддерживать современный уровень технологий, говорить на одном языке с представителями ИТ-департаментов, обосновывать ценность принятых решений с технологической точки зрения.

В деятельности нашей компании эти два трека работ синхронизированы: мы в равной мере развиваем компетенции в бизнес-аналитике и в системной инженерии.

CNews: Банк России — один из крупнейших заказчиков вашей компании. Какие направления автоматизации этот институт считает приоритетными?

Андрей Гущин: В течение нескольких лет Банк России проводил оздоровление банковской сферы. С точки зрения ИТ этот процесс стал стимулом для развития инструментов надзора, автоматизированного сбора отчетности, консолидации и оперативного анализа данных, которые поступают от всех российских финансовых организаций. Востребованными оказались решения, связанные с доставкой данных, системы для их анализа и проверки. Ключевой задачей для развития таких систем станет усовершенствование технологии экспресс-передачи данных конечным пользователям с учетом всех требований информационной безопасности.

Важно отметить, что в последние годы государственные заказчики, причем не только в финансовом секторе, заинтересованы в создании крупных платформ и экосистем. В таких инфраструктурных проектах используются сквозные технологии, которые помогают выстраивать межведомственный обмен данными и интегрировать информационные потоки различных институтов.

Банк России планирует запустить платформу «Маркетплейс», которая агрегирует площадки дистанционных продаж финансовых и страховых продуктов, обеспечивает онлайн-заключение сделок и упрощает надзор за этими операциями со стороны регуляторов. Платформа оснащена технологиями Системы быстрых платежей, а обмен данными с «Маркетплейсом» построен на спецификации OpenAPI, которая оптимизирует взаимодействие пользователей, поставщиков и регулятора.

CNews: Какие новые подходы помогают регулировать финансовый рынок?

Андрей Гущин: На финансовом рынке создаются решения в двух основных областях — RegTech и SupTech. Это ключевые направления развития технологий, которые утвердил Банк России.

Реализация включает не только разработку ИТ-продуктов, но и совершенствование правового регулирования финансовой сферы, развитие цифровой инфраструктуры, переход на электронный обмен данными, создание «песочницы» для тестирования новых способов взаимодействия. Для этого необходимо в первую очередь утвердить новые стандарты и нормативную базу, выстроить цифровую экосистему и только затем заняться разработкой специализированных цифровых продуктов, реализующих эти стандарты.

В направлении RegTech развиваются технологии, оптимизирующие выполнение требований Банка России: мониторинг транзакций, консолидацию и анализ информации о них, а также подготовку отчетности. Эти инструменты упрощают регулирование финансовой сферы, обеспечивают кибербезопасность и контролируют уровень рисков.

SupTech включает технологии, которые повышают эффективность регулирования деятельности игроков финансового рынка и надзора за ними. Здесь основная задача — систематически собирать и анализировать данные, полученные от участников рынка, оптимизировать процессы взаимодействия организаций с Банком России, предотвращать мошеннические схемы и нарушения.

Оба направления предполагают работу с большими данными, внедрение новых инструментов анализа информации и предсказательных алгоритмов как на стороне регулятора, так и у поднадзорных организаций.

CNews: Как вы учитываете новые тенденции при работе с заказчиками из госсектора?

Андрей Гущин: Мы делаем ставку на создание высоконагруженных сервисов, позволяющих организациям получать информацию из внешних источников и анализировать ее. Наша компания уже реализовала решения, которые передают данные о рынке из торговых сервисов Bloomberg и Reuters и информационных сервисов «Интерфакса» во внутренние системы клиентов.

Наши решения позволяют заказчику непрерывно отслеживать потоки данных, делать сложный анализ и моделирование процессов, проводить стресс-тестирование и контролировать риски. Мы используем полноценную инфраструктуру для тестирования интеграционных инструментов. Мы проверяем не только функционирование решения самого по себе, но и его работу в системном окружении, а также качество потоков данных, проходящих через него.

CNews: Эксперты прогнозировали значительное увеличение государственных бюджетов на поддержку национального проекта «Цифровая экономика». Рынок уже почувствовал эти изменения?

Андрей Гущин: В современных государственных проектах увеличивается масштаб изменений и, как следствие, возрастает сложность технологической составляющей. Звучат требования о внедрении новых инструментов: облачных сервисов, систем для работы с большими данными, алгоритмов машинного обучения.

Программа «Цифровая экономика» стала закономерным ответом на эти вызовы. Она предполагает комплексную модернизацию отраслей и государственных институтов с помощью новых технологий. Для реализации этой инициативы государство выделило внушительный бюджет — триллион рублей. И это только на ближайшие три года.

В июле правительство подписало соглашения о намерениях с крупнейшими финансовыми и промышленными корпорациями: они возглавят создание дорожных карт реализации инициативы. Это означает, что сейчас программа находится на стадии разработки и говорить о реальных инвестициях преждевременно.

До конца 2019 года из числа крупнейших российских корпораций будут выбираться генеральные подрядчики, и на их площадках сформируют проектные офисы. В них стратегические планы пройдут декомпозицию и станут основой для конкретных проектов и закупок, которые будут выполнять ИТ-подрядчики под контролем курирующих корпораций. Начала реализации проектов следует ожидать не раньше 2020 года.

CNews: Каков уровень технологического развития государственных структур по сравнению с бизнес-сегментом? Какие модные технологии «прижились» в госсекторе?

Андрей Гущин: По уровню технологического развития государственные ведомства сейчас не уступают крупным российским корпорациям. Важными критериями оценки ИТ-оснащенности являются не только использование современных технологий, но и зрелость ИТ-департамента: наличие ИТ-стратегии и планов изменения информационного ландшафта, полнота описания автоматизируемых бизнес-процессов, развитые практики ведения ИТ-проектов. Не менее значимое условие — эффективное взаимодействие аналитиков в бизнес-подразделениях с представителями ИТ-блока при работе над функциональными требованиями.

Аспекты технологического развития государственных и коммерческих структур различаются. В бизнес-среде основной движущей силой являются рыночные метрики и инструменты: маркетинговые стратегии, time-to-market, рентабельность инвестиций. В государственном секторе характер и средства модернизации обусловлены стратегиями, которые определяют ИТ-ландшафт организации на несколько лет вперед, вокруг него выстраивается стабильная и защищенная информационная экосистема. Новые, не обкатанные на рынке технологии воспринимаются в госсекторе как факторы риска и поэтому приживаются значительно позже.

Госзаказчики успешно осваивают технологии непрерывной разработки и поставки функционала и активно внедряют облачные платформы. А вот блокчейн или машинное обучение широкого распространения в этом сегменте рынка пока не получили.

CNews: Импортозамещение продолжает оказывать влияние на отечественный сегмент ИТ-разработок?

Андрей Гущин: Дискуссии вокруг тренда импортозамещения не утихают. Правительство выдвигает соответствующие требования, государственные структуры и крупный бизнес присматриваются к возможностям отечественных поставщиков ИТ-решений, однако крупных сделок в этой сфере за прошедший год не состоялось.

Переход на отечественные программы и компоненты имеет две основных проблемы.

Первая заключается в том, что существенные изменения ИТ-ландшафта всегда требуют затрат на повторное внедрение систем и несут серьезные риски для организаций, в которых зарубежный софт поддерживает значительную часть процессов. Поэтому наиболее частым случаем импортозамещения остается замена небольших, часто устаревших западных систем и инструментов на более современные отечественные разработки.

Вторая проблема — отсутствие конкурентного предложения со стороны российских вендоров. Отечественным поставщикам сегодня сложно заработать на тренде импортозамещения: заказчики осторожно подходят к выбору поставщиков и продуктов на рынке. Отдельный случай — ОПК и силовые структуры. Там по соображениям национальной безопасности российские разработки занимают значительную долю ИТ-оснащения. На создание зрелых отечественных технологий требуются время и инвестиции. Если в развитие решений вкладывается сама компания-разработчик, ей неизбежно придется стремиться к качеству и функциональности, сопоставимым по уровню с зарубежными ИТ-системами, обеспечивать продукту тираж, достаточный для возврата вложений.

Поскольку мы создаем ИТ-решения для интеграции потоков данных у госзаказчиков, наши системы обладают достаточной гибкостью в работе с продуктами разных поставщиков. Мы выбираем технологии исходя из потребностей и возможностей ИТ-ландшафта организации, а не требований к отдельному проекту, и используем как крупные вендорские платформы, так и новые open source инструменты.

CNews: Госструктуры обычно долго принимают решения и не готовы к резким переменам. Как учитывать особенности работы в этом сегменте и не отставать от постоянно меняющихся трендов рынка ИТ?

Андрей Гущин: Ни одна крупная организация не готова к резким изменениям: это справедливо как для частных корпораций, так и для госструктур. Масштабное внедрение инноваций затрагивает много бизнес-процессов и поэтому не может происходить быстро.

При этом ИТ-блок в госструктурах действительно тратит больше времени на принятие долгосрочных решений, подготовку и согласование изменений, корректировку ИТ-стратегии. При рассмотрении ИТ-проектов крупные заказчики в госструктурах ориентируются на регламенты и законы, которые требуют дополнительной экспертизы проводимых преобразований.

Ключ к успеху проектов модернизации в государственном секторе — зрелость ИТ-блока заказчика. Если ответственные за автоматизацию подразделения умеют обосновывать целесообразность проектов, грамотно организовывать взаимодействие с подрядчиками — работа будет выполнена успешно. Подрядчикам, в свою очередь, нужно быть проактивными, заботиться о взаимном развитии, например обмениваться с заказчиком опытом и ИТ-практиками.

На старте проекта мы актуализируем перечень работ, учитывая все изменения, возникшие в ходе внутренних согласований у заказчика. Проектирование системы мы начинаем с тщательного анализа автоматизируемой области: функциональных требований, текущего оснащения заказчика, рыночных трендов, требований и планируемых изменений нормативно-правовой базы. Мы анализируем действительную потребность в новых технологиях и не предлагаем заменить устаревшие инструменты на новые, если те успешно справляются с поставленными задачами.

Наши продукты учитывают возможность принятия новых законов и регламентов, позволяют быстро адаптировать функционал к меняющимся условиям. В ходе внедрения мы бережно модернизируем информационную экосистему, контролируем функционирование текущих ресурсов, комбинируем инновационные и проверенные временем инструменты и поддерживаем системы на полном жизненном цикле.

С заказчиками — ИТ-департаментами и руководителями — мы проводим консультационные сессии и интервью. Во время них мы не только проектируем технологическую составляющую изменений, но и разрабатываем систему метрик для оценки эффективности процессов, рабочей загрузки персонала клиента, целевое видение ИТ-ландшафта организации. При создании решений мы детализируем функциональные требования до уровня сценариев работы с системой. Так мы избавляем будущих пользователей от необходимости разбираться в технических особенностях.

CNews: Как будет развиваться ИТ-рынок в госсекторе в ближайшие годы?

Андрей Гущин: Основными направлениями развития станут проекты по цифровой трансформации госсектора: улучшение сервисов для граждан и налаживание бесшовного информационного взаимодействия между различными структурами. В ближайшем будущем государство получит возможность оперировать в реальном времени полной и актуальной информацией о гражданах, организациях и собственных ведомствах, чтобы предоставлять весь спектр услуг без лишних затрат.

Для ИТ-рынка это означает, что бюджеты, сложность и объем работ будут расти, дополнительно на это повлияют импортозамещение и санкции. Цифровые проекты в госсекторе будут масштабными и сжатыми по срокам. Это может привести к консолидации ИТ-рынка вокруг крупнейших игроков, способных управлять реализацией таких проектов. Небольшие ИТ-компании займут нишу разработки меньших по масштабу цифровых продуктов и систем.

Вместе с увеличением объема и срочности проектов возрастет и уровень требований государственных заказчиков к подрядчикам. Базовыми условиями останутся соблюдение закона о закупках и умение учитывать повышенные требования к кибербезопасности. Кроме того, от исполнителей будут требовать развитых технологических и проектных компетенций, широкого арсенала ИТ-инструментов и собственных разработок, а также эффективной организации производства и управления.

Самыми успешными станут те игроки, которые не только смогут предложить более эффективные услуги, но и будут способны вместе с заказчиком выстраивать стратегию развития систем.

Мы в своей работе будем ориентироваться на проекты, где стратегическим приоритетом станет курс на цифровую трансформацию, а критерием успешности — возможность развивать ИТ-решения при сохранении оптимальной стоимости владения ими.

Наравне с ИТ-продуктами мы развиваем компетенции организационного проектирования

2019-11-11T08:59:23Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «<blockquote>''Максим Михалев, наш директор по развитию биз…»

Максим Михалев, наш директор по развитию бизнеса, рассказал порталу TAdviser о комплексном подходе к внедрению цифровых технологий. Что станет движущей силой цифровых изменений в ближайшие годы? Как наша компания с помощью ИТ и консалтинга помогает трансформировать высшее образование в России? Для каких проектов лучше всего подходят кросс-функциональные команды? Об этом — в материале «Наравне с ИТ-продуктами мы развиваем компетенции организационного проектирования» на сайте издания.

TAdviser: Как изменился российский ИТ-рынок за прошедшие несколько лет? Какие тенденции продолжают развиваться, а какие пошли на спад?

Максим Михалев: Сегодня бизнес испытывает давление рынка, призывающего внедрять новые цифровые технологии. При этом организации не всегда могут точно ответить на вопрос, решит ли такая цифровизация реальные проблемы. Небольшие ИТ-компании и крупные вендоры активно разрабатывают решения с применением искусственного интеллекта, интернета вещей, машинного обучения. Ажиотаж вокруг цифровизации используется как инструмент продаж и привлечения инвестиций в проекты.

Хайп сильно меняет как модель принятия решения о покупке ИТ-инструментов, так и сам рынок: если айтишники не предложат элементы «модных» технологий в своих продуктах, заказчики предпочтут конкурентов. При этом в некоторых сегментах рынка, например в ритейле и электронной коммерции, цифровые инновации становятся важным условием выживания. Это значит, что вендоры будут совершенствовать технологии и находить новые области их применения, а бизнес — переводить свои процессы и модели на цифровые рельсы.

TAdviser: Интерес к каким технологиям остается высоким?

Максим Михалев: Машинное обучение и искусственный интеллект остаются в числе самых востребованных технологий. Благодаря активному развитию экономики данных они перестают быть эксклюзивом, доступным только крупному онлайн-бизнесу, и начинают использоваться даже в достаточно консервативных организациях — госкорпорациях и университетах.

В частности, большой потенциал имеют технологии компьютерного зрения и распознавания лиц. Они уже применяются службами безопасности и правоохранительными органами, ритейлерами и банками для быстрой и безошибочной идентификации людей. Благодаря тому, что исходные алгоритмы часто выкладываются в открытый доступ, студенческие лаборатории или небольшие стартапы имеют возможность экспериментировать со способами их применения. Эти опыты ложатся в основу новых инструментов, которые берет на вооружение бизнес. Развитие речевых технологий, например, в обозримом будущем приведет к значительной или даже полной автоматизации колл-центров, где боты заменят операторов первой линии поддержки.

А вот блокчейн, несмотря на хайп, скорее всего, не найдет массового применения. Идея децентрализованного управления ресурсами остается инородной для российской экономической культуры. Есть единичные примеры внедрения этой технологии в крупном бизнесе, например в платформе S7 и Альфа-Банка для взаимодействия с реселлерами авиабилетов. Но в целом продукты с блокчейном остаются нишевыми и не имеют перспектив массового использования.

TAdviser: Как изменятся стратегии ИТ-компаний в ближайшей перспективе? К чему стремиться игрокам ИТ-рынка, чтобы успешно развивать бизнес?

Максим Михалев: Есть тренды, которые ИТ-бизнес не может игнорировать. Нужно понимать, что создание инструментов для сбора и анализа больших объемов данных становится минимальным условием для выхода ИТ-компании на современный рынок, особенно если она занимается решениями для ритейла или других сфер, предполагающих клиентский сервис. Подходы к ведению бизнеса за последние годы поменялись радикально: сейчас нормой стала работа с ожиданиями клиентов, глубокая кастомизация функционала под их потребности и персонализация сервиса на основе анализа пользовательского опыта.

Нередко заказчики не понимают, как внедрение технологий может улучшить бизнес-показатели. Вызов для ИТ-подрядчиков заключается в том, чтобы в ходе многочисленных экспериментов создать на основе развивающейся технологии эффективный инструмент для решения реальных задач. Важно помнить, что ни одна технология, даже самая перспективная, не несет бизнес-ценности сама по себе. Необходимо грамотно выстраивать процесс адаптации инноваций к бизнес-процессам конкретных компаний.

TAdviser: Какие отрасли наиболее перспективны для ведения технологических проектов и в какие технологии будут инвестировать представители бизнеса?

Максим Михалев: Лидером по освоению и внедрению технологических новшеств останется сегмент b2c: электронная коммерция, банки, провайдеры услуг. Высокая динамика процессов в данных областях требует перестраивать бизнес-модели буквально на лету. Эти сферы работают с массовым клиентским рынком, где основой лояльности является положительный пользовательский опыт. У таких игроков в распоряжении оказываются все более значительные массивы данных, и их успешный анализ позволяет совершенствовать предлагаемые продукты и услуги.

Запрос на масштабные технологические проекты созрел и в ключевых для российской экономики отраслях — добыче и обработке сырья, а также тяжелой промышленности. На этом рынке будут востребованы экспертные системы и инструменты, поддерживающие принятие решений. Работа с большими данными и методы процессной аналитики помогут компаниям оптимизировать затраты, моделировать и анализировать в цифровой среде сложные процессы, выбирая оптимальные сценарии функционирования. Отраслевые решения для таких компаний точно будут востребованы в ближайшие пять лет. При этом успех цифровизации в этих сегментах экономики будет зависеть от готовности крупных компаний и государства к сотрудничеству.

TAdviser: Как ваша компания отвечает на вызовы рынка, на какие решения вы делаете ставку в ближайшие несколько лет?

Максим Михалев: В этом году мы сосредоточили усилия на продвижении трех наших продуктов: сервиса для развития корпоративного казначейства Treasury Management System, Платформы капитальных инвестиций и решения Modeus, поддерживающего трансформацию высшего образования. Наша задача на ближайшие два года — перейти к их масштабированию.

TAdviser: Расскажите подробнее об этих сервисах. В чем, например, рыночные преимущества вашего решения для казначейства?

Максим Михалев: TMS — один из самых перспективных проектов компании. ИТ-решение автоматизирует процессы корпоративного казначейства, позволяет централизовать его работу в крупных холдингах, где есть множество дочерних компаний. Бизнес получает полную прозрачность казначейских процессов, возможность контролировать и прогнозировать финансовые потоки, а казначейства перестают быть только расходными подразделениями и начинают выполнять бизнес-ценные функции управления рисками и ликвидностью. Важно, что мы предоставляем TMS по модели веб-сервиса, чтобы клиенты могли подключать новых пользователей с минимальными издержками.

Мы доказали рыночную востребованность сервиса и весной получили премию CNews AWARDS, а также положительные отзывы от главного пользователя нашего решения — «Газпрома». В этом холдинге наш сервис работает с 2017 года. Мы будем развивать его и дальше. Сейчас готовим предложение для массового рынка и формируем стратегический альянс с крупными финансовыми институтами, чтобы предложить сервис по управлению ликвидностью 250 крупнейшим компаниям в России. К концу года надеемся поделиться новостями об этой инициативе.

TAdviser: Будем следить за реализацией этих планов. А каковы перспективы развития Платформы капитальных инвестиций?

Максим Михалев: Платформа разрабатывается нами как инструмент цифровизации в сфере крупных инвестиционных проектов: капитальном и жилищном строительстве, создании масштабных объектов промышленности и транспортной инфраструктуры. Среди потенциальных клиентов стоит выделить в первую очередь банки, которым платформа может дать инструменты для обеспечения проектного финансирования и расширенного банковского сопровождения. Инвестиционным компаниям и крупному бизнесу наше решение позволит снижать риски и повышать эффективность программ капитального строительства, предоставляя инвесторам и управленцам цифровые средства контроля стоимости и сроков стройки.

Платформа собирает данные всех участников проекта: от корпораций и банков до аудиторов и строительных подрядчиков, — и создает единую информационную модель объекта инвестирования. Это позволяет бизнесу контролировать инвестиционный проект на всех этапах, эффективно управлять затратами и добиваться их сокращения, минимизировать отставание по срокам реализации, моделировать показатели инвестпрограмм в меняющихся условиях. Наш продукт делает прозрачным взаимодействие участников инвестпроцесса, снижает затраты на аудит, уменьшает производственные и финансовые риски, поддерживает развитие проектного финансирования в масштабах отрасли.

TAdviser: Решения, о которых вы рассказали, ориентированы на корпоративный рынок. А ваш продукт для сферы высшего образования тоже относится к сегменту b2b или его конечными пользователями являются студенты?

Максим Михалев: Действительно, Modeus имеет много общего с b2c-сервисами. Им пользуются все участники учебного процесса: от ректоров и сотрудников администрации вуза до преподавателей и студентов. Сегодня наш флагманский продукт используют ТюмГУ и УрФУ. В следующем году мы планируем увеличить число вузов-клиентов до десяти.

Сервис поддерживает трансформацию высшего образования в России. Мы развиваем цифровой продукт, который помогает индивидуализировать обучение в масштабах вуза, и консультируем университеты в переходный период. Наша система дает тысячам студентов возможность выбирать дисциплины, которые они будут изучать, и составляет для каждого индивидуальное расписание. А администрации вузов и преподавателям ИТ-решение позволяет планировать нагрузку и распределять аудиторный фонд. На рынке практически нет решений такого класса, а цифровизацию в вузах обычно связывают с внедрением веб-сервисов с образовательным контентом или LMS-систем.

Мы придерживаемся комплексного подхода и развиваем как ИТ-продукт, так и услугу организационно-управленческого консультирования, чтобы поддерживать трансформацию университетов на всех уровнях. Консалтинг стал для нас важным инструментом выхода на рынок высшего образования. Перед внедрением продукта мы сосредоточиваем усилия на совместном с клиентом проектировании процессов и способов работы, которые позволят университету перейти к модели индивидуализированного обучения. Создаваемый нами цифровой продукт — это способ реализовать спроектированные процессы в «цифре» и поддерживать их в большом масштабе. Такая модель не типична для продуктовых ИТ-компаний. Обычно разработчики решений не занимаются внедрением изменений, организацией процессов и обучением пользователей. Мы же консультируем вузы в части изменения бизнес-процессов и параллельно развиваем свой продукт.

TAdviser: Как вы пришли к такой бизнес-модели — совмещать внедрение своих ИТ-разработок и бизнес-консультирование в области высшего образования?

Максим Михалев: Когда мы начинали сотрудничать с первым клиентом, планируемый объем консалтинга был в разы меньше. Мы рассчитывали, что наше участие будет точечным и направленным на внедрение конкретных технологий вроде проектирования и сборки нового образовательного процесса. Однако изменения, которые требовались вузам, оказались фундаментальными. Процесс осложняет то, что сфера образования очень консервативна. Мы поняли, что продвижение проекта в университете возможно только после того, как мы вместе с командой изменений проведем несколько этапов переговоров о существенных преобразованиях в организации учебного процесса, способах планирования ресурсов, отношениях студентов с преподавателями, содержании образовательных программ и других сферах работы вуза. Только в этом случае можно было запустить процесс трансформации.

Рыночных игроков, предоставляющих похожие комплексные услуги, в нашем сегменте нет. Консультанты, как правило, занимаются стратегическими проектам, а вендоры — только поставкой продукта. Мы же верим, что внедрение продукта не может быть самоцелью, а должно реально, на практике, поддерживать изменения.

TAdviser: Для реализации проектов такого уровня нужны соответствующие компетенции. Вы нанимали отраслевых консультантов с рынка или развивали консалтинговые практики внутри?

Максим Михалев: Мы много лет работаем над сложными проектами и участвуем в разработке и изменении бизнес-функций для крупнейших компаний страны. Кроме того, несколько лет назад мы выстроили новую стратегию развития своей компании — решили задачу перехода от заказной разработки к созданию рыночных продуктов и сервисов. Мы проектировали новые бизнес-процессы, меняли систему производства, трансформировали корпоративную культуру. Этот опыт дал нашей команде технологии и компетенции, необходимые для старта проектов развития, и позволил сформировать подход, с помощью которого мы выбираем методики для поддержки таких изменений.

Мы перестали выступать с позиции экспертов и начали работать с представителями заказчика как фасилитаторы, модераторы и сопроектировщики. Навыки организации групповых дискуссий позволяют нам в короткие сроки обсуждать все проблемные вопросы. В конце сессии у нас есть результат: проект и дорожная карта изменений. Затем мы проводим рефлексию, анализируем, какие инструменты оказались наиболее эффективными. Подобный опыт в организации коммуникаций повышает ценность нашей услуги.

TAdviser: Известно, что усилить компетенции отдельных профессионалов в сложных проектах можно с помощью правильной организации групповой работы. Какие практики вы используете для формирования команд изменений в проектах развития?

Максим Михалев: Чем выше степень неопределенности в проектах, на рынке и у клиентов, тем лучше себя показывают гибкие проектные команды, в которых работают люди с широкой предметной экспертизой. В таких коллективах им легче переключать рабочие контексты, смотреть на проблему системно с разных ракурсов. Наиболее значимых результатов кросс-функциональные команды достигают при работе над масштабными, значимыми проектами, потому что они заключают в себе вызов.

При этом, разумеется, в нашем арсенале есть технологичное и эффективное ИТ-производство, состоящее из отделов с узкой специализацией. Оно превращает проработанные командой изменений идеи в работающий цифровой продукт.

TAdviser: Какие цели компания ставит перед собой на ближайшие два — три года?

Максим Михалев: Мы будем масштабировать бизнес, развивать наши корпоративные продукты, активнее применять новые цифровые технологии. Последнее точно касается сервиса Modeus, где мы предполагаем работать с большими данными и с технологиями обработки цифрового следа для улучшения качества построения индивидуальных образовательных траекторий. Это станет возможным, как только продукт масштабируется и мы наберем достаточный объем данных.

Похожая задача есть и в проекте TMS. Наши потенциальные клиенты заявляют о необходимости оперативного и технологичного прогнозирования денежных потоков. Здесь не обойтись без интеллектуальной системы анализа данных. На текущий момент зрелость подобных продуктов в России не очень высока, но мировая практика показывает, что эта технология работает и приносит ценность бизнесу.

Что касается перспектив Платформы капитальных инвестиций, в ближайшие годы мы планируем занять значительную часть рынка продуктов в сфере проектного финансирования и расширенного банковского сопровождения. Эти сегменты находятся в фазе становления, поэтому готовых инструментов для работы в них не существует. Мы совершенствуем функционал решения, развиваем инструменты прогнозирования и управления программами проектов.

Удаленная работа: как учесть все юридические нюансы и грамотно построить взаимодействие с компанией

2019-10-10T14:30:21Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «<blockquote>''Ксения Листратенко, наш руководитель юр…»

Ксения Листратенко, наш руководитель юридического отдела, рассказала порталу vc.ru о правовых и организационных особенностях удаленной работы. В чем разница между трудовым и гражданско-правовым договором? Всегда ли удаленному специалисту полагается отпуск? Какие есть ограничения для тех, кто работает из другой страны? Об этом — в материале «Удаленная работа: как учесть все юридические нюансы и грамотно построить взаимодействие с компанией» на сайте издания.

Удаленная работа становится все популярнее. Многих захватывает перспектива работать в удобное для себя время из любой точки мира, но не все задумываются о тонкостях, которые есть у дистанционного найма.

В чем разница между трудовым и гражданско-правовым договором? Всегда ли удаленному специалисту полагается отпуск? Какие есть ограничения для тех, кто работает из другой страны? Если не учесть подобные нюансы перед подписанием контракта, то впоследствии могут возникнуть проблемы: конфликты из-за оплаты и сроков выполнения задач, трудности с перечислением налогов, дополнительные расходы и т. д.

Наша компания много лет работает с удаленными ИТ-специалистами. На основе этого опыта я расскажу о базовых вещах, которые помогут избежать неприятностей и удобно организовать удаленную работу. Статья ориентирована в первую очередь на айтишников, но будет полезна и специалистам из других областей.

Мы поговорим об особенностях найма для физических лиц — граждан РФ. Условия для индивидуальных предпринимателей, физических лиц — иностранцев (в том числе имеющих разрешение на временное проживание, вид на жительство или иные статусы на территории РФ) рассматривать не будем. Эти темы достойны отдельной статьи.

Для решения проблем бизнеса проектирование изменений и системный подход не менее важны, чем технологии

2019-10-04T11:48:37Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «<blockquote>'' Владимир Рахтеенко, наш генеральный ди…»

Владимир Рахтеенко, наш генеральный директор, рассказал порталу CNews о перспективах цифровой трансформации российской экономики. Все ли отрасли готовы принять ее вызовы? Почему передовые технологии не решают всех проблем бизнеса? Каких специалистов потребует новая экономика и как их подготовить? Об этом — в материале «Для решения проблем бизнеса проектирование изменений и системный подход не менее важны, чем технологии» на сайте издания.

Необходимость цифровизации все активнее обсуждается на государственном уровне. В феврале этого года была опубликована национальная программа с основными направлениями и проектами трансформации экономики — от подготовки кадров до развития информационной инфраструктуры. Если изменения пройдут успешно, высокотехнологичный сегмент, по оценкам экспертов McKinsey, к 2025 году вырастет с 3,9 до 10 % в структуре ВВП.

О том, какие вызовы нужно преодолеть государству, бизнес-сообществу и ИТ-сфере в проектах цифровой трансформации, как утолить кадровый голод в ИТ и что работодатели ждут от выпускников вузов, рассказал Владимир Рахтеенко, генеральный директор группы компаний CUSTIS.

CNews: На ПМЭФ президент поручил правительству представить конкретный план выполнения проектов по цифровизации отраслей. Какие перспективы у программы трансформации российской экономики в ближайшие годы?

Владимир Рахтеенко: Национальная программа входит в фазу реализации. В ближайшие три года государство инвестирует в цифровую трансформацию экономики 1 трлн рублей, частные вложения достигнут 120 млрд рублей. Рынок ожидает, что это станет катализатором положительных изменений. Масштаб задач по модернизации отраслей, с которыми сталкивается экономика, требует скоординированных действий общественных институтов, государственных и частных компаний, включая ИТ-бизнес. Это усложняет организацию проектов, заставляет искать новые форматы сотрудничества и разделения труда. Кроме того, всеобщий технологический ажиотаж открывает дорогу стартапам и другим небольшим рыночным игрокам, которые занимаются развитием новых востребованных технологий, например машинного обучения и искусственного интеллекта.

Отмечу, что внедрение технологических инноваций — это лишь часть необходимых мер. Более того, чаще всего в проектах цифровизации главной трудностью оказывается не отсутствие необходимых технологий. Они есть в избытке: и совсем новые, и проверенные временем. Реальная проблема, с которой сталкиваются даже успешные и эффективно организованные компании, — это устаревшие бизнес-модели, непонимание конкретных задач и глобальных целей изменений.

Для трансформации в масштабе отраслей или государства нужно обновлять стандарты их работы и правила взаимодействия участников рынка. Речь идет не только о законах, регулирующих работу конкретных сфер. Цифровизация подразумевает создание в ключевых отраслях доверенной среды, в которой представители бизнеса и государственных структур смогут определять эффективные форматы и каналы взаимодействия, выстраивать общую цифровую инфраструктуру и совместно использовать ресурсы для постановки и достижения целей. Эти правила игры должны поддерживаться в актуальном состоянии, непрерывно развиваться, учитывать изменения в обществе и экономике.

Ресурсы для проведения подобной модернизации есть только у государства и крупного бизнеса. Однако, чтобы запустить программу в национальном масштабе, необходимо сформулировать вызовы, которые будет решать цифровая экономика. А для реализации программы должны привлекаться компании, способные проектировать новые форматы деятельности, организовывать и консультировать участников проектов цифрового развития. Такие компетенции накоплены у игроков из ИТ-отрасли и консалтинговых компаний.

CNews: В каких сферах эффект от внедрения инноваций будет наиболее существенным?

Владимир Рахтеенко: Новые технологии повышают качество управленческих решений в реальном секторе экономики, в тех отраслях, где действуют стабильные и измеримые нормы производства или отлаженные бизнес-модели. Игрокам этого рынка цифровизация принесет ощутимые преимущества. Цифровые двойники, искусственный интеллект и использование больших данных увеличивают эффективность деятельности в промышленности, строительстве и добыче сырья. Моделирование производственных процессов помогает избегать трат и уменьшает влияние человеческого фактора. В сферах образования, здравоохранения, государственного управления обойтись одними ИТ-инструментами не получится в силу сложности социальных процессов.

На мой взгляд, для решения комплексных проблем любого бизнеса компетенции проектирования изменений и системный подход не менее важны, чем современные технологии.

CNews: О каких проблемах бизнеса вы говорите?

Владимир Рахтеенко: Во-первых, за последние годы в комплексных проектах цифровизации, например при внедрении промышленного интернета вещей на предприятиях или развитии систем электронного взаимодействия в здравоохранении, сложность и объем решаемых задач увеличились в несколько раз. Такие проекты могут включать десятки стейкхолдеров, а применяемые технологии и инструменты исчисляются сотнями. Парадоксально, но сегодня технологии не только не решают всех проблем, но и зачастую увеличивают их сложность. Раньше информатизация бизнеса ограничивалась установкой типовой ERP-системы, модуля электронного документооборота и, к примеру, CRM-программы. Современные же цифровые стратегии больше не создаются, как конструктор, из готовых решений. Они требуют индивидуального проектирования, авторского подхода к бизнес-процессам.

Во-вторых, как следствие, есть острый запрос на качественное внедрение изменений. Не каждая крупная компания на российском рынке сможет провести такой объем работ самостоятельно. Поэтому сложные проекты неизбежно требуют поддержки партнеров: ИТ-подрядчиков, экспертов и консультантов.

Я считаю, что ответственная реализация проектов стала необходимым условием выживания ИТ-компаний на рынке b2b. На примере своего бизнеса могу отметить, что мы постоянно следим, чтобы наши услуги соответствовали потребностям клиентов и запросам рынка, развиваем методы и подходы, которыми пользуются разработчики сервисов и платформ: product management, систему управления качеством и оценки удовлетворенности заказчиков. Это позволяет нам создавать продукты с разумной себестоимостью и скоростью поставки, внятной программой развития и измеримой бизнес-ценностью.

CNews: Какие требования предъявляет цифровая экономика к кадрам для ИТ-индустрии?

Владимир Рахтеенко: Несмотря на все усилия государства и бизнеса, нехватка квалифицированных кадров в ИТ растет. Сейчас из высшей школы выходят специалисты, знающие азы технологий, но не готовые к работе в сложных проектах. По оценкам экспертов, лишь 15 % из них отвечают требованиям компаний.

Мне хочется, чтобы современные инженеры получали образование, которое обеспечит как знание технологий, так и развитые коммуникативные, аналитические и организаторские компетенции. Вчерашним студентам нужно иметь навыки решения комплексных проблем — только при таких условиях они смогут участвовать в реализации цифровых проектов. Я убежден, что разностороннее образование возможно лишь при индивидуальном подходе к обучению каждого студента.

Наша компания уже третий год занимается развитием проекта по трансформации высшего образования в ведущих российских вузах. Сервис Modeus поддерживает переход к индивидуализированному обучению. В такой модели студенты сами формируют запрос на образовательное содержание, выбирая из большого «меню» вуза курсы и предметы. Подобный подход повышает их мотивацию и ответственность за результат обучения. Сам процесс подготовки специалистов подразумевает осмысленное целеполагание, групповые коммуникации, коллективный проектный опыт и большой объем самостоятельной работы. Результатом обучения должны стать компетенции и портфолио, а не только диплом. Я верю, что проект, в котором мы помогаем вузам запускать организационные изменения и отвечаем за технологии, поддерживающие эту трансформацию, позволит российской системе образования готовить специалистов, решающих системные проблемы бизнеса в меняющемся мире.

CNews: Всегда ли бизнесу нужны партнеры для реализации проектов по цифровой трансформации? И как выбирать правильных партнеров?

Владимир Рахтеенко: На рынке сохраняется взаимное недоверие бизнес-заказчиков и ИТ-компаний. Чем более масштабную трансформацию планируют корпорации, тем чаще они сталкиваются с задачами, которые систематически не решаются ИТ-подрядчиками. Бизнес опасается растущей сложности изменений, влияния технологий на критически важные показатели, а ИТ-подрядчики либо предлагают шаблонные решения, не учитывая уникальности процессов, либо ограничиваются разовыми поставками, не желая брать ответственность за реализацию проекта на полном жизненном цикле.

Некоторым компаниям проще разрешить эти противоречия внутри, организовав сотрудничество бизнес-блока с инхаусными ИТ-специалистами. Такое внутреннее проектное бюро отвечает за управление изменениями и архитектуру бизнес-процессов, представляя одновременно интересы принципалов и ИТ-подразделения. Когда команда изменений сформирована, осознает стратегию и программу трансформации, можно искать рыночных партнеров, которые смогут подключаться к работе над проектами на разных уровнях.

Однако не у каждой компании есть ресурсы для формирования внутренней команды изменений. В этом случае придется выстраивать партнерскую сеть, в которую будут входить консультанты, аутсорсеры, сервис-провайдеры. Ценности их работы должны быть схожими с принципами деятельности проектных бюро. Компаниям требуется команда, которая способна говорить с бизнесом на одном языке, погружаться в его культуру, замыслы, проектные подходы, верно интерпретировать задачи для ИТ-реализаторов. Подрядчики должны выполнять запрос заказчика в условиях неизвестного заранее набора технологий, ставить решение задач выше своих амбиций, демонстрировать постоянное наращивание экспертных знаний, работать в рамках гибкого реляционного контракта, а также выступать технологическими партнерами.

Развивая свой бизнес, мы понимаем, что для работы над большими проектами ИТ-компаниям недостаточно обладать знаниями только в сфере технологий. Нашим сотрудникам пришлось сформировать компетенции оргуправленческого, архитектурного и проектного консультирования, бизнес-анализа. Они стремятся управлять ожиданиями клиентов, выстраивать прозрачную среду для доверительных коммуникаций всех участников проекта. Такой подход нужен, чтобы не искажать основную задачу партнера, искренне работать на его потребности. Эти принципы лежат в основе нашей услуги, и мы делаем на них ставку.

CNews: Как вашей компании удается выдерживать баланс темпов развития и эффективности производства? Какие инструменты внутри компании позволяют управлять этим процессом?

Владимир Рахтеенко: Мы придерживаемся правила, что отрасли, в которых мы создаем решения, должны иметь потенциал стратегического развития в горизонте десятилетия. Это единое требование и для проекта в сфере образования, и для наших сервисов в области управления корпоративным казначейством, капитальными инвестициями. Последние темы кажутся нишевыми или инфраструктурными, но мы подходим к работе в них как к глобальным проектам развития.

Это требует принципиально иных инструментов и изменения устройства компании. На всех этапах проекта мы руководствуемся проблемно-ориентированным подходом и делаем ставку на качественный бизнес-анализ. Если говорить о специализированных ИТ-практиках, то мы уделяем внимание развитию архитектурно-производственного инструментария: внедряем платформенное проектирование, следуем принципам DDD и высокой инкапсуляции функционала, работаем с UX, чтобы в итоге выводить на рынок и развивать на полном жизненном цикле наши ИТ-решения.

Наш успех зависит не только от постоянного освоения новых технологических практик и методик, но и от профессионализма команды, проектные компетенции которой формируются годами. Их развитие — это предмет наших долгосрочных инвестиций и в то же время фактор, который естественным образом ограничивает быстрый рост в нашем типе бизнеса. Мы вынуждены более тщательно выбирать проекты, которыми занимаемся, расставлять стратегические приоритеты.

CNews: Какие цели ваша компания ставит на ближайшие 2–3 года? Что поможет реализовать планы?

Владимир Рахтеенко: За последние пять лет из шести концепций b2b-решений у нас получили развитие четыре. Мы убедились в востребованности продуктов, и в текущем году большая часть ресурсов компании будет брошена на их продвижение, планируем существенно масштабировать это направление бизнеса.

Нам важно, чтобы сложность нашей услуги не приводила к сильному ее удорожанию относительно более простых решений или заказных проектов. Мы получили ценный опыт в организации эффективного ИТ-производства, управления качеством и наращивания социальной сети стратегических партнеров. Важный вызов — научиться быстро воспроизводить эти компетенции и в горизонте двух лет распространить их на всю компанию. Большой опыт поможет нам успешно развивать заказные проекты и новые сервисы.

Проблемы пакетной обработки запросов и их решения (часть 1)

2019-08-30T12:46:23Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «''<blockquote>Максим Зинченко, наш разработчик-эксперт, о…»

Максим Зинченко, наш разработчик-эксперт, опубликовал на портале «Хабр» пост, в котором поделился несколькими простыми способами ускорить пакетную обработку запросов и рассказал об их преимуществах и недостатках. Подробности — в материале «Проблемы пакетной обработки запросов и их решения (часть 1)».

Практически все современные программные продукты состоят из нескольких сервисов. Часто большое время отклика межсервисных каналов становится источником проблем с производительностью. Стандартное решение такого рода проблем — это упаковка нескольких межсервисных запросов в один пакет, которую называют пакетной обработкой (batching).

Если вы используете пакетную обработку, вас может не устраивать ее результат с точки зрения производительности или понятности кода. Этот метод не так прост для вызывающей стороны, как можно подумать. Для разных целей и в разных ситуациях решения могут сильно отличаться. На конкретных примерах я покажу плюсы и минусы нескольких подходов.

Переключатели функциональности (feature toggles): виды, преимущества и работа с ними в .NET

2019-08-30T10:54:17Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «''<blockquote>Георгий Минашин, наш разработчик-эксперт, о…»

Георгий Минашин, наш разработчик-эксперт, опубликовал на портале «Хабр» пост о переключателях функциональности. Переключатели функциональности — незаменимый инструмент для разнесения во времени моментов публикации приложения и включения новой функциональности. Чем еще они могут быть полезны? Как внедрить эту технологию? Какое ПО выбрать для работы с переключателями в .NET? Об этом — в статье «Переключатели функциональности: виды, преимущества и работа с ними в .NET».

Переключатель функциональности — это инструмент, позволяющий переключаться со старой функциональности на новую, не пересобирая приложение и не выпуская его заново. Реализуется добавлением в код условного оператора (if), который дает возможность управлять поведением программы, просто меняя нужное значение в конфигурационном файле или базе данных. Если вы хоть раз редактировали настройки в ini-файле, то вам знакома эта технология.

Копнув поглубже, можно обнаружить огромное количество разных вариантов переключателей и новых возможностей, которые они предоставляют. Это вызывает много вопросов. Где размещать конфигурацию? А что делать, если она станет недоступна? Наверное, можно и самому написать простенький каркас для работы с переключателями? Может, лучше взять готовое решение? А это подходит и монолиту, и микрослужбам?

В данном материале собрана основная информация о переключателях функциональности в контексте разработки на платформе .NET. В первой части содержатся общие сведения о переключателях; они достаточно независимы от конкретной реализации и могут оказаться полезными для специалистов, работающих с самыми разными платформами. Во второй части рассматриваются конкретные современные инструменты, облегчающие использование переключателей именно при разработке для .NET.

Я постарался написать статью, которая поможет решить, нужно ли внедрять переключатели функциональности в вашем конкретном случае, и если нужно, то каким образом. В нашем отделе переключатели пока используются только для решения частных задач. К примеру, нашему приложению часто нужно запрашивать юридическую и бухгалтерскую информацию из каталога, который может быть представлен в двух видах: удаленный полный каталог и его локальная частичная копия. В настройках приложения пользователи могут выбирать, с каталогом какого типа должно работать приложение в данный момент. В планах есть внедрение переключателей как общей инфраструктуры для целого проекта. На ее основе будут строиться процессы, подобные описанному выше.

Как заставить корпоративные ценности работать на бизнес-цели

2019-07-25T15:08:18Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «<blockquote>''Ольга Чехунова, наш руководитель дирекции к…»

Ольга Чехунова, наш руководитель дирекции корпоративных коммуникаций, рассказала порталу «РБК Pro» о том, как грамотно внедрить ценности в компании. Развитие корпоративной культуры и ценностей — модная тема. Однако зачастую работа с ними ограничивается согласованием нескольких абзацев текста и их размещением в презентациях и на сайте. Как перейти от формальных лозунгов к значимым для бизнеса изменениям? Какие инструменты использовать для трансляции корпоративных ценностей? Что поможет выстроить коммуникацию между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками компании? Об этом — в материале «Как заставить корпоративные ценности работать на бизнес-цели» на сайте издания.

Не быть съеденными

Фраза теоретика менеджмента Питера Друкера «Культура ест стратегию на завтрак» (Culture eats strategy for breakfast) в последние годы получила широкое распространение. С тем, что заниматься этой самой культурой в каком-то виде придется, бизнес смирился. Однако зачастую работа с ней и корпоративными ценностями ограничивается согласованием нескольких абзацев текста и их размещением в презентациях и на сайте. После этого «задачка» считается выполненной и постепенно уходит для менеджмента на второй план. Хотя с утверждения этих формулировок настоящая работа только начинается.

Как ни странно, в эпоху постиндустриальных ценностей, приоритета человеческого капитала и коммуникаций тоже требуется решать реальные бизнес-задачи и реализовывать стратегию. Конкретные, пусть и не быстрые, бизнес-результаты должно принести и использование такого «мягкого» инструмента внедрения изменений, как культурная трансформация. В идеале корпоративная культура и ценности должны работать на актуальные для бизнеса потребности: повышать клиентоориентированность и вовлеченность сотрудников в работу, улучшать качество продукции или укреплять сплоченность коллектива (нужное подчеркнуть). Если компания не меняется изнутри, а сформулированные ценности не начинают жить в ежедневных практиках ведения проектов или общения с заказчиком, то что-то пошло не так.

Попробуем порассуждать, как в работе с внутренними коммуникациями и корпоративной культурой перейти от формального списка ценностей и развлекательных ивентов к значимым для бизнеса изменениям.

Цели. Главные принципы в работе с корпоративной культурой — сохранение идентичности бренда и ответ на актуальные для бизнеса вызовы. Невозможно навязывать чуждые текущей культуре ценности, лучше сделать акцент на том, чего компании не хватает для развития в данный момент. Например, клиентоориентированность как удовлетворение пожеланий клиента хороша при оказании высокомаржинального премиального сервиса. Однако при масштабировании такая позиция может помешать отстаивать интересы бизнеса в коммерческих переговорах или привести к несправедливым решениям по отношению к персоналу с вечным «клиент всегда прав». При реализации ценности нужно подбирать инструменты, которые помогут сохранить баланс интересов. Например, сохраняя ценности гибкости и клиентоориентированности, можно развивать стандарты оказания услуг и ведения бизнес-процессов.

Смысл не в том, чтобы выбрать свои пять из всем набивших оскомину слов (профессионализм, качество или экология?), а в объективной оценке уже имеющихся сильных сторон и определении точек роста, необходимых для успешного развития и масштабирования конкретного бизнеса.

Команда изменений. Банально, но рыба гниет с головы. Если первое лицо компании не подает живого примера, никакие позитивные паттерны не приживутся. Команде изменений лучше убедиться до начала проекта, готов ли их руководитель к преобразованиям или только декларирует их необходимость. Честно обсудите ограничения и не поднимайте на флаг то, чего сами не сможете поддержать. Например, директор не добьется педантичности от сотрудников, если опаздывает на встречи или невнимателен в деловой переписке.

На подготовительном этапе проекта полезно провести независимый аудит, исследование силами внешнего ресурса. Это позволит посмотреть на компанию свежим взглядом и открыть много нового собственникам и управленцам. Но тонкие культурные изменения можно реализовать только вместе со своей командой, изнутри, опираясь на предложения и потребности ключевых сотрудников. Организуйте участие в проектировании новой корпоративной культуры лидеров мнений из разных специализаций и направлений. Если вам удастся вовлечь тех, кто хорошо знает бизнес изнутри и обладает авторитетом в компании, вы убьете сразу двух зайцев: на старте проекта получите значимый ресурс для анализа ситуации и генерации идей, а при реализации — лояльных проводников изменений.

Еще один важный момент: для проведения преобразований нужны полномочия. Команда реализаторов, эйчары и внутренние коммуникаторы, должна получить на это мандат: прямой доступ к первому лицу компании, возможность привлекать топ-менеджеров и руководителей любого уровня к трансляции, присутствие на значимых совещаниях, право голоса при решении вопросов подачи информации. Эта команда — не только драйверы изменений, но и адвокаты остальных сотрудников в вопросах доступности информации, защиты их интересов и ценностей. Например, на наших отчетных годовых мероприятиях самые острые вопросы руководству нередко звучат именно от этих специалистов. Коллеги должны доверять им, чтобы открыто обсуждать идеи и предложения.

Форматы. Долгосрочные комплексные изменения реализуются только объединенными усилиями всей команды. Трансформации подвергается все — начиная с менеджерских практик и заканчивая HR-процессами, поэтому такие проекты — раздолье для коммуникаторов. В зависимости от масштаба и специфики компании вы можете использовать для трансляции и вовлечения в процесс изменений самые разные форматы и каналы: от традиционных открытых встреч с руководством до конкурса на лучшую концепцию для корпоративного стикерпака в Телеграме. Раздел о культуре и ценностях в welcome-тренинге для новых сотрудников, плакаты с забавными слоганами на стенах в офисе, даже темы лекций в корпоративном лектории могут подчеркивать определенные ценности компании. Ну и конечно, предстоит много личных встреч и сложных переговоров как с топ-менеджерами, так и с рядовыми сотрудниками компании.

Язык. «Мы говорим на разных языках». Цитата из Бальмонта полностью отражает состояние коммуникаций между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками большинства компаний. В период трансформаций — пусть и мягких, но существенных — такое состояние особенно опасно. О причинах и видах сопротивления изменениям написаны тома, не стоит усугублять сложность преобразований еще и плохими коммуникациями.

Будьте открытыми и говорите на обычном человеческом языке. Честно расскажите сотрудникам, почему компания решила заниматься развитием корпоративной культуры и ценностями, чего недостаточно сейчас и что в результате должен получить бизнес, как планируемые преобразования улучшат жизнь людей и вообще откуда взялись корпоративные ценности. Важность участия первого лица компании в проектах по трансформации корпоративной культуры я уже упоминала выше. Именно он должен представлять разработанные миссию, слоганы, ценности компании. Формулировку каждой ценности постарайтесь сопроводить описанием и несколькими конкретными примерами из разных областей жизни компании. Например, ответственность в компании может выражаться в практиках добросовестной передачи дел сотрудниками при переходе в другой проект. Такая ценность, как открытость, может означать демократичное взаимодействие с руководством и учет топ-менеджерами мнений внутренних экспертов вне зависимости от их должности при принятии важных решений.

Сроки. Здесь порадовать нечем: работа на много лет вперед. Долгосрочные проекты трансформации корпоративной культуры лучше балансировать краткосрочными пилотными проектами с понятным результатом. И руководству, и сотрудникам, и самим участникам команды изменений нужно поддерживать мотивацию, видеть промежуточный эффект от проделанной работы, а заодно и проверять правильность выбранных инструментов. Попробуйте реализовать ряд преобразований, поддерживающих какую-либо ценность, внедрив новые практики сначала на уровне одного подразделения. Например, эффективность подкрепите новыми правилами проведения совещаний, а ответственность за командный результат — введением процедуры быстрой обратной связи от клиента и внутри команды. Позитивные примеры будет легче масштабировать.

В заголовке я немного слукавила: призыв «заставить» в отношении корпоративных ценностей и культуры не работает. Но можно очень постараться, чтобы ценности и культура способствовали достижению стратегических целей бизнеса. В чем и желаю нам всем удачи.

Как научиться писать код быстро

2019-07-15T13:27:03Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «<blockquote>''На портале [https://tproger.ru/ Tproger] опубликован опрос, в котором ИТ-специалисты подели…»

На портале Tproger опубликован опрос, в котором ИТ-специалисты поделились своими секретами быстрого и качественного написания кода. Комментарий для материала дал Виталий Филиппов, наш разработчик-эксперт. Умение быстро писать код — залог успеха программиста? Почему иногда удалить часть кода важнее, чем написать? Так ли незаменимы IDE и фреймворки? Об этом — в материале «Как научиться писать код быстро» на сайте издания.

Мне кажется, важно много знать и помнить. Чем больше влезает в твою голову, в самом широком понимании этого выражения, тем проще писать код. А чем проще его писать, тем выше скорость.

Вопросы на собеседованиях типа «что делает вот эта функция» хоть и выглядят глупо, но проверяют именно то, что вы, имея опыт работы с каким-то языком, должны обязательно помнить. Ясно, что все в конечном счете можно загуглить, но вот этот гуглеж и тормозит процесс.

Кроме того, быстро нужно не просто писать код, а обдумывать, писать и доводить его до окончательно рабочего состояния. Даже если где-то это включает, например, залезание в смежные системы. Или если по пути вылезает страшный гейзенбаг, которого вообще не должно быть и для отладки которого приходится залезать глубоко-глубоко в операционную систему, скрипты деплоя, код фреймворка или чужого модуля, написанного на другом языке.

Еще я верю: чтобы писать код быстро, желательно использовать инструменты, которые позволяют писать его меньше, а тестировать быстрее. Это в целом очень полезно, так как меньший объем кода снизит его сложность для того, кто будет с ним разбираться в следующий раз. Если кто не понял, это камень в огород любителей большого числа слоев и объектной ориентированности :-) Ну и в адрес авторов Bitrix-like простыней на 3000 строк кода без единой функции, конечно, тоже. Самое приятное занятие — это не написать кусок кода, а удалить кусок кода, сохранив функциональность.

Кроме того, чтобы быстро писать код, иногда его лучше вообще не писать. Потому что лишний груз часто тормозит быструю разработку. Легко затащить на борт кучу красивых технологий и потом удивляться, почему все стало так сложно. Легко начать делать фактически необязательные фичи «на потом» или зарыться в другую ненужную задачу и в результате не доделать нужную. Чтобы избежать всего этого, надо следовать простому правилу: если вы не на 100 % уверены в необходимости чего-либо (фичи, технологии, фреймворка, сервера авторизации), то без этого можно и нужно обойтись. Тащить что-то на борт нужно только тогда, когда вы уверены, что без этого никак. Потому что затащить легко, а вот выкинуть потом гораздо сложнее.

А еще ваша IDE, которая пытается услужливо додумывать за вас, скрывать типы, по одному нажатию клавиши генерировать простыни кода — не помощник, а враг. Простыни никуда не денутся, хоть вы их и не будете писать руками. А вы в итоге станете зависимыми от IDE и перестанете помнить, где что лежит. В конце концов, самые хардкорные парни, например разработчики ядра Linux и системного софта типа Ceph, пишут код в Vim. При этом в коде ядра даже практически нет документации. Почему этим парням не нужна IDE? Да просто потому, что они и так помнят все, что им нужно. Поэтому они и круты.

Фреймворки, расставляющие магию на каждом углу, — тоже не ваши друзья, так как в этом случае работает закон дырявых абстракций. Чем больше у программы зависимостей, тем выше вероятность того, что одна из них сломается самым неожиданным образом. Чем проще устроена система и чем меньше у нее зависимостей, тем лучше.

В общем, практика и знания, по-другому никак!

На пути к экономике знаний

2019-07-15T13:06:23Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «<blockquote>''В газете [https://www.kommersant.ru/?from=menu_logo «Коммерсант»] опубликована статья о цифровиз…»

В газете «Коммерсант» опубликована статья о цифровизации в сфере образования. Комментарий для материала дал Павел Музыка, наш главный архитектор ИТ-продукта. Почему цифровая экономика задает новые стандарты в подготовке специалистов? Как современные вызовы трансформируют программы вузов и подходы к обучению? Насколько активно российские университеты внедряют цифровые технологии? Об этом — в материале «На пути к экономике знаний» на сайте издания.

«Коммерсант»: Каковы основные тренды в области образования, которые диктуются цифровой экономикой?

Цифровизация — глобальный тренд, который привел к появлению самого термина «цифровая экономика». В сфере образования цифровизация способствовала возникновению нескольких локальных трендов. Во-первых, мы видим растущую популярность онлайн-курсов, размещенных на многочисленных платформах MOOC (Massive Open Online Courses). Востребованность MOOC мотивирует университеты пересматривать учебные планы и создавать смешанные программы, включающие как традиционные лекции и семинары, так и онлайн-курсы.

Во-вторых, цифровизация образования переводит взаимодействие администрации, преподавателей и студентов в онлайн-режим. В школьном образовании уже уверенно закрепились электронные дневники, которые дают школьникам и их родителям постоянный доступ к информации об оценках и учебном процессе. В высшем образовании подобные процессы только начинают развиваться, но многие вузы уже внедряют платформы, позволяющие перенести учебный процесс в онлайн-пространство.

«Коммерсант»: Готовы ли вузы к современным вызовам?

Спрос на онлайн-курсы постоянно увеличивается, поэтому вузы начинают включать их в свои программы. Процесс осложняется необходимостью согласовывать новые планы обучения с требованиями федеральных стандартов. Тем не менее в этой области уже есть первопроходцы. Так, в марте этого года Уральский федеральный университет первым в России прошел аккредитацию программ с различными моделями включения онлайн-курсов университетов-партнеров.

Перенос взаимодействия основных участников учебного процесса в онлайн-режим потребует от вузов как модификации ИТ-ландшафта, так и серьезных внутренних преобразований. Необходимо будет повысить уровень компьютерной грамотности сотрудников и заняться вопросами информационной безопасности. Вывод информационных систем за пределы внутренней сети университета заставит вузы уделить особое внимание безопасности персональных данных своих студентов и преподавателей.

Карточные фокусы с коммуникациями: когда фасилитация принесет результаты

2019-05-16T14:03:53Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «<blockquote>''Владислав Марков, наш специалист по внутр…»

Владислав Марков, наш специалист по внутренним коммуникациям, рассказал порталу vc.ru о своем опыте проведения фасилитационных сессий. Что такое фасилитация — очередной buzzword из корпоративного мира или действенная методика повышения продуктивности обсуждений? Когда нужно применять фасилитацию и может ли она заменить регулярный менеджмент? От чего зависит успех фасилитируемых коммуникаций? Какие инструменты необходимы модератору? Об этом — в материале «Карточные фокусы с коммуникациями: когда фасилитация принесет результаты» на сайте издания.

Редкий человек из корпоративного мира не сталкивался с культурой обыденных групповых совещаний — громоздких, как съезд народных депутатов, и запутанных, как Кносский лабиринт. Выездные стратегические сессии, деловые игры, пленарные заседания по вопросам развития всего: они собираются с благородной целью принять важное и разделяемое всеми решение, но на деле напоминают неоконченный фильм. Режиссеры делятся авторским видением и отчаянно надеются на спасительный сиквел, который до конца раскроет замысел и приведет историю к финалу. Но развязки так и не выходит. В итоге имеем добротный киноальманах: участники обозначили свои позиции и не намерены их сдавать.

Бороться с нерезультативными совещаниями, плохим анализом рабочих ситуаций и слабым участием сотрудников в обсуждениях помогает фасилитация. Я расскажу об опыте внедрения таких коммуникационных практик и дам пару советов желающим попробовать.

Как руководителю проекта подружить проектную команду и бизнес

2019-05-16T11:35:33Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «<blockquote>''Ольга Цыганова, наш руководитель проектов, расска…»

Ольга Цыганова, наш руководитель проектов, рассказала порталу Tproger об управлении командой. Почему проектная команда не всегда понимает цели заказчика? Как руководителю проекта погрузить сотрудников в бизнес-контекст клиента? Какие инструменты для этого использовать? Об этом — в статье «Как руководителю проекта подружить проектную команду и бизнес» на сайте издания.

На проектную деятельность можно смотреть с разных точек зрения. Когда я начинала свою карьеру в разработке, многие запросы пользователей, аналитиков и руководителей проектов казались мне непонятными и странными. За последующие годы я прошла несколько этапов карьерного пути: после разработчика была архитектором, аналитиком, руководителем проекта и аккаунт-менеджером. Это помогло мне взглянуть на потребности заказчиков с других ракурсов, и многие запросы бизнеса оказались понятными и обоснованными.

На практике я часто замечаю: если проектная команда перестает понимать цели, на которые работает, это снижает ее производительность и демотивирует всех участников. Я хочу поделиться опытом и рассказать, как руководителю правильно погрузить проектную команду в контекст заказчика, сделать потребности бизнеса или отдельных пользователей понятными, а проблемы — решаемыми. Под руководителями проекта я подразумеваю в том числе и тех руководителей, которые выстраивают коммуникацию между заказчиком и проектной командой — владельцев продукта, аккаунт-менеджеров.

Все под контролем

2019-05-15T16:41:20Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «<blockquote>''В журнале [http://bit.samag.ru/ «БИТ»] опубликован опрос о том, как компании заботятся о…»

В журнале «БИТ» опубликован опрос о том, как компании заботятся об информационной безопасности. Комментарий для материала дал Михаил Татаренков, наш руководитель проектов. Когда для обеспечения безопасности достаточно стандартного ИБ-функционала системного ПО, а когда необходимо применять другие средства защиты информации? Какие бывают типы ИБ-решений и что важно учитывать при выборе каждого из них? Об этом — в материале «Все под контролем» на сайте издания.

CUSTIS — разработчик ИТ-систем, поэтому мы заботимся не только об информационной безопасности самой компании, но и о безопасной эксплуатации созданных нами продуктов.

Главное требование для ИБ-решений — способность работать в любых условиях. В ИТ-проектах существуют разнообразные варианты инфраструктуры: виртуальная среда или реальное «железо», контейнеризация или автономные «демоны» (standalone daemons), микросервисы или монолитные системы. Вендоры должны поставлять линейки решений, приспособленных для каждой конфигурации.

В большинстве проектов нам достаточно ИБ-функционала стандартных ОС, СУБД и другого системного ПО. Но иногда клиенты или регуляторы прямо требуют от нас применять сертифицированные средства защиты информации. В этом случае мы используем средства организации site-to-site VPN с отечественной и обязательно сертифицированной криптографией.

Для защиты сетевого периметра информационных систем мы применяем программно-аппаратные решения (межсетевые экраны). Предпочтение отдаем надежным производителям, которые способны оперативно помочь с настройкой оборудования, устранить неисправности ПО или заменить поврежденное оборудование в кратчайшие сроки. Также для интернет-проектов используем Anti-DDoS.

В зависимости от типа ИБ-решения варьируются и параметры, на которые мы обращаем внимание в первую очередь.

Для сертифицированных ОС и СУБД обязательно своевременное исправление ошибок безопасности, а также качественная документация и поддержка на русском языке.
Антивирусы должны быть управляемыми и «легковесными», иметь опцию установки сертифицированных копий ПО.
Средства резервного копирования и восстановления должны интегрироваться с любой инфраструктурой, быть простыми и надежными, иметь возможность «по щелчку» восстановить состояние системы до нужной даты в прошлом.
Главный критерий при выборе антиспама — удобные средства настройки и диагностики.

Наш топ-5 решений по информационной безопасности:

Kaspersky Endpoint Security;
Veeam Backup;
Сisco Email Security Appliance;
«C-Терра»;
АПКШ «Континент».

Продавцы счастья. Как компании рекламируют себя на рынке труда

2019-01-23T12:18:01Z

KatyaNikolaeva: KatyaNikolaeva переименовал страницу Что компании продают сотрудникам: четыре новые ценности маркетинга персонала в [[Продавцы счастья. Как к…

Ольга Чехунова, наш руководитель дирекции корпоративных коммуникаций, рассказала журналу Forbes о том, как компании могут пересмотреть свое предложение на рынке труда в соответствии с новыми ценностями маркетинга персонала. Многие работодатели хотят привлечь уникальных сотрудников, но при этом продолжают публиковать однотипные вакансии. Почему современным специалистам недостаточно высокой зарплаты, ДМС и офиса в центре? Что такое маркетинг персонала и как нужно «упаковывать» и продвигать вакансии? Об этом — в материале «Продавцы счастья. Как компании рекламируют себя на рынке труда» на сайте издания.

Масштабные маркетинговые кампании ассоциировались только с рынками товаров и услуг, где бизнес конкурировал за спрос и лояльность покупателей. Но сегодня популярность набирает маркетинг персонала. В его основе — позиционирование компании на рынке труда, трансляция ее ценностей и идентичности. Компании начинают «упаковывать» и продвигать вакансии как продукт, а профессионалы становятся потребителями предложений о сотрудничестве, ориентируясь на их преимущества.

Маркетинг на рынке персонала — такая же важная часть стратегии развития, как продвижение товаров и услуг. Его ценность особенно высока там, где конкуренция за лучших профессионалов — это условие выживания бизнеса. Например, в консалтинге, наукоемких производствах, медицине и, конечно, в ИТ.

Кандидаты, которым вы пытаетесь «продать» вакансию, хотят получить не просто качественный «продукт» и сопутствующий сервис. Профессионалы как потребители «испорчены» маркетингом современных товаров и услуг, поэтому предъявляют такие же высокие требования к работодателю. Им нужно больше, чем достойная зарплата, бонусы, ДМС и уютный офис в центре.

Так что же бизнес на самом деле продает кандидатам и сотрудникам?

Причастность

Покупая последнюю модель iPhone, вы получаете ощущение причастности к кругу первопроходцев, пользующихся последними достижениями технологического прогресса. Если этого недостаточно, то у бренда для вас есть ряд «миссионерских» историй. Например, вы защищаете экологию, пользуясь ресурсами ЦОДов Apple, которые работают на энергии ветра и солнца, или боретесь с ВИЧ и малярией вместе с Боно, выбирая красную версию телефона. Особый статус и поддержка глобальных идей продают ваш продукт в разы дороже.

Обладание бейджиком с логотипом вашей компании должно давать профессионалу чувство причастности к чему-то большему, чем просто место работы. Нанимая людей, вы предлагаете им стать частью «большой истории».

Сотрудники Amazon или Zappos не просто развивают крупные доткомы — их работа определяет будущее ритейла и формирует новую культуру потребления. Люди, работающие в распределенной по всему миру Boeing Corporation, не только разрабатывают и собирают узлы и агрегаты для самолетов, а формируют облик современной аэрокосмической отрасли в мировом масштабе.

Один из наших проектов связан с вузами. В соответствии с передовыми международными практиками, этот сервис дает студентам возможность выбирать курсы и дисциплины, выстраивая собственную образовательную траекторию. Команда проекта ценит свою причастность к изменению системы высшего образования в стране.

Лайфстайл

Еще один прием, который используют маркетологи на массовых рынках — это продажа потребителю чувства собственной исключительности. Например, на автомобильном рынке распространенные марки очень похожи с технической точки зрения. Но все же выбирая Volvo, вы покупаете основательность и заботу о безопасности, а вот Mini дарит радость самовыражения людям творческим и экстравагантным. Бренды подчеркивают определенный образ жизни, идентичность, которые так нужны человеку в хаотичном и перегруженном информацией мире.

И сотрудник больше не приходит «отбывать номер» в офисе. Он живет в компании, ее ритме, экосистеме. Людям важно знать, как устроена повседневная жизнь команды и чем интересуются будущие коллеги. Рассказывайте профессионалам об особенностях корпоративной культуры и коммуникаций. Даже если у вас в офисе нет фитнес-центра с массажем, а сотрудники не перемещаются по коридорам на сегвеях, вы можете поддерживать в компании свои традиции и атмосферу и продвигать их кандидатам.

Например, «ВкусВилл», который успешно внедряет «бирюзовые» ценности, доказывает, что инициатива сотрудников, самоорганизация внутри коллектива и «хозяйское» отношение к своему участку работы позволяют выстроить демократичную компанию без громких лозунгов и эшелонированного менеджмента. Такая корпоративная ценность, как экологичность, у этого ритейлера находит воплощение не только в продуктах, но и в отношении сотрудников к своей работе.

Комьюнити

Лояльные бренду потребители формируют сообщества по всему миру, обмениваются опытом и делятся идеями. Особенно органично это удается ИТ-брендам, будь то мессенджеры или онлайн-игры. Вспомните, как сплотилось сообщество пользователей Телеграма после его блокировки: проблема объединила айтишников, журналистов, контент-мейкеров и простых юзеров. Пример мощного комьюнити — обладатели автомобилей Subaru, у которых есть автосервисы и магазины запчастей «для своих», тусовки и спортивные ивенты, а на дорогах «субаристы» приветствуют «одноклубников» и всегда готовы прийти на помощь.

Здорово, когда для сотрудника компания — еще и открытое профессиональное сообщество, сеть дружественных комьюнити. Бизнес стремится выстроить партнерские сообщества для реализации масштабных проектов и создания новых продуктов, а профессионал — это тот, кто получает опыт и активно делится знаниями в своей и смежных отраслях.

В ИТ вообще распространены открытые сообщества без разделения по принадлежности к брендам, на которые работают профи. Цифровые гиганты — Mail.Ru, Яндекс, «Тинькофф» — «хостят» на своих площадках встречи по технологиям, образовательные курсы, поддерживают разработку проектов open source и создание внутренних стартапов. Это упрощает компаниям доступ к профессионалам, а сотрудникам дает возможность быстро наращивать новые компетенции и делиться опытом. Даже небольшой компании под силу организовать внутри сообщества по интересам, провести хакатон или митап с представителями профессиональных комьюнити, чтобы развивать свой социальный капитал.

Время

Сегодня жизнь человека перегружена информацией и перенасыщена событиями. Время стало дефицитным ресурсом. Вызывая специалистов Uber Clean или заказывая еду в Delivery Club, вы покупаете не столько услугу, сколько драгоценное время — на себя и близких. Так же и потенциальный сотрудник хочет эффективно расходовать время при построении карьеры: как быстро он приобретет новые компетенции и повысит свою стоимость на рынке?

Например, айтишники часто делают первые шаги в профессии еще до вуза и стремятся поработать в стартапах, чтобы попробовать новые технологии и быстро получить разносторонний опыт. На протяжении всей карьеры они сохраняют высокую мобильность в смене разных проектов и отраслей. Быстрое развитие для них — важное требование. Чем больше компетенций и опыта приобретает сотрудник за период работы в проекте, тем эффективнее с профессиональной точки зрения он проводит время в вашей компании. Не давайте сотрудникам долго засиживаться на одной позиции: развивайте механизмы ротации между проектами и поощряйте попытки освоить новые специализации. Например, при запуске новых бизнес-тем собирайте пилотные команды из опытных специалистов, позволяя им пробовать себя в смежных предметных областях и новых проектных ролях. Сотрудники не будут напрашиваться на очередные обучающие курсы для галочки в резюме, предпочитая им получение опыта в живых, реальных проектах.

Попробуйте пересмотреть свое ценностное предложение для рынка труда и «переупаковать» такой продукт, как вакансия, в категории маркетинга 3.0. Это возможность изменить угол зрения на текущие процессы работы с персоналом и позиционирование HR-бренда. Такой взгляд поможет вам поставить себе на службу тренды новой экономики и заручиться лояльностью широкого круга потенциальных сотрудников.

Как снимать видео

2019-01-18T11:01:42Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «<blockquote>''На портале [https://geekbrains.ru/ GeekBrains] опубликована статья, посвященная видеосъемке и&nbsp…»

На портале GeekBrains опубликована статья, посвященная видеосъемке и монтажу. Комментарий для материала дал Владислав Марков, наш специалист по внутренним коммуникациям. Как снимать корпоративные видео и какую камеру для этого выбрать? Стоит ли тратиться на профессиональные инструменты для монтажа или можно обойтись бесплатными редакторами? Об этом — в статье «Как снимать видео» на сайте издания.

GeekBrains: Какие программы использовать для монтажа роликов и почему?

Владислав Марков: Выбор программы зависит от сложности задачи и уровня подготовки монтажера. Элементарное редактирование видео — вырезание фрагментов, монтажные склейки и наложение фильтров — можно сделать с помощью стандартных инструментов YouTube. Подойдут и бесплатные редакторы: «Киностудия Windows», Lightworks или DaVinci Resolve. Когда речь заходит о создании визуальных эффектов, цветокоррекции и сложном монтаже, стоит освоить Adobe Premiere (или Final Cut, если работаете с MacOS). Это профессиональные инструменты, придется отдать за них около 400 $ и посвятить немало времени их освоению.

GeekBrains: Какое лучше использовать оборудование: камеру, микрофон, свет?

Владислав Марков: Выбор оборудования также сильно зависит от use case и жанра съемок. Для корпоративных видео хватит легких камер от Sony или Panasonic или экшн-камер: они выдают достойную картинку и не требуют космических бюджетов. Дороже обойдутся зеркальные фотоаппараты, например модели Mark от Canon, укомплектованные светосильными объективами. Они прочно обосновались в видеоиндустрии.

Мы обходимся комплектом из портативной камеры Canon Legria на штативе Slik и диктофона Zoom. При съемках в помещении используем также светодиодные софиты с фильтром.

GeekBrains: Нужен ли хромакей?

Владислав Марков: Хромакей понадобится, если в ваших записях нужен второй «интерактивный слой». Например, в случаях если вы снимаете обучающие видео, вебинары или хотите, чтобы спикер в кадре выступал на фоне солнечных пляжей Калифорнии, а не в тесной студии московского офиса. Помните, что 90 % качества съемок с зеленым экраном зависит от вашего мастерства кеинга (совмещения кадров). Если нет ресурсов на его освоение, приберегите бюджет или сделайте косметический ремонт: покрасьте стену в студии или установите софиты.

GeekBrains: Что лучше для небольшой компании: арендовать студию или оборудовать собственную? Почему?

Владислав Марков: Действуйте рационально. Если масштабные художественные съемки происходят регулярно, да еще и являются статьей дохода, есть смысл вложиться в собственное оборудование. Если задачи вашего видеопрома любительские или документальные — обеспечьте себя минимальным набором: камерой, диктофоном, петличками и оператором-энтузиастом. Если нужно больше оснащения — обращайтесь к профессионалам. Это касается и оборудования, и услуг специалистов. В эпоху sharing economy сервис намного выгоднее приобретения.

В инвестиционном сообществе необходимо создать доверенное цифровое пространство

2019-01-14T09:15:06Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «<blockquote>''Сергей Тихомиров, наш первый заместитель…»

Сергей Тихомиров, наш первый заместитель генерального директора, рассказал порталу TAdviser о цифровизации в инвестиционной сфере. Почему для успешного взаимодействия участников инвестиционного рынка необходима единая экосистема? Каков на сегодняшний день уровень автоматизации инвестиционных процессов в России? Как опыт банков в работе с инвестиционными проектами может помочь корпорациям? Об этом, а также о новом ИТ-решении для управления инвестиционными проектами — в материале «В инвестиционном сообществе необходимо создать доверенное цифровое пространство» на сайте издания.

Сергей Тихомиров, первый заместитель генерального директора группы компаний CUSTIS, в интервью TAdviser рассказал о трендах автоматизации на банковском и инвестиционном рынках, необходимости формирования доверенного пространства между кредитными организациями и корпорациями и о том, как этому процессу поможет разработка платформы капитальных инвестиций.

TAdviser: В 2018 году автоматизация финансовых сервисов активно развивалась в b2c-сегменте: работа с клиентским поведением, биометрия, персонализированные предложения, big data. А какие тренды можно выделить в секторе b2b?

Сергей Тихомиров: Огромный объем информации о клиентском опыте стал отправной точкой при создании банковских сервисов для работы с предпочтениями клиентов и персонализированными предложениями. Конечно, сам рынок диктует тренды индивидуализации, но при всем желании использовать инструменты big data без достаточного массива накопленных данных было бы невозможно.

Сходные процессы происходят и в сегменте b2b. За последние годы кредитные организации приобрели компетенции в реализации проектов, смежных с их основной деятельностью. В основном это работа с различными видами инвестирования: проектным финансированием, прямыми инвестициями, венчурными вложениями. Банкам необходимо проводить аудит, оценивать надежность и перспективность проектов, их востребованность на рынке и многие другие бизнес-показатели. Таким образом, пока кредитные организации взаимодействовали с корпорациями как инвесторы, они накопили опыт в различных областях и теперь готовы предоставлять эти экспертные знания другим компаниям в виде сервиса. Думаю, в связи с этим в ближайшее время мы увидим на рынке расширение консалтингового предложения со стороны кредитно-финансовых организаций и вывод на рынок новых банковских b2b-продуктов.

У бизнеса, в свою очередь, существует потребность в создании доверенной среды, которая позволит интегрировать разнородные данные в единую систему, повысит прозрачность и управляемость инвестиционных процессов и ускорит взаимодействие между банками, корпорациями и другими участниками инвестиционных проектов. Поэтому автоматизацию на стыке интересов банковского сообщества и представителей реального сектора экономики мы считаем востребованной и перспективной.

TAdviser: Каков на сегодняшний день уровень автоматизации инвестиционных процессов в России?

Сергей Тихомиров: Это разрозненный и незрелый с технологической точки зрения рынок. В основном используются средства малой автоматизации: несложные ERP-системы или таблички Excel, где нет учетной дисциплины, нет версионности и преемственности данных. Сотрудники, курирующие проекты, периодически меняются, сведения могут теряться, отсутствует интерактивность во взаимодействии между инвестором, проектом, в который он вкладывает средства, и цепочкой подрядчиков. Кроме того, результаты деятельности одного менеджера могут быть переосмыслены или неверно поняты его преемником, что делает оценку долгосрочных инвестиционных проектов необъективной.

TAdviser: Вы упомянули необходимость создания доверенного пространства для участников инвестиционного рынка. Каким функционалом должна обладать такая экосистема?

Сергей Тихомиров: На наш взгляд, создание подобного доверенного пространства невозможно без цифровой платформы, способной быстро обрабатывать и систематизировать огромные и при этом разрозненные информационные потоки. Взаимодействие всех участников инвестиционных проектов — инвесторов, исполнителей, генеральных подрядчиков, субподрядчиков, контрагентов — должно происходить внутри этой экосистемы в режиме реального времени, что позволит стандартизировать процессы и повысить их прозрачность.

Сейчас мы как раз занимаемся разработкой такого сервиса совместно с Электронной торговой площадкой Газпромбанка (ЭТП ГПБ). Созданная нами платформа капитальных инвестиций осуществляет полнофункциональный контроль исполнения инвестиционно-строительных проектов и организует доверенную среду для всех участников. Платформа помогает управлять денежными потоками и бюджетами, отлеживать процесс исполнения контрактов и закупок, снижая риски инвесторов.

Мы посчитали, что именно создание партнерского сервиса на основе экспертизы банка и технологического опыта нашей компании позволит максимально удовлетворить потребности участников рынка. Банковское сопровождение контрактов позволяет формировать графики платежей в соответствии с программой проекта и по условиям проведения этих платежей проверять, является ли расход средств целевым и соответствует ли установленному списку закрывающих документов.

Кроме того, привлечение партнеров в области аудита дает возможность привязывать конкретные платежи к событиям, происходящим на строительных объектах. Таким образом, мы создаем доверенную среду не только на уровне отчетности и документооборота, но и на уровне контроля за реальными действиями подрядчиков. Это повышает прозрачность, помогает делать более точные прогнозы и четко реагировать как на изменяющуюся обстановку внутри самого проекта, так и на макроэкономические события.

TAdviser: Какие участники инвестиционного сообщества смогут воспользоваться преимуществами платформы?

Сергей Тихомиров: Это решение разработано для банков и департаментов крупных корпораций, которые занимаются контролем инвестиционных затрат и мониторингом реализации капитальных проектов. Также существует сегмент фондов, которые управляют бизнесом, отслеживают и анализируют ход исполнения строительных проектов. Платформа решает задачи построения собственного комплексного сервиса таких фондов и вовлечения разных партнеров в мониторинг инвестиционно-строительных проектов и управление ими.

Мы можем развертывать решение либо в формате SaaS, в сервисном варианте, либо в формате поставки on-premise, на инфраструктуре заказчика.

TAdviser: Как вы планируете развивать платформу в будущем?

Сергей Тихомиров: Мы планируем дополнить платформу функцией сценарного моделирования. Это предоставит необходимый инструментарий пользователям, которые стремятся не просто контролировать и мониторить, но и прорабатывать различные сценарии развития проектов. Возможность их создания и сравнения поможет инвесторам отслеживать реперные для проекта точки, предупреждать риски и принимать взвешенные решения.

Также мы будем развивать в платформе аналитику и прогнозирование, опираясь не только на текущие показатели конкретного строительства, но и на опыт уже реализованных капитальных проектов. Это поможет точнее формировать начальную и максимальную стоимость проекта или каких-то отдельных его частей, исключать лишние звенья из цепочек подрядчиков и оптимизировать процесс реализации крупных строительных и промышленных проектов в целом.

Инфраструктура System.Transactions в мире .NET

2018-12-27T12:55:08Z

KatyaNikolaeva: /* Как завести распределенные транзакции в WCF */

Георгий Минашин, наш старший разработчик C#, опубликовал на портале «Хабр» пост, посвященный инфраструктуре System.Transactions. Что такое транзакции и когда они бывают полезны? Обязательно ли использовать СУБД для поддержания целостности данных? Какие инструменты для управления транзакциями есть в .NET? Об этом — в материале «Инфраструктура System.Transactions в мире .NET».

Встречали ли вы в C# конструкцию типа using (var scope = new TransactionScope(TransactionScopeOption.Required))? Это значит, что код, выполняющийся в блоке using, заключается в транзакцию и после выхода из этого блока изменения будут зафиксированы или отменены. Звучит понятно, пока не начинаешь копать глубже. И чем глубже копаешь, тем «страньше и страньше» становится. Во всяком случае, у меня при более близком знакомстве с классом TransactionScope и вообще транзакциями .NET возникла целая уйма вопросов.

Что за класс TransactionScope? Как только мы используем конструкцию using (var scope = new TransactionScope()), все в нашей программе сразу становится транзакционным? Что такое «управляющий ресурсами» (Resource Manager) и «управляющий транзакциями» (Transaction Manager)? Можно ли написать свой управляющий ресурсами и как он «подключается» к созданному экземпляру TransactionScope? Что такое распределенная транзакция и правда ли, что распределенная транзакция в SQL Server или Oracle Database — это то же самое, что и распределенная транзакция .NET?

В данной публикации я постарался собрать материал, помогающий найти ответы на указанные вопросы и сформировать понимание транзакций в мире .NET.

Как наконец-то начать писать тесты и не пожалеть об этом

2018-11-14T15:18:41Z

KatyaNikolaeva:

Артем Чужмаров, наш ведущий Java-разработчик, опубликовал на портале «Хабр» пост, посвященный использованию тестов в проектах. Все знают об их преимуществах, однако при внедрении тестирования возникает много вопросов. С чего начинать? Окупят ли тесты время, потраченное на их разработку? Какие бывают виды тестов и как комбинировать их между собой? Ответы на эти вопросы и полезные советы по внедрению тестов — в материале «Как наконец-то начать писать тесты и не пожалеть об этом».

Доехали до цифры

2018-11-12T10:43:09Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «<blockquote>''В [https://rg.ru/ «Российской газете»] опубликована статья о цифровизации в автом…»

В «Российской газете» опубликована статья о цифровизации в автомобильном бизнесе. Комментарий для материала дал Максим Михалев, наш директор по развитию бизнеса. Какие ИТ-решения используются на этапах производства, обслуживания и продаж автомобилей? Почему цифровизация в разных сферах автомобильного бизнеса происходит неравномерно и что поможет изменить ситуацию? Об этом — в материале «Доехали до цифры» на сайте издания.

Продажа автомобилей — одна из самых консервативных сфер с точки зрения автоматизации. Автодилеры не спешат уходить в онлайн, обновлять и улучшать имеющиеся у них CRM и ERP до современных стандартов. С одной стороны, причины такого консерватизма понятны: сокращение издержек и распространенность привычных офлайн-продаж, когда покупатель заинтересован в проведении тест-драйва и осмотре машины вживую. С другой стороны, онлайн-формат имеет потенциал и точки роста. Многие клиенты перед походом в салон изучают сайты-агрегаторы, которые часто предоставляют гораздо больше информации об автомобилях и ценах на них, чем сайты официальных дилеров. Возможно, некоторые клиенты уже готовы заказать и оплатить покупку машины онлайн с доставкой на дом, но рынок не предоставляет им таких опций.

В этом отношении интересна концепция омниканальности, которая успешно воплощается в ритейле и с осторожностью прощупывается отечественными автодилерами. Пока можно говорить только об успешных внедрениях чат-ботов и других точечных инновациях, позволяющих увеличить продажи, но потенциал у этого подхода значительный. Омниканальность дает клиенту возможность общаться с компанией в наиболее привычном и удобном для него формате. Помимо продаж самих автомобилей, эту модель можно и нужно внедрять в отделах сервиса и ремонта. Перевод большей части коммуникации в онлайн устранит необходимость висеть на трубке в ожидании ответа оператора с переключениями на мастеров из разных цехов. Это позволит увеличить поток клиентов, в частности, привлечь молодежную аудиторию, которая привыкла решать большинство проблем в мессенджерах и онлайн-приложениях.

Переход к формату компактных автосалонов с возможностью заказа автомобиля онлайн с доставкой также может увеличить количество клиентов. Кроме того, такая мера сократит расходы на содержание громоздких ангаров и большого штата сотрудников. Это еще один из видов омниканальности: желающие всегда смогут приехать на осмотр автомобиля и тест-драйв, но необходимость в крупном салоне с большим количеством машин, представленных в разных комплектациях, уйдет в прошлое.

Если говорить о более далекой перспективе, то важно выделить общую переориентацию автобизнеса с модели владения на модель каршеринга. Современный житель мегаполиса больше не покупает авто — он покупает поездки. Это подстегивает переход автопрома от производства и продажи личных автомобилей к созданию парков такси и внедрению каршеринговых моделей бизнеса, в которых будет постепенно увеличиваться процент беспилотных машин. Главный нерешенный вопрос — получится ли у автогигантов забрать весомую долю на рынке автоуслуг или они будут вынуждены производить автомобили для перепродажи их в ИТ-компании (Google, Яндекс, Dealer, Autotrader) и каршеринговые фирмы.

Многофункциональные зловреды стали популярнее

2018-09-04T08:41:15Z

KatyaNikolaeva:

На портале ComNews опубликован обзор, посвященный исследованию ботнетов, которое провела «Лаборатория Касперского». Комментарий для материала дал Виталий Филиппов, наш разработчик-эксперт. Действительно ли многофункциональные зловреды набирают популярность среди киберпреступников? Какие зловреды правильно называть «многофункциональными»? Насколько велик риск заражения вредоносными программами для простого пользователя? Об этом — в материале «Многофункциональные зловреды стали популярнее» на сайте издания.

Вывод о том, что именно сейчас выросло число «многофункциональных» ботнетов, некорректен. Практически все ботнеты имеют функцию доставки на компьютер жертвы произвольного кода и обновлений, а значит, по определению являются многофункциональными. В данном исследовании проверялось поведение файлов, загруженных компьютерами, уже зараженными ПО ботнета, а следовательно, 100 % исследованных ботнетов были «многофункциональными».

А вот из интересных примеров действительно многофункциональных зловредов можно отметить недавно отгремевший VPNFilter, поражавший популярные домашние роутеры. Он умел снимать шифрование с соединений, воровать пароли, доставлять других вредоносов и распространяться самостоятельно, что вообще редкость на сегодняшний день.

Сейчас подхватить зловреда на свое устройство все сложнее, поскольку за безопасностью следят на системном уровне. При этом не так уж важно, какой зловред перед вами: однофункциональный или многофункциональный. Почти все вирусы сейчас «албанские» и, как в анекдоте, просят установить себя, чтобы потом взломать компьютер. Иными словами, их нельзя назвать полноценными вирусами, так как они не могут распространяться самостоятельно. Для защиты обычному пользователю достаточно соблюдать простые правила: не открывать неизвестные файлы типа jpg.exe и не устанавливать подозрительные программы. Почему некоторые пользователи все равно продолжают попадаться на такую удочку — это уже другой вопрос.

Даже уникальные ИТ-решения мы стремимся создавать с продуктовым качеством

2018-08-21T09:09:30Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «<blockquote>'' Владимир Рахтеенко, наш генеральный ди…»

Владимир Рахтеенко, наш генеральный директор, рассказал порталу CNews о том, как создаются новые ИТ-продукты, и о последних разработках CUSTIS. Какие технологии будут влиять на российский рынок в ближайшие годы? Как опыт в создании рыночных продуктов помогает улучшать качество заказного ПО? Что необходимо учитывать при отборе бизнес-тем для новых ИТ-решений? Об этом — в материале «Даже уникальные ИТ-решения мы стремимся создавать с продуктовым качеством» на сайте издания.

По данным IDC, в 2017 году объем российского ИТ-рынка увеличился как в рублевом, так и в долларовом выражении. Драйверами отрасли аналитики называют повышение спроса на консалтинг, заказную разработку и кастомизацию ПО. В то же время заказчики успели оценить преимущества готовых рыночных решений, гарантирующих промышленное качество и предсказуемые расходы ИТ-бюджета.

О том, как опыт в создании рыночных продуктов помогает улучшать качество заказной разработки, о конкуренции на рынке труда и факторах развития отрасли в интервью CNews рассказал Владимир Рахтеенко, генеральный директор группы компаний CUSTIS.

CNews: Как вы оцениваете текущее состояние ИТ-отрасли?

Владимир Рахтеенко: Некоторые компании в кризисное время занимают выжидательную позицию и сокращают издержки, другие ищут возможности для развития, пытаются поглотить конкурентов или кардинально меняют нишу. За последний год даже консервативно настроенные участники рынка осознали, что сидеть на месте и ничего не делать — бессмысленно. Кризис носит структурный характер, поэтому просто переждать период турбулентности не получится. ИТ-компаниям придется учиться наращивать обороты в новых рыночных реалиях.

С середины 2017 года рынок выходит из стагнации. Косвенный индикатор оживления — нарастающая конкуренция за ИТ-кадры, прямой — рост объема проектной деятельности как в текущих, так и в новых проектах. На примере клиентов нашей компании могу сказать, что период консервативных стратегий и оптимизации расходов подходит к концу. Бюджеты заказчиков увеличиваются, и важно отметить, что в большинстве случаев их интересуют не косметические изменения, а масштабные и долгосрочные проекты.

CNews: Тренд на импортозамещение в ИТ сохраняется или идет на спад?

Владимир Рахтеенко: В России поддерживают импортозамещение на законодательном уровне, поэтому тенденция будет нарастать. В государственных организациях комплектующие и ПО планомерно заменяются отечественными аналогами. Такой тренд распространяется также в окологосударственных структурах и в крупных корпорациях. Кроме того, некоторые большие российские компании выделяют средства на разработку собственных ERP-систем.

На переговорах с заказчиками я отмечаю интерес к переходу с лицензионного на открытое ПО. Умение работать с софтом с открытым исходным кодом становится дополнительным плюсом при выборе ИТ-подрядчика, и мы активно наращиваем компетенции в этой области.

CNews: Расскажите о ключевых технологических тенденциях. Какие технологии повлияют на российский бизнес и ИТ-рынок в перспективе 3–5 лет?

Владимир Рахтеенко: Продолжается изучение возможностей виртуальной реальности, интернета вещей. Использование искусственного интеллекта, в том числе машинного обучения и нейронных сетей, уже доказало свою перспективность в реальных проектах. Благодаря им и ряду других технологий омниканальность и персонализация, которые долго оставались скорее теоретическим концептом, набирают силу на практике.

Большим потенциалом обладает блокчейн и связанный с ним алгоритм смарт-контрактов. Технология позволяет создавать доверенное пространство, в котором нет централизованного владельца и гарантирована достоверность информации. Сама возможность обеспечить однозначную трактовку условий и транзакций — важный шаг в переходе к мультиагентной среде. Думаю, что юридические и другие ограничения в использовании этой технологии вскоре будут урегулированы.

CNews: Поговорим о вашей компании. Три года назад вы заявили о переходе от заказной разработки к созданию рыночных решений. Удалось ли выстроить баланс между старой и новой услугой?

Владимир Рахтеенко: В 2018–2019 годах мы планируем увеличить объем продуктовой разработки до 30 %, но пока это максимум. На первоначальном этапе создание ИТ-решений требует от инвесторов значительных ресурсных вливаний, тем более в сегменте продуктов для крупных корпоративных заказчиков. Поэтому мы концентрируемся на наиболее перспективных бизнес-инициативах. Сейчас в процессе первого внедрения находится несколько наших крупных разработок. Кроме того, активно развивается консалтинговое направление бизнеса: концептуальное проектирование, всесторонняя поддержка организационных изменений, архитектурный аудит.

Планы компании о переходе к созданию рыночных продуктов не означают, что заказная разработка стала невостребованной или убыточной — последние несколько лет этот сегмент рынка стабильно растет. Однако из-за сложности и уникальности подобных ИТ-систем наращивать объем заказной разработки больше чем на 20–30 % в год практически невозможно. Одновременно масштабировать материнский бизнес и развивать новые типы услуг — сложная задача. Поэтому мы считаем темпы текущего развития оптимальными и не планируем стимулировать их дополнительно.

CNews: Как опыт создания рыночных продуктов повлиял на структуру компании, как взаимодействуют заказная разработка и продуктовый тип бизнеса?

Владимир Рахтеенко: Благодаря освоению ряда продуктовых компетенций и подходов нам удалось выйти на новый уровень технологической зрелости. Кроме того, мы учимся нести продуктовые риски и лучше понимаем структуру стоимости услуг. Вообще говоря, мечта основателей компании — создавать даже уникальные решения с промышленным, продуктовым качеством. На реализацию этого был направлен и недавний переход от дивизионной организационной структуры к матричной. Последняя позволяет унифицировать стандарты работы, развить глубокую профессиональную экспертизу и масштабировать проектную деятельность.

В то же время мы видим, что бизнес-процессы во всех крупных корпорациях совершенно уникальны, и как только речь идет о масштабном решении, существенной перестройке бизнес-процессов или архитектурного ландшафта, требуется высокая доля кастомизации, то есть, по сути, заказная разработка. Поэтому создание уникальных и малотиражных решений успешно дополняют друг друга и дают суммирующий эффект.

Кроме того, для обоих типов бизнеса неизменными остаются ключевые принципы нашей работы, такие как забота о бизнес-ценности и архитектурном здоровье решений, сопровождение на полном жизненном цикле, дальний горизонт планирования развития.

CNews: Как вы отбираете бизнес-темы для новых продуктов?

Владимир Рахтеенко: Успешность продукта можно проверить только в полевых условиях, на реальных заказчиках, но на рынке b2b проверка гипотезы — дорогая штука, а цена ошибки велика. Мы беремся за проекты только в тех отраслях, где у нас есть глубокие экспертные знания. Для того, чтобы выявить проблемы отрасли, мы проводим сессии анализа ситуации с большим количеством экспертов и представителей корпоративного сектора, вовлекаем профессиональное сообщество, общаемся с потенциальными заказчиками. Без концентрированной практической экспертизы и реальной диагностики рынка не обойтись. И конечно, на данном этапе для нас важны надежные стратегические партнеры, которые вместе с нами встроены в конкретную предметную область и видят пути ее развития.

CNews: Расскажите о ваших новых решениях и проектах.

Владимир Рахтеенко: Сейчас мы активно развиваем три новых корпоративных решения: продукты из казначейской, инвестиционной и образовательной сфер.

Образование сегодня — одна из наиболее перспективных с точки зрения внедрения ИТ-технологий область. С каждым годом оно будет все больше нуждаться в автоматизации. В первую очередь это касается высшего образования: многие современные вузы уже начали процесс перехода от массового унифицированного образования к персонализированному. Мы разработали решение, которое поддерживает трансформацию вузов и обеспечивает техническую сторону перехода к новой модели образования, помогая выстраивать индивидуальные образовательные траектории студентов.

Еще одно направление, с которым мы работаем, — корпоративное казначейство. Решение, которое уже внедрено в одном из крупных российских холдингов, централизует платежный процесс и повышает качество управления ликвидностью. Благодаря автоматизации массовых операций кэш-менеджмента, время на согласование заявок и платежей уменьшается с нескольких дней до минут. Кроме того, решение позволяет усилить аналитическую деятельность казначейства, предоставляя инструменты для прогнозирования и моделирования денежных потоков.

Третье решение предназначено для крупных инвесторов. Платформа капитальных инвестиций позволяет контролировать все этапы реализации крупных инвестиционных проектов в области промышленности и строительства. Решение снижает риски инвестора, делает проекты прозрачными для всех участников и помогает принимать обоснованные инвестиционные решения.

CNews: Вы упомянули, что конкуренция за ИТ-специалистов возросла. В чем причины?

Владимир Рахтеенко: Действительно, рынок труда оживился. Увеличившееся количество ИТ-проектов приводит к росту предложений и зарплат. Кроме того, компании ускоряют процедуру найма, поскольку кандидаты получают и принимают предложения от других работодателей даже на этапе оформления на новое место работы.

На этом фоне особенно остро чувствуется недостаток опытных профессионалов: разработчиков, аналитиков, продуктовиков, архитекторов. В сравнении со зрелыми рынками Европы и США, по количеству квалифицированных ИТ-специалистов Россия отстает в разы. Появилось много кандидатов, которые получили экспресс-образование, но при этом претендуют на функционал и зарплаты зрелых специалистов, обладающих практическими навыками и опытом. Ситуация на рынке труда действительно непростая: людей с корочками много, а настоящих профессионалов, способных к сложной проектной работе, — единицы. За них и конкурируют компании в первую очередь.

CNews: Как работодатели привлекают квалифицированных сотрудников? Как вы работаете с HR-брендом?

Владимир Рахтеенко: Компаниям приходится разрабатывать новые подходы к процессу подбора, адаптации и развития специалистов. Сегодня достойная оплата и комфортные условия — только первая, гигиеническая мера, которую должен обеспечить работодатель. Более существенные факторы: участие в интересных, масштабных проектах, их отраслевая и социальная значимость, возможность построения гибкой карьерной траектории, перспективы личного и профессионального развития.

В этом году в нашей компании стартовало несколько проектов в области HR, корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. Был выделен центр обучения и развития, усовершенствована программа адаптации новых сотрудников, развивается институт наставничества. Мы стремимся создать условия для развития и профессионального роста, приветствуем инициативу сотрудников в наращивании новых компетенций и разностороннего проектного опыта, выстраиваем открытую среду для обмена знаниями с коллегами и рыночными экспертами.

Как руководителю не из ИТ-сферы управлять айтишниками в компании

2018-07-27T13:41:33Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «<blockquote>''На портале [https://tproger.ru/ Tproger] опубликован обзор, посвященный подходам к управле…»

На портале Tproger опубликован обзор, посвященный подходам к управлению айтишниками руководителями из других профессиональных сфер. Комментарий для материала дал Максим Михалев, наш директор по развитию бизнеса. Обязательно ли быть специалистом в сфере ИТ, чтобы руководить разработчиками? Как ставить задачи программистам? Что лучше: гибкий метод управления или строгий контроль? Об этом — в материале «Как руководителю не из ИТ-сферы управлять айтишниками в компании» на сайте издания.

Когда руководитель управляет специалистами, в работе которых он детально не разбирается, то самое важное — уметь четко объяснять, какую бизнес-задачу предстоит решить и какого результата необходимо добиться. Для этого не нужно погружаться в текучку и нюансы конкретной специализации — достаточно ясно формулировать цели проектов и обозначать приоритеты. В ИТ-сфере руководителю важно рассказывать сотрудникам не об инженерных свойствах и функциональных возможностях будущей системы, а о том, какие процессы она автоматизирует и чем конкретно помогает бизнесу.

Формулируйте задачи максимально четко, но в широкой рамке, чтобы у айтишников оставалось пространство для маневров. В таких условиях они смогут придерживаться установленного плана и одновременно предлагать разные, в том числе и нестандартные, пути решения задачи. Чтобы лучше понимать друг друга, устраивайте совместное интерактивное обсуждение целей с рисованием образных картинок и схем на листе бумаге или у маркерной доски.

У бизнес-руководителя часто возникает соблазн доносить свои решения в декларативной форме. Это плохая стратегия: сотрудники должны понимать, чем обоснованы ваши решения. Докажите, что ваше мнение правильное: расскажите коллегам о своем личном пользовательском опыте, приведите в пример мнение заказчика. Чтобы завоевать авторитет среди специалистов, в работе которых вы не разбираетесь досконально, выстраивайте с ними предсказуемую и аккуратную коммуникацию. Важно отвечать за взятые обязательства, поддерживать регулярную обратную связь с сотрудниками, рассказывать, что заказчик или топ-менеджмент компании думает о проделанной работе.

Какой совет в сфере ИТ вы бы дали себе молодому, если бы могли вернуться в свои 18 лет

2018-07-20T13:54:57Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «<blockquote>''На портале [https://tproger.ru/ Tproger] опубликованы советы экспертов молодым специалистам…»

На портале Tproger опубликованы советы экспертов молодым специалистам по построению карьеры в ИТ. Комментарий для материала дал Вячеслав Муравлев, наш руководитель производственной группы. Чему стоит учиться? Как искать интересные для себя проекты? Каких принципов отношения к работе придерживаться? Об этом — в материале «Какой совет в сфере ИТ вы бы дали себе молодому, если бы могли вернуться в свои 18 лет» на сайте издания.

Я работаю в ИТ с 1999 года и практически всегда занимался enterprise-проектами: созданием учетных систем для банков, автоматизацией документооборота и т. п. Это было не слишком захватывающе, но и не безынтересно, и, что важно, неплохо оплачивалось. Если бы я начинал карьеру сейчас, то старался бы выбирать проекты по созданию чего-то значимого и важного лично для меня. Например, в сфере разработки музыкального софта для гитаристов (эмуляция гитарных эффектов, средства записи) или развития и автоматизации образовательных процессов. Вторым направлением как раз удалось заняться на нынешнем месте работы.

Сейчас выбрать проект себе по душе намного легче, чем 20 лет назад. Во-первых, интернет предоставляет обширные возможности для поиска информации и общения с единомышленниками. Во-вторых, множество проектов разрабатываются по модели open source, что позволяет участвовать в них и перенимать профессиональный опыт. В-третьих, появилось больше возможностей для привлечения инвесторов и коммерциализации своих идей. Кроме того, участие в новаторских проектах — серьезный плюс в резюме.

Помимо поиска проектов, отвечающих моим личным интересам, я бы посоветовал себе 20-летнему придерживаться некоторых общих принципов отношения к работе. Они актуальны в любое время.

Не гонись за деньгами и думай о перспективах. Важно то, что работодатель может предложить помимо зарплаты: ценный опыт и компетенции, полезные контакты, значимые проекты в портфолио.

То, что ты делаешь, должно работать на заказчика; то, как ты это делаешь, должно работать на тебя. Постоянно совершенствуйся в исполнении задач, пробуй новые подходы, инструменты и технологии.

Используй системный подход. Ты пишешь программу не в вакууме: она является частью чего-то большего. Убедись, что понимаешь, кто твои пользователи и заказчики (стейкхолдеры), в какую систему будет вписана твоя часть работы, кому передаются данные и кто поставляет данные в ответ.

Организуй себя сам, или тебя организуют другие. Прочитай хорошие книги по личной эффективности (например, Getting Things Done Дэвида Аллена или «Джедайские техники» Максима Дорофеева) и построй свою систему ведения дел. Не позволяй текучке и пожарам на работе отвлекать тебя от задач, работающих на перспективу.

Звучит пафосно, но нужно оставаться верным внутреннему ощущению качества. Руководство часто уменьшает сроки сдачи проекта в ущерб качеству, а коллеги игнорируют отраслевые стандарты и практики. Даже под давлением окружения не позволяй себе выполнять работу так, чтобы за нее становилось стыдно. Будь готов к тому, что это трудно.

Еще один хороший совет я вычитал в Тинькофф-журнале (и жалею, что не услышал его в свои 20): сфокусируйся на карьере в ближайшие 10–12 лет и не распыляйся на мелочи. Это как в институте: сначала ты работаешь на зачетку, а потом она работает на тебя. До 30–35 лет ты можешь себе позволить работать качественно и много, чтобы построить карьеру, которая окупит вложенные усилия. Побочные увлечения вроде дачи, своей рок-группы или занятий фотографией лучше отложить до приятного момента наступления финансовой и карьерной состоятельности, когда можно будет не особо задумываясь тратить на увлечения суммы, которые сейчас кажутся тебе довольно серьезными.

И напоследок «капитанский» совет: регулярные занятия спортом и хороший сон жизненно необходимы для поддержания продуктивности. Настроение сразу улучшается, что, в свою очередь, незамедлительно сказывается на успехах в работе и личной жизни.

Как правильно проходить стажировку и участвовать в хакатонах

2018-07-18T08:22:33Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «''<blockquote>На портале [https://tproger.ru/ Tproger] опубликован обзор о том, что нужно знать новичку…»

На портале Tproger опубликован обзор о том, что нужно знать новичку о хакатонах и стажировках. Комментарий для материала дала Юлия Цисык, наш разработчик C#. Для чего молодым специалистам участвовать в хакатонах? Что ждут организаторы мероприятия от участников? Как подготовиться к хакатону? Об этом — в материале «Как правильно проходить стажировку и участвовать в хакатонах» на сайте издания.

Новичку не стоит бояться участвовать в хакатоне, стесняться и думать, что там все крутые, а он ламер. Как правило, организаторы изначально не рассчитывают на то, что за отведенное время участники представят готовые проекты, которые можно сразу выпускать в продакшн. Ставка делается либо на свежие идеи, возникшие в ходе мозгового штурма, либо на поиск перспективных разработчиков. Никто не будет проверять чистоту написанного кода или наличие в нем правильной архитектуры — нестандартная задумка и яркая презентация с большей вероятностью поразят судей.

На хакатоне участник не остается один на один с поставленной задачей: собирается команда людей с разными навыками. Полезны будут любые умения: активно соображать и генерировать идеи, быстро писать код, красиво рисовать и не бояться выступать со сцены.

Для программиста-новичка хакатон — отличная возможность заявить о себе и попробовать свои силы. Также не стоит забывать, что на хакатон идут в первую очередь не за победой: новые знакомства и визитки в кармане гораздо важнее.

Обидчивость, критиканство и склонность к интригам: какие личные качества сотрудников могут навредить бизнесу

2018-06-15T09:49:50Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «<blockquote>''На портале [https://vc.ru/ vc.ru] опубликован обзор о том, как личные качества сотрудник…»

На портале vc.ru опубликован обзор о том, как личные качества сотрудников влияют на их работу. Комментарий для материала дал Владимир Рахтеенко, наш генеральный директор. Что ценят в сотрудниках руководители ИТ-компаний? Стоит ли работодателю расставаться с ценным специалистом из‑за его сложного характера? Какое поведение неприемлемо в рабочем коллективе и демотивирует команду? Об этом — в материале «Обидчивость, критиканство и склонность к интригам: какие личные качества сотрудников могут навредить бизнесу» на сайте издания.

Vc.ru: Назовите три главных качества, которые вам нравятся в ваших сотрудниках? Почему именно эти качества?

Владимир Рахтеенко: В коллегах я ценю ответственность, умение ставить интересы компании и клиентов на первый план и проактивность — осознанное желание действовать на опережение и предлагать бизнесу полезные идеи и решения. Для ИТ-сферы важны компетенции, помогающие добиваться результата в быстро меняющихся проектных и рыночных условиях.

Vc.ru: По каким критериям вы отбираете сотрудников? Что для вас важнее: hard skills (знания и умения) или soft skills (самодисциплина, умение работать в команде)?

Владимир Рахтеенко: Некоторые крайне важные для ИТ-специалистов компетенции сложно наращивать с нуля. Чаще это касается soft skills: командной работы, коммуникабельности, эмоционального интеллекта. Но и при рассмотрении hard skills будущих сотрудников я в первую очередь обращаю внимание на наличие профессиональных компетенций, которые трудно достроить, такие как системное мышление, навыки бизнес-анализа, а также архитектурные компетенции.

В ИТ-бизнесе очень ценятся так называемые М-профессионалы, которые способны осваивать новые специальности и направления внутри компании, развивать недостающие компетенции, выбирать для себя гибкие карьерные траектории. Такие сотрудники обладают развитыми soft skills: сознательностью и рефлексией, умением работать над собой, учиться и переучиваться.

Vc.ru: Какие качества сотрудника вами категорически не приветствуется?

Владимир Рахтеенко: Мы на рынке уже 20 лет, и за это время внутри компании сложился свой этический кодекс. Неприемлемы безответственность, манипулирование коллективом или искажение фактов в свою пользу, приукрашивание собственных достижений и личного вклада в командную работу, нежелание заботиться об интересах клиентов. Эти качества не всегда видны на первом собеседовании, но в сложной проектной работе они быстро проявляются.

Vc.ru: Как вы считаете, можно ли «перевоспитать» работника с неподходящими качествами или проще с ним расстаться?

Владимир Рахтеенко: У меня есть личные критерии оценки того, какие качества и навыки должны соответствовать определенному возрасту. Например, если я вижу, что зрелый сотрудник совершает ошибки 20-летнего, повлиять на такое поведение, скорее всего, не получится. Когда сотрудник молод и неопытен, есть шанс, что при определенных условиях и благодаря помощи со стороны коллег он станет отличным специалистом.

Многие личные качества людей вообще не стоит пытаться изменить — необходимо грамотно сочетать навыки отдельных специалистов при формировании команды.

Vc.ru: Случались ли у вас ситуации, когда приходилось расставаться с сотрудником из-за его сложного характера? Можете рассказать подробнее об этом?

Владимир Рахтеенко: CUSTIS прошла путь от совсем небольшой компании до серьезного игрока на рынке. И то, с чем можно было мириться и уживаться в маленьком коллективе, стало неприемлемым при масштабировании бизнеса. Конечно, с некоторыми сотрудниками пришлось расстаться.

При этом необходимо понимать, что в любой ИТ-компании есть гики со сложным и неуживчивым характером. Часто это ценные технические эксперты, просто для них нужно найти свою нишу. Однозначно и без сожалений нужно расставаться только с теми сотрудниками, которые своим токсичным поведением демотивируют коллектив и препятствуют командной работе.

Ума вагон

2018-06-08T08:18:08Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «<blockquote>''В [https://rg.ru/ «Российской газете»] опубликована статья о новых технологиях в ж…»

В «Российской газете» опубликована статья о новых технологиях в железнодорожной отрасли. Комментарий для материала дала Ольга Цыганова, наш руководитель проектов. Каков уровень цифровизации железнодорожной отрасли в России? Как ИТ-решения на транспорте помогают экономить электроэнергию и топливо, предотвращать правонарушения на вокзалах, улучшать коммуникацию с клиентами? В чем сложность внедрения новых информационных систем в инфраструктуру РЖД? Об этом — в материале «Ума вагон» на сайте издания.

«Российская газета»: Как вы оцениваете уровень инноваций в российском железнодорожном транспорте? Изменился ли этот уровень в последние годы?

Ольга Цыганова: В 2017 году ИТ-директор РЖД Евгений Чаркин назвал цифровизацию одним из важных направлений развития холдинга. Действительно, РЖД уделяет большое внимание разработкам, которые могли бы повысить уровень автоматизации железнодорожной отрасли. Внутренняя стратегия развития холдинга до 2025 года регулярно дополняется, к примеру, недавно в список приоритетных технологий вошли блокчейн, обработка больших данных, нейротехнологии, виртуальная и дополненная реальность.

Основная проблема заключается в сложности внедрения новых информационных систем в уже существующую инфраструктуру РЖД. Из-за высокого уровня операционной нагрузки сотрудников и строгих требований к безопасности даже готовое ИТ-решение может находиться в стадии апробации несколько лет. Низкая скорость ввода ИТ-проектов в эксплуатацию, безусловно, тормозит инновационные процессы в российской железнодорожной отрасли.

«Российская газета»: Приведите примеры ИТ-решений для РЖД, которые позволяют экономить время и деньги.

Ольга Цыганова: Для экономии средств РЖД использует ИТ-решение, позволяющее выстраивать энергоэффективные графики движения поездов. Суточные планы составляются автоматически и передаются диспетчерам, которые сообщают машинисту, с какой скоростью необходимо двигаться из пункта А в пункт В, чтобы потратить на это минимум электроэнергии.

Кроме того, внедрена система, которая предоставляет диспетчерам готовый сменно-суточный план и вариантный график для грузового движения. Она создает график работы бригад с соблюдением режима труда и отдыха, сокращая время ожидания, а также помогает максимально задействовать локомотивы с учетом норм пробегов.

«Российская газета»: Нужно ли, на ваш взгляд, сегодня инвестировать в ИТ-проекты в железнодорожной отрасли? Если да, то почему?

Ольга Цыганова: Создание ИТ-решений для РЖД является перспективным направлением, поскольку холдинг готов поддерживать и внедрять проекты, совпадающие с его внутренней стратегией развития. На мой взгляд, в железнодорожной отрасли могут быть экономически интересны и востребованы ИТ-продукты, позволяющие прогнозировать точные сроки доставки груза и отслеживать его текущее местоположение, а также помогающие повысить прозрачность и точность ценообразования при доставке товаров.

Наибольшим инвестиционным потенциалом обладают отечественные ИТ-компании, использующие ПО с открытым исходным кодом, поскольку в 2017 году по поручению Владимира Путина РЖД взяла курс на полное импортозамещение в сфере программного обеспечения.

ИТ в промышленности 2018

2018-06-06T09:54:56Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «<blockquote>''На портале [http://www.cnews.ru/ CNews] опубликован обзор, посвященный перспективам развития…»

На портале CNews опубликован обзор, посвященный перспективам развития промышленной автоматизации в России. Комментарий для материала дал Сергей Тихомиров, наш первый заместитель генерального директора. Готовы ли отечественные предприятия к наступлению четвертой промышленной революции? Что сдерживает переход российской промышленности к «Индустрии 4.0»? Какие инновационные решения в области автоматизации готовы предложить предприятиям крупнейшие ИТ-компании? Об этом — в материале «ИТ в промышленности 2018» на сайте издания.

На протяжении последних нескольких лет Россия готовится к постепенному наступлению четвертой промышленной революции. В 2017 году государство запустило ряд инициатив, таких как программа развития производственных технологий «Технет», которые должны помочь отечественным предприятиям эффективно осуществить поэтапную промышленную трансформацию. Однако этих мер, скорее всего, будет недостаточно: в Европе и США на разработки и исследования в области промышленной автоматизации выделяется в несколько раз больше средств, чем в России. Кроме того, уменьшение роли человека в процессах производства может привести к сокращению количества рабочих мест, а для отечественной экономики это довольно болезненный вопрос. Механизмы массовой профессиональной переподготовки в России пока не отлажены, и государство настороженно относится к возможным социальным последствиям перехода к «Индустрии 4.0».

По мнению некоторых экспертов, низкий уровень цифровизации и консервативность отечественных промышленных предприятий в вопросах внедрения ИТ-решений тормозят переход к «Индустрии 4.0» в России, но я не считаю эти факторы критичными. Если государственные институты смогут создать условия, в том числе и на законодательном уровне, которые будут одинаково комфортными для ведения как крупного, так и среднего и малого бизнеса, а также учесть социальные аспекты цифровизации, то ее внедрение в отдельных отраслях станет вопросом двух-трех лет. Аналогично обстоят дела и с новыми технологиями на производстве: предприятия готовы внедрять инновационные решения, но важно создать для этого правильные условия.

Автоматизация и усовершенствование оборудования — только первый шаг в рамках комплекса мер, необходимых для перехода к «Индустрии 4.0». Главная задача заключается в создании единой информационной среды, где производственные процессы предприятий интегрированы с информационными решениями.

Число требований к построению ИТ-архитектуры растет

2018-05-21T08:05:26Z

KatyaNikolaeva:

Максим Михалев, наш директор по развитию бизнеса, рассказал порталу CNews о востребованных услугах в сфере ИТ в 2017 году. Какие задачи бизнеса решали информационные технологии в прошедшем году? Почему увеличивается спрос на внешний аудит и растет число требований к построению ИТ-архитектуры? Что помогает погрузиться в бизнес-замысел и понять реальные цели клиента? Об этом — в материале «Число требований к построению ИТ-архитектуры растет» на сайте издания.

Из ситуации кризиса российский рынок ИТ постепенно переходит в фазу стагнации: аналитики фиксируют рост в пределах 3–10%. О том, какие технологии способствовали развитию рынка в 2017 году, о новых перспективных отраслях для автоматизации, а также о причинах увеличения спроса на архитектурный консалтинг рассказывает директор по развитию бизнеса группы компаний CUSTIS Максим Михалев.

CNews: Каким был 2017 год для рынка информационных технологий? Какие задачи клиенты ставили перед ИТ-компаниями?

Максим Михалев: Принципиальных изменений в отрасли мы не наблюдаем. Основными заказчиками для ИТ-сектора остаются промышленные предприятия, госсектор, ритейлеры и финансовые организации. При этом стагнация, пришедшая на смену кризису, влияет на рынок по-разному: некоторые компании в процессе слияния и поглощения объединяют ИТ-инфраструктуры и активно растут, другие экономят ресурсы. Полагаю, благодаря этой неоднородности на рынке повысился спрос на разработку индивидуализированных ИТ-стратегий.

Роста ИТ-бюджетов, о котором говорили многие эксперты, в 2017 году не произошло. Напротив, в некоторых сегментах рынка наблюдались точечные сокращения. Перспективы текущего года, на мой взгляд, выглядят оптимистичнее: относительная стабилизация экономической ситуации и курса рубля позволила компаниям сформировать ИТ-бюджеты до конца 2018 года, и у многих они увеличились.

В период активного экономического роста главные задачи любой компании — адаптироваться к новым реалиям, быстро масштабировать свой бизнес и забрать долю рынка у конкурентов. Для фазы стагнации характерен спрос на инструменты более тонкого взаимодействия с клиентами. От бизнеса требуется умение создавать индивидуализированные предложения на основе информации о потребителях: подбирать для каждого покупателя интересные ему услуги, вырабатывать гибкую ценовую политику. Именно поэтому увеличивается спрос на методы сбора и обработки больших объемов информации, такие как data mining, data lake, machine learning. Кроме того, на новый виток популярности выходит блокчейн, а также все технологии, построенные на нейросетях: анализ текстов, аудио- и видеоданных, распознавание лиц, интеллектуальный мониторинг. Разработки, которые еще недавно считались экспериментальными, начинают использоваться для решения реальных бизнес-задач.

CNews: Расскажите о ключевых проектах прошедшего года в вашей компании. В чем их значимость?

Максим Михалев: Компания активно осваивает новые для себя направления. В 2017 году мы продолжили расширение спектра своих услуг: значительно увеличили объем консалтинга и проектирования, помогли провести организационные изменения в крупных компаниях. Погружение в сферу консалтинга и архитектурного аудита позволяет нам быстрее узнавать о технологических трендах и выстраивать более тесное и плодотворное взаимодействие с текущими клиентами, работая на их бизнес-замысел и выявляя новые области применения автоматизации.

В проектах по заказной разработке CUSTIS продолжает деятельность в традиционных для себя отраслях: ритейле, финансовом и государственном секторах. В 2017 году выручка компании по этим направлениям увеличилась в среднем на 25%, выросли объем и количество реализуемых проектов.

К традиционным услугам компании добавилось создание рыночных решений: в прошлом году мы начали внедрение двух новых корпоративных ИТ-продуктов. Это масштабные проекты в сферах высшего образования и казначейской деятельности.

В крупных современных российских вузах, таких как участники государственной программы «5-100», принцип построения образовательного процесса постепенно изменяется от массового и унифицированного к персонализированному. Это большой и интересный сегмент рынка, где потребность в автоматизации будет возрастать с каждым годом. На данный момент в нашем ИТ-решении реализованы функции годового планирования образовательных программ, а также управления персональными расписаниями преподавателей и студентов.

Второе перспективное направление — корпоративное казначейство. Наше решение разработано для крупных холдингов с большим числом дочерних компаний. Как правило, платежные процессы в таких организациях не централизованы, поэтому холдинги стремятся эффективнее управлять денежными средствами. Основные функции нашей системы — краткосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков и управление ликвидностью организации.

Помимо этих решений, мы разрабатываем ИТ-продукты, связанные с автоматизацией инвестиционной деятельности и налогового мониторинга. Уже сейчас мы обсуждаем с потенциальными партнерами перспективы их внедрения.

CNews: Какие услуги, на ваш взгляд, были наиболее востребованными в 2017 году?

Максим Михалев: В течение всего прошлого года мы наблюдали стабильное увеличение спроса на архитектурный консалтинг. Как правило, он требуется в двух случаях: при необходимости заранее модифицировать устаревшую информационную систему и предотвратить замедление ее работы или для срочного вмешательства в условиях уже наступившего кризиса. Чтобы выяснить, какие архитектурные и технологические решения в ИТ-ландшафте являются источниками реальных или потенциальных сбоев, заказывается независимый аудит. В большинстве случаев это намного эффективнее, чем пытаться решить проблему силами собственной команды, которая слишком погружена во внутренние процессы и не может посмотреть на ситуацию со стороны. Постепенно заказчики начинают воспринимать архитектурный консалтинг как привычную рыночную услугу, к которой можно и нужно обращаться заранее, не дожидаясь пика кризиса информационной системы.

По нашему опыту, устаревший ИТ-ландшафт редко бывает первопричиной проблем заказчика. Гораздо чаще трудности появляются в тот момент, когда несколько новых сервисов запускаются одновременно или друг за другом. Как правило, они проектируются разными командами, и через какое-то время управлять их развитием становится сложно, дорого и неэффективно. Кроме того, накладываются традиционные для ИТ затруднения, связанные с высокой стоимостью сопровождения и вопросами тиражируемости и масштабирования.

Довольно часто при первичном формировании ИТ-ландшафта клиент ставит перед собой цели, которые в процессе работы меняются несколько раз. Важно сопоставить «дано» и «требуется», перед тем как развивать и наращивать существующую автоматизацию. При этом задача внешнего аудитора — правильно оценить качество архитектуры и выбранную заказчиком стратегию.

Еще одна причина обращения к архитектурному консалтингу — слияние нескольких компаний. Покупая бизнес с наработанными технологическими активами, заказчик планирует встроить их в уже имеющийся у него ИТ-ландшафт. Перед приобретением клиент хочет определить потенциал подобного объединения. Ему важно понимать, насколько грамотно спроектированы технологические решения, можно ли их развивать и масштабировать, насколько они актуальны и востребованы на рынке и, что более важно, отвечают ли они его собственным задачам.

CNews: Почему потребность в архитектурном консалтинге появилась именно сейчас? Сохранится ли спрос на эту услугу в 2018 году?

Максим Михалев: Отчасти это обусловлено внутренними процессами отечественного рынка ИТ. За последние полтора-два года многие компании прошли через процесс слияний и поглощений и получили в наследство различные ИТ-ландшафты, которые необходимо объединять и встраивать в общий процесс управления.

Рост спроса на архитектурный консалтинг связан и с экономической ситуацией в стране. Многие компании, к примеру работающие в отраслях ритейла и финансов, в течение нескольких лет замедляли свой рост и концентрировались на процессах внутренней оптимизации. В последний год волатильность уменьшилась и компании начали планировать наращивание ИТ-мощностей. Соответственно, многие из них задались вопросом, можно ли с существующим у них информационным наследством достичь новых целей и результатов.

Я считаю, что стабильный спрос на внешний аудит сохранится и в ближайшие годы.

Мы видим, что, помимо классического архитектурного консалтинга, стала востребованной и новая услуга — архитектурный надзор.

Раньше крупные компании, как правило, передавали процессы проектирования и реализации проектов одному фулстек-подрядчику. Сейчас популярность набирает микросервисная архитектура с распределенным производством. Кроме того, заказчики предпочитают дифференцировать риски, распределяя задачи по проектированию и внедрению систем между несколькими исполнителями. При этом к рабочему процессу применяются новые нетипичные требования и стандарты.

Например, если архитектура выстраивается одной командой, составленное техническое задание, как правило, не учитывает контекста и большого количества нюансов, неочевидных для внешних подрядчиков, между которыми распределяются задачи. Также особенно важно принимать во внимание, что от разработки ИТ-архитектуры отдельных систем фокус начинает смещаться к осмыслению устройства продукта в целом, что требует от создателей комплексного подхода и стратегического мышления.

Чтобы разработчики следовали определенным принципам при реализации сервисов в конкретном ИТ-решении, необходимо согласовывать и внедрять внутренние стандарты. Кроме того, команде, ответственной за формирование архитектурного контура, приходится проводить регулярный аудит сервисов, разработанных другими исполнителями. Как следствие, архитектурный надзор становится отдельной функцией и для его осуществления многие крупные компании обращаются к внешним подрядчикам.

CNews: Какими компетенциями должны обладать специалисты, проектирующие крупные решения со сложным ИТ-ландшафтом?

Максим Михалев: Как я и говорил раньше, процесс создания архитектуры в больших информационных проектах усложняется и требует более детальной проработки и погружения в стратегию развития и цели клиента. На старте проекта аналитикам и архитекторам недостаточно знать его декларируемую цель. Важно понимать, какие реальные задачи стоят перед клиентом и как именно он будет использовать ИТ-решения. Для выяснения необходимых деталей проводятся глубинные интервью, поддерживается постоянное общение как с самим заказчиком, так и внутри команды реализаторов. Разнообразие задач, увеличение числа стейкхолдеров, а также привлечение кросс-отраслевой экспертизы усложняют коммуникационные процессы в современных ИТ-проектах.

Кроме того, когда команда приступает к проектированию ИТ-продукта, приходится учитывать принципы, уже ставшие базовыми для частного пользователя: user experience, customer experience и т. д. Если раньше удобство клиента было вторичным, то сейчас из-за высокого уровня конкуренции между подрядчиками оно становится обязательным условием качественного программного продукта. Это задает новый уровень сложности в том числе в разработке крупных корпоративных ИТ-решений.

Компетенции, которыми в первую очередь должны обладать проектировщики нового уровня, — это умение взаимодействовать с людьми и проявлять эмпатию, интеллектуальная любознательность и нешаблонное мышление. От аналитиков и архитекторов требуется способность выстраивать комфортное и продуктивное взаимодействие, слушать и слышать заказчика и членов команды, задавать правильные вопросы, выходить за рамки возможностей привычных инструментов, искать креативные решения стандартных задач.

Попытка достичь результата результатом не является

2018-05-10T10:12:19Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «Категория:Беспальчук Игорь (Статьи) Категория:Коммерсант (Публикации) Категория:2018…»

В газете «Коммерсант. Санкт-Петербург» опубликована статья о целеполагании. Комментарий для материала дал Игорь Беспальчук, наш руководитель проектов. Как правильно ставить цели и формулировать задачи? Что помогает достигать результатов в работе? Какие существуют инструменты для планирования личных задач? Об этом — в материале «Попытка достичь результата результатом не является» на сайте и в бумажной версии издания.

Важно различать цели и задачи как два принципиально разных средства управления или организации.

Задачи ставятся в условиях хорошо освоенной деятельности, когда желаемый результат и способы его достижения всем понятны, а вероятность возникновения серьезных препятствий минимальна. В идеале задача назначается одному исполнителю, а ее решение занимает небольшое количество времени. Типичный способ краткосрочного планирования — еженедельные встречи, где сотрудники получают или сами определяют список задач на ближайшие дни. При большом количестве задач полезно использовать инструменты для их отслеживания: от пробковой доски с цветными бумажками до электронных трекеров различной сложности. Если обнаруживается, что какие-то задачи раз за разом не выполняются или сроки не соблюдаются, это может говорить о некомпетентности сотрудника, его перегруженности или плохо поставленных задачах.

Цели — совсем другое дело. Они появляются в ситуациях, когда нет гарантированного способа получить результат в известные сроки. Поэтому для достижения цели необходимо применять предпринимательский способ мышления: искать возможности для преодоления возникающих на пути препятствий, жертвовать чем-то ценным, прилагать сверхусилия и легко менять планы.

Очень часто «цели», особенно назначенные руководством, целями в истинном смысле не являются: никто не стремится достичь их по-настоящему — так, как стремится вынырнуть человек, которого насильно удерживают под водой. Часто у отдельных сотрудников и команд навык движения к цели не натренирован.

Бесполезно рассчитывать на достижение цели, лишь вписав ее в план на квартал, если исполнитель — сотрудник или команда — не захочет сделать ее своей. Просто сформулировать цель «по S.M.A.R.T.» недостаточно.

Если команда не смогла достичь поставленной цели, очень важно задать вопрос, была ли цель настоящей, и честно на него ответить. В этот момент легко обмануть себя («Ну конечно, была!»), но тогда при движении к следующей «цели» ничего не изменится, только помешавшие обстоятельства будут другими. И лишь осознание, что, возможно, мы не делали всего, что могли, позволит изменить отношение и начать действовать по-настоящему целеустремленно.

Какие софтскилы нужны разработчикам

2018-05-07T13:36:14Z

KatyaNikolaeva:

На портале HRspace опубликован опрос о том, насколько важны софтскилы для ИТ-специалистов. Комментарий для материала дала Анна Найко, наш руководитель центра обучения и развития. Почему успешному ИТ-специалисту важно обладать не только профессиональными навыками? Как коммуникабельность, системный взгляд, креативность и критическое мышление помогают разработчикам в реализации сложных проектов? Какие методы можно использовать для оценки софтскилов кандидата? Об этом — в материале «Какие софтскилы нужны разработчикам» на сайте издания.

HRspace: Важны ли софтскилы для разработчиков?

Анна Найко: Софтскилы постепенно становятся значимым преимуществом в работе программиста. Раньше специалиста ценили прежде всего за уникальность его знаний и опыта. Сейчас большую роль приобретает способность к совместной работе, причем как в сфере собственного профессионального знания, так и в смежных областях.

HRspace: Если софтскилы важны, то какие и почему? Каков ваш топ скилов?

Анна Найко: Многие «компетенции будущего» востребованы уже сегодня. Среди них важнейший навык — умение управлять индивидуальной и групповой коммуникацией. Эта способность, помимо владения навыками управления, предполагает высокий уровень эмоционального интеллекта. Значимый акцент в этой группе компетенций — клиентоориентированность в широком смысле, когда специалист понимает «сервисную» составляющую своей функции, даже если она внутренняя и не имеет явного «заказчика». Для разработчика важно разбираться в сути продукта или услуги с точки зрения итоговой ценности для клиента.

Системный взгляд — еще один ключевой навык современного специалиста. Способность смотреть на свою сферу деятельности как на составляющую более обширной области знания позволяет программисту комплексно подходить к решению задач, учитывать влияние большого количества факторов на результат.

В специалистах неизменно ценят критическое мышление: в условиях перенасыщения информационного пространства нужно уметь выделять главное и проверять достоверность фактов. Кроме того, в эпоху повсеместной автоматизации необходима креативность — способность, которая отличает человека от роботизированных систем.

HRspace: Как оценивать софтскилы?

Анна Найко: Вариантов оценки софтскилов очень много: от тестов до кейсов, которые предлагают кандидату для решения. Актуальны также и проективные методы: слушая рассказ кандидата о прошлом опыте, мы, помимо прочего, обращаем внимание на моменты, в которых проявляется уровень развития тех или иных софтскилов. Мы смотрим, упоминает ли специалист выстраивание коммуникаций как часть проекта или задачи, может ли рассказать о способах выхода из ситуации при наличии разногласий, а также оцениваем, какую информацию кандидат использует для принятия решений.

ИТ в ритейле: итоги 2017 года и перспективы развития

2018-04-19T10:23:12Z

KatyaNikolaeva:

На портале CNews опубликован обзор, посвященный итогам прошлого года в сфере ИТ в ритейле. Комментарий для материала дал Максим Михалев, наш директор по развитию бизнеса. Как государственное регулирование влияет на развитие рынка розничной торговли? Какие технологические решения были востребованы ритейлерами в 2017 году? Что станет драйвером электронной коммерции в ближайшие несколько лет? Об этом — в материале «ИТ в ритейле: итоги 2017 года и перспективы развития» на сайте издания.

CNews: Каким был 2017 год для российского рынка ИТ в ритейле? Изменились ли объемы ИТ-бюджетов заказчиков?

Максим Михалев: Рынок российского ритейла постепенно выходит из кризиса и наращивает активность. В 2016 году обороты розничной торговли устойчиво снижались, в первой половине 2017-го процесс замедлился, а уже к концу года показатели продаж начали улучшаться. Еще одним важным фактором стал рост индекса потребительского доверия: россияне планируют покупки, на которых раньше экономили, увереннее смотрят в будущее.

Период строгой экономии для многих крупных ритейлеров уже позади, компании постепенно увеличивают бюджеты на развитие информационных технологий. В период стагнации на первый план выходит борьба за внимание клиентов и их удержание. Для этого ритейлеры инвестируют средства в новые проекты, развивают инструменты точечного и целевого взаимодействия с покупателями.

CNews: Какие ИТ-решения наиболее востребованы заказчиками из ритейла?

Максим Михалев: Сейчас востребованы ИТ-решения, связанные с анализом больших данных. Автоматизация сбора и обработки значительных объемов информации позволит ритейлерам правильно интерпретировать различные аспекты поведения покупателей, грамотно выстраивать процессы закупки товара и его распределения на складах и в магазинах, отслеживать нестандартное поведение сотрудников для предупреждения мошеннических действий.

Также актуальности не теряет разработка мобильных приложений. Рынок электронной коммерции стремительно растет, при этом все больше клиентов заказывают товары при помощи смартфона или планшета. Ритейлерам приходится оперативно подстраиваться под новые потребительские привычки, чтобы сделать процесс покупки максимально удобным.

CNews: Какие новые тренды вы наблюдаете на рынке ИТ в ритейле?

Максим Михалев: Как и в других сегментах рынка, в ритейле популярность набирает технология блокчейн. В логистике и розничной торговле она уже применяется для передачи прав собственности на грузы и создания цифровых распределенных реестров при ведении документооборота. Также блокчейн можно эффективно использовать в процессах разделения рабочих задач между сотрудниками и верификации факторинговых операций.

Перспективным трендом остается омниканальность. Раньше крупные торговые сети активно расширяли свое онлайн-присутствие, однако в последние несколько лет наметился обратный тренд — традиционные интернет-площадки, такие так AliExpress, осваивают офлайн-пространство и открывают шоу-румы. Главный вызов, который стоит перед большинством ритейлеров, — обеспечить бесшовный переход пользователя с одного канала коммуникации на другой в режиме реального времени.

Проектное финансирование: перспективы и способы минимизации рисков

2018-03-20T12:36:20Z

KatyaNikolaeva: Новая страница: «Категория:Дмитрий Морозов (Статьи) Категория:Банковское обозрение (Публикации) Кат…»

В журнале «Банковское обозрение» опубликована статья Дмитрия Морозова, нашего бизнес-аналитика, посвященная проектному финансированию. Чем этот способ инвестирования отличается от других? Почему проектное финансирование набирает популярность в России? Какие риски возникают в процессе реализации проектов и как ИТ-решения помогают их минимизировать? Об этом — в статье «Проектное финансирование: перспективы и способы минимизации рисков» на сайте издания.

Проектное финансирование набирает все большую популярность среди различных видов инвестирования. В отличие от традиционных подходов, такой способ позволяет привлечь заемные средства, которые обеспечивает денежный поток, генерируемый после реализации проектов. При этом влияние на текущий бизнес заемщика минимизируется: как правило, для привлечения средств создается отдельное юридическое лицо — проектная компания, где доля собственных средств заемщика составляет 10–20% от стоимости проекта.

При проектном финансировании заем выдается только после того, как между участниками проекта достигнуты все договоренности — от подбора команды с опытом реализации подобных работ и получения государственных разрешений до заключения соглашений с поставщиками и основными потребителями. Эти договоренности гарантируют инвесторам и кредиторам, что проект будет выполнен согласно бизнес-плану.

Чем обусловлен интерес к проектному финансированию? Для инициатора — возможностью привлекать долгосрочные (10–15 лет) инвестиции без рисков для других активов заемщика. Для инвесторов — повышенной доходностью и возможностью контролировать процесс реализации проекта.

Чаще всего этот способ применяется в масштабных проектах, связанных со строительством в области добычи и транспортировки полезных ископаемых, энергетике, аграрно-промышленном комплексе, сферах коммерческой и жилой недвижимости, транспортной инфраструктуры.

Когда в России появится свой «Алибаба»?

2018-03-16T15:41:34Z

KatyaNikolaeva:

В журнале «БИТ. Бизнес & Информационные технологии» опубликован опрос, посвященный рынку электронной коммерции. Комментарий для материала дал Александр Виноградов, наш ведущий бизнес-аналитик. Как развивается e-commerce в России? Какие инструменты для улучшения коммуникации с клиентом используют продавцы? Почему омниканальность еще не стала базовым требованием для ритейла? Об этом — в материале «Когда в России появится свой „Алибаба“?» на сайте издания.

Какие тренды будут характерны для российской электронной коммерции в ближайшие годы?

В отличие от классического ритейла, российский рынок электронной коммерции в среднесрочном периоде продолжит динамично развиваться. По данным АКИТ, объем интернет-торговли в России в первой половине 2017 года вырос на 22% по сравнению с аналогичным периодом 2016-го. В этом сегменте ритейла отечественный рынок развивается в рамках мировых трендов: по оценкам экспертов, до 2021 года в сфере e-commerce ожидается удвоение объема продаж по сравнению с прошлым годом.

В 2017 году региональные рынки впервые опередили Москву и Санкт-Петербург по темпам развития. Столицы остаются лидерами в денежном выражении, но уступают место областям по скорости развития электронной коммерции.

Среди прочих тенденций можно выделить заметное увеличение интереса фуд-ритейлеров к доставке продуктов на дом, изменение пользовательских сценариев, использование чат-ботов и других форм поддержки customer journey.

Как государство влияет на развитие e-commerce в России?

В России, как и в других странах, государство регулирует отрасль, выстраивая отношения между бизнесом и покупателями, а также фокусируясь на различных аспектах трансграничной торговли.

В этой сфере важнейшими вопросами остаются уточнение параметров налогообложения покупок за рубежом для частных лиц, а также выравнивание условий торговли для иностранных площадок и внутренних игроков. Круг таких задач обозначен на государственном уровне, но сроки принятия конкретных решений не определены.

Мы наблюдаем положительное воздействие государства на e-commerce, например, через «Почту России». За последние годы она значительно расширила свои возможности в сфере логистического обеспечения дистанционной торговли.

Омниканальность уже повседневность или еще надо убеждать рынок ее использовать?

Омниканальность еще не стала базовым требованием для ритейла не только в России, но и в Европе или Америке. Однако рынок начал меняться, и многие признаки омниканальности уже заметны. К примеру, теперь коммуникация с клиентом чаще всего выстраивается при помощи нескольких каналов: сайта, колл-центра, мобильного приложения или мессенджера. Покупателю не нужно ждать звонка оператора интернет-магазина с подтверждением наличия товара, поскольку на сайте отображается только актуальная информация. Продавцы вводят новые способы оплаты и получения заказанного товара или услуги. Кроме того, ритейлеры уже предоставляют своим клиентам возможность управлять заказом на некоторых шагах его исполнения.

Одна из главных задач, возникающих при введении омниканальной модели, — качественная идентификация покупателя и создание персонализированного предложения «на лету». Предлагается немало способов распознавания клиента в торговом зале — от видеоаналитики до систем Wi-Fi. Однако ограничения законодательства, например, о персональных данных и стоимость внедрения препятствуют появлению на рынке прорывного решения.

Как использование искусственного интеллекта и применение виртуальной реальности меняет рынок e-commerce?

В действительности ритейл и e-commerce накапливают огромное количество сведений о предпочтениях покупателей. Сложно не согласиться с тем, что анализ и интерпретация данных о клиенте и его потребностях — один из основных двигателей отрасли. Тем не менее без помощи искусственного интеллекта крайне сложно создать на основе больших данных качественное и своевременное предложение для уникального клиента. Работы по усовершенствованию этой технологии продолжаются, и все больше торговых сетей и поставщиков открывают вакансию специалиста по data scienсe.

Устройства и системы VR пока редко используются в России, но зачастую встречаются в неожиданных местах. Один из недавних примеров — тест-драйв на Renault Brand Days 2017, где гости мероприятия могли прокатиться на флагманской модели автомобиля в виртуальной реальности.

Экспансия на российский рынок иностранных игроков. Что лучше: ограничивать «варягов» или же развиваться в глобальной конкуренции?

В интересах потребителя требуется взвешенный баланс российских и иностранных игроков. Путь запретов весьма эффективен для ограничения доступа зарубежных интернет-магазинов, но имеет краткосрочный эффект, а в долгосрочной перспективе изоляция не ведет к развитию рынка.

Зарубежные игроки e-commerce уже успешно локализуются в нашей стране. Например, Alibaba Group создала уникальное для российского рынка подразделение Tmall, которое работает и как маркетплейс, и как ритейлер, реализуя товар со своих складов в РФ и устанавливая жесткие требования к качеству обслуживания. В такой ситуации конкуренция с глобальными игроками на отечественном рынке неизбежна, другого пути для развития российской электронной коммерции нет.

Ритейлеры переходят от жесткой посткризисной экономии к точечному развитию

2018-03-07T11:09:18Z

KatyaNikolaeva:

Роман Алексеев, наш руководитель портфеля проектов направления «Торговые сети», рассказал порталу TAdviser о взаимодействии российских торговых компаний и ИТ-подрядчиков в 2017 году. Каковы итоги прошедшего года для российского рынка ИТ в ритейле? В чем перспективность машинного обучения, технологий обработки больших данных и мобильных приложений для отрасли? Следуют ли отечественные торговые компании мировым технологическим трендам? Об этом — в материале «Ритейлеры переходят от жесткой посткризисной экономии к точечному развитию» на сайте издания.

Роман Алексеев, руководитель портфеля проектов направления «Торговые сети» группы компаний CUSTIS, в интервью TAdviser подвел итоги 2017 года для рынка ИТ в ритейле и рассказал, какие мировые технологические тренды повлияют на отрасль.

TAdviser: Каким был 2017 год для российского рынка ИТ в ритейле? Изменились ли ИТ-бюджеты торговых компаний?

Роман Алексеев: Если в 2016 году сохранялся тренд снижения оборота розничной торговли, то 2017-й показал признаки улучшения ситуации. В первом квартале темп сокращения оборота замедлился, а во втором — сменился небольшой положительной динамикой. Это подтверждают данные Росстата: в январе – ноябре оборот вырос на 2,7% по сравнению с аналогичным периодом 2016 года. Улучшились и показатели потребительского поведения: согласно исследованию компании Nielsen, во втором полугодии индекс потребительского доверия поднялся более чем на 10%, это максимальное значение за предыдущие пять кварталов.

Таким образом, кризисные явления становятся все менее острыми: в условиях по-прежнему нестабильной российской экономики потребители начинают смелее совершать покупки и оптимистичнее смотрят в будущее. Ритейлеры готовы перейти от жесткой посткризисной экономии к стратегии развития и точечному целевому внедрению инноваций. В связи с этим владельцы торговых сетей увеличивают ИТ-бюджеты, чтобы инвестировать в перспективные проекты. Полагаю, такая позитивная тенденция будет сохраняться и в 2018 году, если не произойдет серьезных экономических потрясений.

TAdviser: Изменились ли требования торговых компаний к ИТ-подрядчикам?

Роман Алексеев: Торговые сети стали более взвешенно подходить к выбору ИТ-подрядчиков. В современных цифровых реалиях, чтобы оставаться конкурентоспособным, ритейлер должен постоянно развиваться и поспевать за трендами — оптимизировать внутренние процессы, осваивать новые каналы продаж, совершенствовать форматы взаимодействия с покупателем.

Кроме того, находясь в постоянной конкурентной гонке, торговые сети вынуждены повышать требования к скорости и объемам изменений. Если они проводятся неспешно, ритейлер рискует остаться за бортом отрасли, которая сейчас требует гибкости и динамичной масштабируемости.

В этих условиях все больше руководителей торговых сетей приходят к пониманию, что для проведения глобальных преобразований, затрагивающих ключевые бизнес-процессы, необходимо искать не просто ИТ-подрядчиков, а технологических партнеров и организационных консультантов, готовых оказывать поддержку на всех этапах проведения изменений — от концептуального проектирования до реализации. Успех подобных проектов невозможен без глубокого погружения в специфику отрасли и бизнес-стратегию заказчика, умения не просто привнести лучшие рыночные практики, но отобрать и кастомизировать их под потребности конкретной корпорации. В первую очередь — проектирование новых бизнес-процессов и организационные изменения, а преобразование ИТ-ландшафта и технологические решения второстепенны и инструментальны.

TAdviser: Какие ИТ-задачи стали приоритетными в 2017 году и какие технологии были наиболее востребованными?

Роман Алексеев: Важной в 2017 году стала задача сбора и анализа информации о поведении покупателей и сотрудников. На основе данных можно рассчитать оптимальное количество консультантов в зале, лучше планировать торговые зоны, делать персонализированные предложения, гибко регулировать цены и выявлять недобросовестные действия сотрудников (попытки «накрутить» показатели, неправомерные манипуляции с товаром). Таким образом, торговые сети все более пристально присматриваются к технологиям, связанным с обработкой больших данных и неструктурированной информации, машинным обучением.

Отдельно стоит остановиться на антифрод-решениях, которые, кластеризуя и анализируя данные, на основе методов машинного обучения выявляют аномалии поведения сотрудников. Они позволяют в кратчайшие сроки находить нетривиальные мошеннические схемы, которые сложно обнаружить человеку, и принимать проактивные меры. При этом результаты работы антифрод-систем статистически обоснованы, то есть отсутствует субъективный фактор. Сейчас мы с партнерами проводим пилотные проекты в этой перспективной области.

Еще один актуальный вопрос — автоматизация решения процессных задач, объем которых постоянно увеличивается. К ним относится, например, планирование ассортимента в магазине. Возрастает потребность в технологиях, которые исходя из статистики будут автоматически рассчитывать потребность в товарах и формировать план пополнения в масштабах магазина, склада, сети. Важно, чтобы система умела корректировать план в режиме реального времени под влиянием чрезвычайных факторов (резкого изменения погоды, актуальных трендов и т. д.). В рамках данной темы наша компания разрабатывает решение для категорийных менеджеров, которое формирует оперативный план пополнения ассортимента магазина. Предполагается, что 80–95% работ будет выполняться автоматически, а специалист будет подключаться к процессу в исключительных случаях.

Кроме того, прошедший год показал, что наличие собственных мобильных приложений окончательно стало нормой для ритейлеров. В первую очередь это связано с необходимостью подстроиться под изменившиеся привычки покупателей. По данным компании App Annie, доля мобильного шопинга продолжает неуклонно расти по всему миру: в первой половине 2017 года количество загрузок приложений для покупок увеличилось на 20%, а среднестатистический пользователь телефона ежемесячно проводил в таких приложениях не менее 35 минут. Ориентируясь на эти предпочтения, все больше ритейлеров развивали собственные мобильные решения.

Многие торговые сети оценили преимущества мобильных приложений, разработанных специально для персонала. Они помогают консультантам ориентироваться в торговом зале и ассортименте, предлагать товар, исходя из предпочтений конкретного покупателя, и оформлять заказ (в том числе товар со склада или из другого магазина). Еще один несомненный плюс — контроль работы персонала: с помощью мобильных устройств можно отслеживать местоположение сотрудника, назначать ему задачи и собирать показатели для расчета KPI.

TAdviser: Как повлияло на российский ритейл вступление в силу 54-ФЗ? Как вы оцениваете целесообразность нововведений?

Роман Алексеев: Внедрение онлайн-касс — вынужденная масштабная инновация для ритейла. Без проблем не обошлось: во-первых, переход на новую технику потребовал больших вложений, во-вторых, на первой волне внедрения ощущался сильный дефицит фискальных накопителей, в-третьих, возникали недоразумения с трактовкой формулировок закона (многие участники рынка не понимали, обязаны ли иметь ККТ нового образца). Кроме того, в конце декабря компании пережили первый масштабный сбой в работе онлайн-касс, возникший из-за неполадок в ПО. Однако, несмотря на эти факторы, можно с уверенностью сказать, что в конечном итоге ритейлеры успешно справились с трудностями и сейчас системы функционируют в штатном режиме.

На мой взгляд, подобные нововведения — закономерный этап развития отрасли, отвечающий глобальным трендам цифровизации и централизации. Применение онлайн-касс делает возможным хранение и накапливание огромной базы по всем покупкам. В будущем эта информация принесет большую ценность: на ее основе можно строить точную аналитику покупательской активности в масштабах всей страны.

TAdviser: Какие мировые технологические тренды могут изменить рынок российского ритейла в 2018 году?

Роман Алексеев: Кардинальных изменений, вызванных влиянием мировых трендов, в 2018 году, скорее всего, не произойдет. Отечественные ритейлеры критично (в хорошем смысле) смотрят на западные новинки и внедряют только те, которые уже сейчас принесут несомненную ценность бизнесу.

Самой перспективной темой по-прежнему останется омниканальность. В 2017 году компании продолжали охватывать различные каналы продаж и занимались их интеграцией. Например, широкое распространение приобрели программы лояльности с едиными для всех каналов условиями. Об актуальности тренда омниканальности свидетельствует и тот факт, что интернет-гиганты, такие как AliExpress, начали осваивать офлайн-форматы продаж, открывая собственные шоу-румы. В 2018 году интерес к вопросу сохранится и все больше игроков рынка будут переходить от слов к реализации.

Еще один популярный западный тренд — технология блокчейн. В 2017 году ритейлеры осознали ее ценность для автоматизации документооборота и логистики. В феврале о совместном пилотном проекте — тестировании платформы для верификации факторинговых операций с помощью блокчейна — заявили «М. Видео» и «Сбербанк». В 2018 году, вероятно, российские компании продолжат исследовать эту тему.

Кроме того, будут продолжаться эксперименты с внедрением средств индивидуальной идентификации товара, таких как RFID, штрихкоды. В 2016 и 2017 годах государство провело пилотные проекты по маркировке шуб и лекарств и теперь планирует распространить их на обувь, одежду, детские товары, алкоголь, табачную продукцию.

Среди перспективных стоит упомянуть и виртуальные примерочные, 3D-зеркала, системы распознавания лиц. Пока ритейлеры не торопятся использовать эти технологии повсеместно, но продолжают внимательно следить за первыми успехами коллег по рынку.

Любые правки этой статьи будут перезаписаны при следующем сеансе репликации. Если у вас есть серьезное замечание по тексту статьи, запишите его в раздел «discussion».

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Ритейлеры переходят от жесткой посткризисной экономии к точечному развитию»

Два раза в одну реку: зачем и как нанимать бывших сотрудников

2018-02-27T08:36:59Z

KatyaNikolaeva:

Евгения Удалова, наш HR-директор, рассказала порталу vc.ru о плюсах и минусах найма бывших сотрудников. Почему важно следить за развитием уволившихся специалистов? Когда стоит приглашать их обратно и как грамотно это делать? Всегда ли возврат после увольнения — признание собственной неудачи? Об этом — в материале «Два раза в одну реку: зачем и как нанимать бывших сотрудников» на сайте издания.

У каждой компании свой негласный устав о том, как относиться к добровольно покинувшим борт коллегам. Некоторые принципиально не берут отступников назад, считая их уход предательством корпоративных целей и ценностей. Подобной позиции придерживаются и сами уволившиеся сотрудники: по их мнению, успешный человек должен двигаться только вперед, а возврат в компанию означает отказ от собственных амбиций.

Я смотрю на этот вопрос иначе. Конечно, если человек увольнялся из-за конфликта, уходил с надрывом или не разделял фундаментальные ценности компании, это законченная глава, возвращаться к которой не следует. Но бывают и другие истории, когда бывшего сотрудника не только можно, но и нужно приглашать обратно. Я расскажу о том, в каких случаях, для чего и как это стоит делать.

Подвалы Вавилонской башни, или Об интернационализации баз данных с доступом через ORM

2018-02-26T12:36:11Z

KatyaNikolaeva: /* Расширяем ORM */

Владислав Иофе, наш архитектор приложений, опубликовал на портале «Хабрахабр» пост, посвященный хранению и обработке многоязычных данных. Какие способы хранения существуют? Какими преимуществами и недостатками они обладают и есть ли идеальный вариант? Об этом — в материале «Подвалы Вавилонской башни, или Об интернационализации баз данных с доступом через ORM».

Кадры решают почти все

2018-02-08T10:49:51Z

KatyaNikolaeva:

В журнале «Эксперт» опубликована статья о российском экспорте программного обеспечения. Комментарий для нее дал Максим Михалев, наш директор по развитию бизнеса. Каковы основные направления экспорта ИТ-продуктов? Как государство поддерживает индустрию программного обеспечения? Что препятствует выходу российских разработчиков на иностранные рынки? Об этом — в материале «Кадры решают почти все» в бумажной версии издания.

Экспорт российского ПО за последние семь лет удвоился. По оценкам «Руссофт», в 2016 году он составил $ 7,6 млрд, т. е. 2,5% всего российского экспорта. Эти данные практически соответствуют объемам внутреннего рынка ИТ. Аналитики «Руссофт» в основном учитывают показатели крупных российских (по происхождению) разработчиков софта, но не включают в оценку данные о деятельности российских центров разработки зарубежных компаний, стартапов и фрилансеров. Можно предположить, что реальные показатели объемов экспорта ПО из России превышают данные, опубликованные ассоциацией.

Дальнейшему развитию экспорта российского ПО несомненно способствуют высокий уровень подготовки кадров в сфере ИТ и дешевая (в сравнении с западными странами) рабочая сила. Поддержка ИТ-индустрии декларируется и в известной мере реализуется на уровне государства. В частности, режим налоговых льгот для российских ИТ-компаний был продлен до 2023 года. Также интересы ИТ-индустрии на государственном уровне лоббируют профессиональные ассоциации «Руссофт» и «Отечественный софт».

В то же время в последние годы отечественная ИТ-индустрия испытывает характерные для всей российской экономики проблемы, связанные с внешнеполитической обстановкой, которая складывается не в пользу долгосрочного сотрудничества наших поставщиков ПО с западными партнерами. С одной стороны, западные компании не стремятся инвестировать в российский бизнес, чувствуя политические риски и законодательные ограничения со стороны России (например, законодательство в сфере персональных данных). С другой стороны, выходу российских разработчиков на иностранные рынки препятствуют недоверие и неблагоприятный имидж, создаваемые информационной повесткой (атаки российских хакеров, заявления политиков, санкционные запреты). В связи с этим владельцы компаний вынуждены скрывать российское происхождение бизнеса, перевозить сотрудников за рубеж, выстраивать теневые схемы организации компаний и регулирования финансовых потоков. Подобные затруднения заставляют предпринимателей рассматривать не только традиционные для российского экспорта рынки США и Европы, но и изучать перспективы поставок ПО в страны БРИКС и АТР.

Кроме того, несмотря на режим налоговых льгот для российских ИТ-компаний и другие меры государственной поддержки отрасли, законодательство в сфере экспорта высоких технологий несовершенно. Оно не всегда успевает за реалиями и темпом изменений рынка ИТ, где ведутся долгосрочные проекты интеграции, а продукты создаются и поддерживаются на полном жизненном цикле. Производители жалуются на жесткие нормы, касающиеся отсрочки платежей, подтверждающих документов и актов сдачи работ, регулирования прав на интеллектуальную собственность при заключении трансграничных сделок. Это особенно чувствительно для малого и среднего бизнеса, который не имеет значительных ресурсов для исполнения всех формальных процедур.

Мы не исключаем возможности работы с зарубежными заказчиками, но на данный момент у нас достаточно новых проектов внутри страны. Кроме того, наша услуга связана с ИТ-консалтингом и реализацией проектов развития для крупных корпораций, поэтому, говоря об экспорте применительно к себе, в перспективе мы в первую очередь имеем в виду не просто экспорт кода, а вывод на глобальный рынок более сложных практик и методик работы, ИТ-проектов более высокого уровня.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Кадры решают почти все»

Омниканальность против мультиканальности: в чем разница и в ком сила?

2018-02-08T10:48:17Z

KatyaNikolaeva:

Максим Михалев, наш директор по развитию бизнеса, дал комментарий для статьи «Омниканальность против мультиканальности: в чем разница и в ком сила?», опубликованной на портале New Retail. Как отличить мультиканальность от омниканальности? Всем ли игрокам рынка подходит омниканальная модель и что требуется для ее внедрения? Об этом — в материале на сайте издания.

Мульти- и омниканальность в ритейле — ответ бизнеса на вызовы современной цифровой эпохи, когда покупатель хочет приобретать товары максимально удобным способом, получать персонализированные предложения и качественную обратную связь.

Мультиканальность означает, что у продавца есть как минимум два канала взаимодействия с потребителем: онлайн и офлайн. Теоретически они должны управляться централизованно, однако из-за независимых складских и логистических мощностей, разных ценовых предложений и показателей эффективности эти каналы часто начинают конкурировать между собой. В случае грамотно выстроенного процесса конкуренция отсутствует, однако с точки зрения клиента покупка все равно проходит свой жизненный цикл в рамках только одного из каналов.

Омниканальная парадигма расширяет возможности мультиканальности и меняет «философию» взаимодействия с покупателем. Омни — всегда про клиентоцентричный, гибкий и персонализированный подход. В момент начала коммуникаций ритейлер должен точно идентифицировать своего покупателя и сделать ему персонализированное предложение. Это требует интеграции всех каналов и бизнес-процессов в единую систему, чтобы покупатель мог начать и закончить customer journey в любой из удобных ему точек. К примеру, сначала он обращается в колл-центр, продолжает покупку в офлайн-магазине, а вернуть товар может через курьерскую службу после согласования с оператором в мессенджере. В этом случае предложение ритейлера одинаково во всех каналах коммуникации.

Говоря о преимуществах и недостатках, замечу, что первый подход выгоден для традиционных крупных торговых сетей, которые изначально базировались в офлайне, а с наступлением цифровой эпохи совершили экспансию в digital и mobile. Появление нескольких каналов увеличивает охват аудитории и позволяет собирать драгоценные данные о клиентах. По этому пути пошел, например, Walmart, приобретая онлайновую сеть фэшн-ритейла. Есть и обратный пример: цифровой Amazon скупает офлайновые активы, расширяя присутствие в «ненативных» каналах. Однако такая модель часто демонстрирует диспропорцию: один из каналов так и остается «дополнительным» и менее важным для бизнеса.

Омниканальность требует существенных вложений в инструменты и технологии, мотивацию и обучение персонала клиентоориентированности, построение бесшовных коммуникаций с покупателями и работу с большими данными. Для крупного ритейлера это долгосрочные инвестиции, и мгновенного эффекта ждать не стоит. Напротив, для бутиковых и небольших продавцов такая модель изначально более органична, так как предполагает персонализированный сервис и возможность управлять лояльностью большинства покупателей без масштабной интеграции уровня федеральной торговой сети.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Омниканальность против мультиканальности: в чем разница и в ком сила?»

Мы отвечаем за баланс клиентских потребностей и лучших рыночных практик

2018-02-06T12:34:48Z

KatyaNikolaeva:

Владимир Рахтеенко, наш генеральный директор, рассказал порталу TAdviser о переходе к новой стратегии развития и вызовах, стоящих перед компанией. Почему CUSTIS перешла от заказной разработки к консалтингу и созданию малотиражных решений? С какими трудностями сталкивается компания при таком изменении стратегии? В чем ценность новой услуги для заказчика? Ответы на эти вопросы — в интервью «Мы отвечаем за баланс клиентских потребностей и лучших рыночных практик» на сайте издания.

Сооснователь и генеральный директор CUSTIS Владимир Рахтеенко в интервью TAdviser рассказал, как компания преодолевает ресурсные вызовы в период быстрого роста и с какими сложностями пришлось столкнуться при переходе на новую услугу.

TAdviser: Владимир, год назад вы говорили о том, что CUSTIS переходит от заказных разработок к тиражируемым ИТ-решениям. Удается ли следовать этой стратегии?

Владимир Рахтеенко: Действительно, мы постепенно переходим от единичных проектов к созданию рыночных сервисов и малотиражных ИТ-решений и планируем получать от новой услуги основную часть выручки. Показатели прошедшего года подтверждают правильность выбранного пути. Объем новой деятельности я бы назвал разумно мобилизующим — в районе 25%. Как минимум на такой же результат мы рассчитываем и в следующем году.

Мы видим, что наши проектировочные и архитектурные компетенции востребованы на рынке, ощущаем рост спроса на полный комплекс услуг — от организационного консалтинга до внедрения изменений. Сейчас компания параллельно создает решения в ряде областей, в частности в образовании, транзакционном банкинге и управлении инвестиционными процессами. Мы также не прекращаем работать в традиционных для себя ритейле и государственном секторе, постоянно изучаем новые перспективные темы. Так что мы смотрим в будущее с умеренным оптимизмом и продолжаем работать над реализацией нашей новой стратегии.

TAdviser: В чем суть изменений услуги и с чем был связан переход к новой стратегии развития?

Владимир Рахтеенко: Несколько лет назад мы поставили цель построить из ИТ-компании, специализирующейся на заказной разработке, консалтинговое бюро с сильными оргпроектировочными компетенциями. Поясню подробнее. В заказной разработке мы много лет создавали сложные уникальные ИТ-решения, которые идеально соответствовали потребностям конкретных клиентов, но из-за масштабов и специфики не могли быть востребованы другими компаниями. В таких проектах основная ответственность за выбранный путь и логику развития бизнес-функции лежала на заказчике, мы отвечали только за реализацию.

В новой услуге мы обеспечиваем баланс клиентских потребностей и лучших рыночных практик. Контекст клиента имеет безусловный приоритет даже при реализации бизнес-идей и подходов, соответствующих актуальным отраслевым трендам и принципам развития рынка. Таким образом, наша ответственность за созданные решения повышается, мы становимся сопроектировщиками и провайдерами изменений для своих партнеров.

Это выгодно обеим сторонам: мы получаем возможность создавать нишевые решения под потребности не одного клиента, а пула компаний, а наши заказчики понимают, что проверенный рынком малотиражный продукт более надежен, чем единичная разработка. Такой подход отвечает рыночным трендам: если раньше корпорации настаивали на уникальных разработках, то сейчас востребованы скорость внедрения, оптимальная стоимость и верификация идей рынком.

В то же время мы стремимся сохранить лучшее из заказной разработки: глубокое погружение в контекст клиента, максимальную кастомизацию бизнес-идеи под условия и требования конкретной компании. Это, в частности, выражается в широком спектре технологий, с которыми мы работаем, — от крупных вендоров до open source продуктов. Мы не аффилированы ни с какими производителями технологических платформ, выбираем технологический стек и активы, исходя из бизнес-приоритетов и особенностей ИТ-ландшафта клиента.

TAdviser: Снижает ли переход к масштабированию продуктов стоимость ваших услуг и решений для заказчика?

Владимир Рахтеенко: Мы стали глубже погружаться в бизнес-изменения заказчика, соответственно, возросла ответственность за развитие определенной бизнес-функции или домена. По сути, мы предоставляем сервис непрерывного развития. Как любой сервис, он будет экономически более выгоден для заказчика. Однако такая деятельность возможна только в долгосрочных партнерских отношениях, когда мы понимаем стратегию движения корпорации на 5–7 лет и можем выработать приемлемые критерии качества. И, конечно, при условии, что компании действительно нужно непрерывное развитие. Иногда мы вынуждены отказываться от подобных проектов, поскольку не видим со стороны заказчика реальной потребности в проведении изменений и соответствующей проектной зрелости.

Что же касается долгосрочного сотрудничества, то именно так мы и работаем со своими ключевыми клиентами — с Банком России, «Спортмастером», «Газпромбанком» мы поддерживаем партнерские отношения много лет. Это позволяет нам хорошо понимать потребности и логику движения клиентов и оперативно предлагать им адекватные инструменты для решения текущих задач.

TAdviser: С какими сложностями вы столкнулись при переходе на новую услугу? Как преодолеваете эти вызовы?

Владимир Рахтеенко: Когда попадаешь в актуальную рыночную повестку, то темпы развития и проектного действия оказываются существенно выше ожидаемых. Это касается и новых проектов, которые мы реализуем с партнерами, и наших внутренних изменений — приходится бежать быстрее, чем планировалось. Наши успехи воспринимаются заказчиками как «хорошо, но мало»: при виде первых шагов появляется естественное желание расширить рамки проекта, улучшить больше направлений. Требования корпораций к темпу и качеству изменений постоянно повышаются. Кроме того, появляются новые перспективные темы, которые мы берем в разработку внутри компании. Поэтому сейчас ключевые вызовы, стоящие перед нами, я бы охарактеризовал как ресурсные и компетентностные: нам приходится учиться быстро масштабироваться и оперативно приобретать новую экспертизу.

С начала 2017 года компания выросла почти на треть, и мы продолжаем активно искать людей в новые и текущие проекты, чтобы своевременно отвечать на запросы клиентов и реагировать на появляющиеся возможности. Что касается компетенций, то, повышая «рыночность» решений, мы активно нарабатываем экспертизу в относительно новых для себя темах — бизнес-анализе и продуктовой разработке.

Здесь мы параллельно действуем в двух направлениях: наращиваем компетенции внутри компании и развиваем внешнюю экспертную сеть. Чтобы иметь доступ к лучшим интеллектуальным ресурсам, мы выстраиваем партнерские отношения с признанными отраслевыми визионерами, включаемся в профессиональные микросообщества, организуем отраслевые сессии анализа ситуации, диалоговые площадки вместе с ключевыми представителями рынков, следим за тенденциями, заказываем разработку авторских курсов для своих специалистов и многое другое. Так или иначе свои ключевые компетенции — бизнес-анализ, работу с архитектурой, проектирование — мы будем развивать и сохранять внутри компании. Кстати, на усиление этих специализаций также работает и реорганизация компании, которую мы начали год назад.

TAdviser: Каковы результаты изменений оргструктуры компании сегодня? Как этот процесс поддержал переход к новой стратегии компании?

Владимир Рахтеенко: Организационными изменениями мы решили сразу несколько задач: усилили профессиональные специализации внутри компании, стали работать на развитие ключевых компетенций, повысили эффективность и способность к масштабированию деятельности. Мы постарались уйти от дивизионного построения к матричной структуре с двойным подчинением специалистов — руководителю специализации и проекта. Такая структура свойственна именно консалтинговым компаниям. В выделенных сейчас департаментах разработки, архитектуры и бизнес-анализа, с одной стороны, формируются лучшие практики и стандарты деятельности, а с другой — появляется возможность обмениваться опытом, быстрее погружаться в проекты, ротироваться в отраслях и темах, повышая свои компетенции, да и мотивацию.

Для организации работы с новыми бизнес-идеями и диверсификации рисков мы ввели практики, свойственные стартап-сообществам. Небольшие группы рыночных аналитиков под руководством бизнес-партнеров компании отбирают новые темы, защищают бизнес-планы перед руководством компании, конкурируют между собой за инвестиции в развитие их продукта. Отдельное внимание уделяется и развитию специализаций аккаунтов и менеджеров продукта, интегрирующих в проекты привлеченных специалистов. Подводя итоги, можно сказать, что новая структура сформирована, наполнена людьми и сейчас проходит проверку на состоятельность.

TAdviser: Какие вызовы ждут компанию завтра? На чем важно будет сфокусировать внимание в ближайшие 2–3 года?

Владимир Рахтеенко: У нас есть четкий образ будущего на 5–7 лет. Работы много, но я не вижу непреодолимых преград для его достижения. Если спрос на наши услуги на рынке останется на текущем уровне, то в ближайшее время перед нами встанет вопрос масштабирования новой услуги и внутренней технологизации процессов.

Сейчас в компании выделяются различные типы культур и мышления в зависимости от области деятельности — творческая предпринимательская, конструкторская архитектурная, технологическая разработческая и т. д. Между ними хочется выстроить эффективное взаимодействие, правильные интерфейсы, позволяющие трассировать осмысленность проекта от держателей бизнес-замыслов до технологических реализаторов, гармонизировать работу людей с разными типами культур. Поэтому я предполагаю, что проекты внутреннего развития по-прежнему будут одним из приоритетов в ближайшие годы.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Мы отвечаем за баланс клиентских потребностей и лучших рыночных практик»

Партнерские отношения между бизнесом и ИТ будут способствовать развитию цифровой экономики

2018-02-06T09:37:29Z

KatyaNikolaeva:

Сергей Тихомиров, наш первый заместитель генерального директора, дал интервью «Национальному банковскому журналу», посвященное цифровизации в банковской сфере. Как переход государства к цифровой экономике сказывается на банковской отрасли? Составят ли финтех-стартапы конкуренцию банкам? Какие ИТ-проекты востребованы у кредитных организаций? Об этом — в материале «Партнерские отношения между бизнесом и ИТ будут способствовать развитию цифровой экономики» на сайте и в бумажной версии издания.

Относительная экономическая стабильность в стране позволила банкам в 2017 году отодвинуть стратегию сохранения ресурсов на второй план и приступить к работе с собственной организационной культурой. О необходимости структурных изменений внутри банков и выстраивании более плотных партнерских отношений между бизнесом и ИТ рассказал NBJ первый заместитель генерального директора группы компаний CUSTIS Сергей Тихомиров.

NBJ: Сергей, 2017 год прошел под знаком заявления руководителей нашей страны о том, что настало время перейти от старой модели экономики к новой — цифровой. Как вы считаете, этот процесс находится в активной фазе или мы буксуем на месте?

Сергей Тихомиров: Сегодня основная и самая масштабная задача, стоящая перед российскими банками, — провести внутренние организационные изменения и переломить сложившуюся за последние десятилетия культуру медлительности и неповоротливости. В долгосрочной перспективе конкурентоспособность сохранят кредитные организации, готовые идти в ногу с рыночными и технологическими тенденциями, меняться и расширять границы деятельности.

Таким образом, тезис о переходе от старой модели экономики к новой органично вписывается в общебанковские тренды. При этом важно понимать: именно заявления первых лиц страны о необходимости цифровизации поспособствовали тому, что банковское сообщество обратило пристальное внимание на данную тему, а не наоборот. Пока многие кредитные организации делают только первые шаги в сторону цифровизации и проводят предварительную подготовку на культурно-идеологическом уровне. Они разбираются в деталях и особенностях тренда, формируют стратегию поведения и намечают план дальнейших действий.

Помимо изучения вариантов внутренней реорганизации банки экспериментируют с различными форматами инноваций. Они выстраивают партнерские отношения со стартапами, технопарками, акселераторами. Это тоже шаг навстречу новой цифровой экономике.

NBJ: Что именно мешает цифровизации развернуться в полный рост? Почему банки не стоят в авангарде новой экономической модели?

Сергей Тихомиров: Даже у небольших банков огромные клиентские базы и миллионы ежедневных транзакций. Малейшая ошибка в процессе исполнения банковских операций может обернуться катастрофой, поэтому к каждому новому этапу автоматизации кредитные организации подходят крайне осторожно. Классическая банковская культура ставит во главу угла надежность — внедряются только те системы, которые были протестированы много раз, доказали свою стабильность и эффективность работы.

Поэтому среди факторов, непосредственно влияющих на скорость цифровизации, необходимо отметить возрастающий уровень доверия и взаимодействия между бизнесом и ИТ. В 2017 году представители ИТ-направления продолжают поддерживать наметившийся в последние пару лет тренд — занимают ведущие позиции в составе правления многих кредитных организаций. У айтишников появляется возможность оказывать влияние не только на обособленный блок ИТ, но и на бизнес-решения. Активное переориентирование ИТ-функционала с инфраструктурных задач в сторону бизнес-интересов должно поспособствовать переходу к новой модели экономики.

NBJ: Отражается ли стремление банков к цифровизации на рынке труда?

Сергей Тихомиров: Возросшая значимость ИТ заметна на рынке труда, и отчасти это связано с цифровизацией. Мы наблюдаем, что банки открывают все больше вакансий для ИТ-специалистов. Сотрудники ИТ-компаний стали чаще переходить во внутренние структуры банков благодаря активному хантингу и конкурентоспособному уровню зарплат. Кроме того, заметно большое число переходов между топовыми позициями внутри ИТ-блоков различных банков.

NBJ: Есть ли вероятность, что финтех-стартапы быстрее встроятся в процесс цифровизации и станут активными конкурентами банков в ближайшем будущем?

Сергей Тихомиров: Я считаю, что в ближайшие 5–10 лет финтех-стартапы не смогут составить реальную конкуренцию банкам. В финтехе множество интересных разработок, но удачные решения носят точечный характер. Чаще инновационные и нестандартные идеи финтехов подстегивают банки разрабатывать новые технологические решения промышленного уровня силами собственных ИТ-подразделений. В отсутствие реальной конкуренции банки занимают выжидательную позицию. Небольшие игроки рынка стартапов просто остаются под наблюдением, сильные — поглощаются. Пока регулирующие органы обеспечивают кредитным организациям безусловный приоритет в сфере сбыта, острого противостояния мы не увидим.

NBJ: Какие еще тенденции оказали влияние на банковский и ИТ-сектор в 2017 году?

Сергей Тихомиров: 2017 год стал достаточно плодотворным для банковского рынка, особенно в сравнении с предыдущим кризисным годом. Просрочка по кредитам планомерно снижается, а объемы розничного и корпоративного кредитования идут вверх. По данным ЦБ РФ, в первом полугодии 2017 года кредитные организации получили прибыль в размере 770 млрд руб., что практически вдвое превысило результаты за аналогичный период 2016 года. В сентябре произошло резкое снижение прибыли, которое аналитики связывают с признанием убытка «Бинбанка» и банковских групп «ФК Открытие». Однако после пикового обвала показатели вновь пошли вверх, и к концу года значительная часть кредитных организаций продемонстрировала лучшие финансовые показатели, чем в 2016 году.

Несмотря на общую положительную тенденцию, из-за санации банковского сектора количество потенциальных клиентов ИТ-компаний продолжает уменьшаться. В то же время по сравнению с 2016 годом число кредитных организаций, которых лишили лицензий, сократилось почти вдвое. Банки, оставшиеся на плаву, стремятся увеличивать бюджеты на ИТ-блок, чтобы повышать эффективность, развивать сервисы и новые каналы взаимодействия с клиентами. Поэтому в долгосрочной перспективе ИТ-компаниям, скорее всего, не стоит опасаться уменьшения прибыли.

Внешнее регулирование кредитных организаций также является важной составляющей развития банковского сектора. «Дочки» западных банков находятся в более выгодных условиях, чем отечественные кредитные организации. Иностранные банки уже работают по нормативам ЕЦБ. Чтобы вести деятельность на территории России, им необходима лишь небольшая адаптация к требованиям ЦБ РФ. Российские кредитные организации вынуждены проходить более трудный путь внедрения стандартов банковского регулирования, к примеру требований «Базеля III», параллельно с ЦБ РФ.

NBJ: Меняется ли система ценностей, которой придерживаются заказчики при выборе технологических партнеров? Что сейчас востребовано?

Сергей Тихомиров: Я бы не сказал, что система ценностей заказчиков меняется кардинально, но можно отметить некоторые новые тенденции. Так, если раньше были востребованы крупные монолитные разработки, то сегодня повышается спрос на небольшие проекты с быстрым результатом: прототипы, тестовые полигоны, экспериментальные внедрения с узкими блоками функционала.

Надо сказать, что сегодня нет всеобщей моды на какие-то конкретные классы ИТ-продуктов или решений, которая наблюдалась в прошлые годы. Это говорит об определенной зрелости и уровне развития рынка. Например, все работают над развитием каналов взаимодействия с клиентами, однако каждая финансовая организация подходит к вопросу гибко и индивидуально, выбирает из широкого спектра инструментов.

NBJ: Среди услуг, которые предлагает ваша компания, есть так называемое концептуальное проектирование. Расскажите о ней подробнее: что она включает, почему возникла необходимость в разработке и предложении рынку такой услуги?

Сергей Тихомиров: Мы видим проблемы в интерфейсе взаимодействия бизнеса и ИТ, отсюда — востребованность наших консалтинговых услуг. Как правило, бизнес декларирует потребности на своем языке, и айтишникам сложно встроить их в свои реалии. Суть концептуального проектирования заключается в способности понять и описать задачу, сформулированную на языке бизнеса, и переложить ее в инженерно-айтишную логику. Концептуальное проектирование обеспечивает полный жизненный цикл изменений — от бизнес-замысла до практической реализации в организационных и ИТ-решениях. При этом максимальный эффект достигается при оптимальных затратах. Но самое главное, мы комплексно анализируем ситуацию заказчика и помогаем выделить наиболее важные потребности и точки преобразования, сконцентрироваться на приоритетных задачах и отбросить лишние.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Партнерские отношения между бизнесом и ИТ будут способствовать развитию цифровой экономики»

Для реализации амбициозных проектов развития необходимы гуманитарные компетенции

2018-02-05T12:39:13Z

KatyaNikolaeva:

На портале CNews в итоговой статье о CNews Forum 2017 опубликовано интервью с нашим генеральным директором Владимиром Рахтеенко, который выступил на мероприятии с докладом о гуманитарных компетенциях в ИТ. Какие вызовы стоят перед ИТ-индустрией? Почему стремление развиваться, умение эффективно взаимодействовать с другими и искреннее желание улучшить мир вокруг — ключевые компетенции и ценности специалиста будущего? Как компании-работодателю выстроить продуктивные отношения с таким профессионалом? Об этом — в материале «Для реализации амбициозных проектов развития необходимы гуманитарные компетенции» на сайте издания.

Владимир Рахтеенко, генеральный директор группы компаний CUSTIS, рассказал участникам CNews Forum 2017 об изменениях общепринятого представления о работе ИТ-специалистов, а также представил список компетенций и ценностей, которые играют ключевую роль при реализации крупных проектов трансформации бизнеса.

CNews: Меняются ли требования заказчиков к ИТ-компаниям в текущей экономической ситуации? Какие вызовы в связи с этим стоят перед современной ИТ-индустрией?

Владимир Рахтеенко: Текущая стадия технологического развития практически не ограничивает бизнес в выборе ИТ-инструментария, а стандартная работа программистов все больше автоматизируется. Традиционная ИТ-разработка с ее рутинными задачами уходит в прошлое. Сегодня клиенты платят нам не за код, а за умение применить технологии в соответствии с бизнес-замыслом и контекстом конкретной организации.

Основной потенциал развития ИТ-отрасли лежит в области бизнес-анализа, концептуального проектирования и архитектурирования. Соответственно, главным вызовом для большинства айтишников становится выявление реальных потребностей бизнеса, проектирование и внедрение организационных и технологических изменений.

Для этого специалистам необходимо уметь не столько решать технологические задачи, сколько работать с бизнес-идеями, выстраивать коммуникацию внутри команды и со стейкхолдерами, действовать в быстро меняющихся условиях. Именно такие социальные и гуманитарные компетенции создают эффективный интерфейс взаимодействия между бизнесом и ИТ и делают возможной реализацию инновационных проектов.

CNews: Какие гуманитарные компетенции, на ваш взгляд, необходимо развивать в первую очередь?

Владимир Рахтеенко: Сегодня востребованы специалисты, которые помогают доводить бизнес-замысел до реализации, — бизнес-аналитики, проектировщики, архитекторы. В их деятельности на первый план выходят ценности, принципы и компетенции, ориентированные на человека: постоянное саморазвитие, умение выстроить эффективное взаимодействие с другими и искреннее желание улучшить мир вокруг.

Фундамент нашей компетентностной модели — работа с собой. Мы считаем, что никого нельзя развить, но каждый может и должен развиваться сам. Самоопределение, самомотивация, интеллектуальная любознательность — это, на наш взгляд, базис современного профессионала, занимающегося реализацией крупных проектов. Также очень важна способность отказаться от наработанных подходов и умение вновь почувствовать себя учеником. Боязнь нового и слепая вера в зарекомендовавшие себя методы чревата «наклейкой ярлыков» на проекты, в которых необходим свежий взгляд и нешаблонные решения.

Чрезвычайно важный блок компетенций — умение взаимодействовать с людьми, воспринимать чужие картины мира, слышать и понимать идеи и мотивы. Критически важен в сложной проектной работе продуктивный оптимизм — способность не опускать руки и сохранять позитивный настрой в кризисных условиях. Без этих качеств трудно выстроить слаженную командную работу и эффективные коммуникации в условиях сложной проблемно ориентированной деятельности, а значит, довести проект до результата.

На мой взгляд, именно гуманитарные компетенции позволяют обеспечить гарантированный результат масштабного проекта в условиях неопределенности, недостатка ресурсов и постоянной изменчивости. Как правило, на начальном этапе сложного проекта его конечная цель может быть непонятна ни реализаторам, ни клиенту, поэтому, начиная действовать, двигайтесь маленькими последовательными шагами, параллельно регулярно «сверяя координаты», доуточняя суть проекта. Чтобы удержать эту целостность долгосрочного проекта и довести его до реализации, профессионал должен обладать непреодолимым желанием докопаться до сути вещей и иметь критическое, нешаблонное мышление.

CNews: Должны ли сами ИТ-компании меняться, чтобы привлекать специалистов с подобными компетенциями?

Владимир Рахтеенко: Эти специалисты настолько редкий зверь, что нужно относиться к каждому из них как к ценности. Профессионалов с гуманитарными компетенциями мотивирует и удерживает только масштаб и состав деятельности. Компания должна стать генератором амбициозных проектов, на которых профи получают возможность непрерывно развиваться. Поэтому наше основное правило для построения такой экосистемы — работа с сокультурными клиентами и партнерами, которые ценят сложную аналитику, проектирование и способны проводить крупные изменения.

Однако важно помнить, что даже в интересном, динамичном проекте срок эффективной жизни профессионала — три года. Компания должна помогать специалистам вовремя переходить в новую деятельность, менять отрасли, роли, позиции в проектах, быть в постоянной динамике.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Для реализации амбициозных проектов развития необходимы гуманитарные компетенции»

Отпечатки пальцев, мобильные сервисы и другие заменители банковских карт

2018-02-02T13:34:26Z

KatyaNikolaeva:

На портале ТАСС опубликована статья о способах безналичной оплаты нового поколения. Комментарий для нее дал Дмитрий Морозов, наш системный аналитик. Какие новые способы оплаты набирают популярность на рынке? В чем их преимущества перед пластиковыми картами и есть ли случаи, когда без наличных не обойтись? Об этом — в материале «Отпечатки пальцев, мобильные сервисы и другие заменители банковских карт».

После успеха бесконтактных платежей банки и супермаркеты все чаще интересуются биометрическими способами оплаты (по отпечаткам пальцев, лицу, сетчатке глаза, голосу и т. д.). Например, «Сбербанк» развивает технологии оплаты школьного питания при помощи ладони, а в сентябре запустил в «Азбуке вкуса» оплату по отпечатку пальца. Такие сервисы удобны для потребителя: не требуется постоянно носить с собой банковские карты или наличные деньги.

Однако при использовании подобных технологий могут возникнуть сложности. По сути оплата по отпечатку пальца — это аналог технологий бесконтактных платежей (PayPass, payWave): отпечаток (как и телефон, часы) привязывается к существующей банковской карте. Таким образом, сейчас отсутствие связи с банком-эквайером блокирует возможность покупки. Бесконтактные транспортные карты, например для оплаты проезда в метро, работают по схожему принципу, но в них заложена информация об остатке средств, что позволяет оплачивать проезд, даже когда связь отсутствует.

На мой взгляд, в дальнейшем к отпечатку пальца будет привязываться некая «суперкарта», совмещающая функции банковской карты, карт лояльности, рассрочки и позволяющая хранить информацию о балансе или предоставляемом кредите. Тогда супермаркет сможет проводить для лояльных покупателей небольшие покупки и при отсутствии связи с банком.

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Отпечатки пальцев, мобильные сервисы и другие заменители банковских карт»

Охота на единорога: как маркетинг персонала помогает привлечь уникальных специалистов

2017-10-19T11:52:34Z

VeronikaLoseva: Новая страница: «<blockquote>На портале [https://vc.ru/ vc.ru] опубликована колонка :Категория:Владислав Марков (Ста…»

На портале vc.ru опубликована колонка Владислава Маркова, нашего специалиста по корпоративным коммуникациям, посвященная современным инструментам рекрутинга. Эффективны ли традиционные HR-практики при поиске высококлассных специалистов? Почему в новых реалиях важно преподносить вакансию как продукт? Что такое маркетинг персонала и как правильно применять этот инструмент? Об этом — в материале «Охота на единорога: как маркетинг персонала помогает привлечь уникальных специалистов» на сайте издания.

Когда в компании стартуют инновационные проекты с высокими темпами разработки и вывода на рынок, срочно требуется укомплектовать команду специалистами, готовыми браться за сложные задачи, осваивать новые сферы деятельности и быть драйвером развития. Такие люди — редкий и трудно восполнимый на рынке ресурс, поэтому конкуренция за них велика.

В борьбе за высококлассных профессионалов HR утраивают свои усилия: используют PR-инструменты и хантинг в соцсетях, прибегают к услугам кадровых агентств и рекрутеров, ищут лучших кандидатов по «цифровому следу» в профессиональных сообществах. Но в современных реалиях рынка эти инструменты способны лишь частично облегчить симптомы кадрового голода. С их помощью поиск подходящих специалистов занимает слишком много времени, и, даже если идеальный кандидат найден, становится все сложнее заинтересовать его своим предложением о работе.

Изменились мотивы, по которым профессионал выбирает место работы: интерес представляет не только создаваемый продукт, но и то, делает ли он мир лучше, какие идеи и ценности несет. Сильный бренд, ответственность и миссия, которые бизнес демонстрирует в своей работе, позволяют удерживать постоянный спрос на сотрудничество.

Специалисты больше не стремятся «принадлежать» одной корпорации, они хотят участвовать в сайд-проектах, в которых видят в первую очередь ценность для своего роста. Они приобретают новые компетенции, а компании начинают осознавать, что удерживать таких специалистов в штате — дорого и пагубно для взаимного развития.

Таким образом, сегодня даже продвинутый рекрутинг не способен в полной мере ответить на вызовы стремительно меняющегося рынка персонала. Бизнесу нужны новые HR-практики в борьбе за лучших специалистов.

Как управление жизненным циклом увеличивает бюджет на развитие

2017-09-18T13:26:10Z

VeronikaLoseva: Новая страница: «''<blockquote>На портале [http://www.cnews.ru/ CNews] опубликовано интервью с :Категория:Владимир Ра…»

На портале CNews опубликовано интервью с Владимиром Рахтеенко, нашим генеральным директором, об особенностях управления жизненным циклом ИТ-решения. Как работа с полным жизненным циклом снижает затраты на масштабные проекты? Для каких компаний эффективен такой подход и как применять его на практике? Ответы на эти вопросы и кейсы из опыта CUSTIS — в материале «Как управление жизненным циклом увеличивает бюджет на развитие» на сайте издания.

Почему работа с полным жизненным циклом позволяет сокращать затраты на масштабные проекты развития и обеспечивать долгосрочность функционирования и управляемость ИТ-ландшафта, рассказывает генеральный директор компании CUSTIS Владимир Рахтеенко.

CNews: Что представляет собой современный взгляд на жизненный цикл?

Владимир Рахтеенко: Теория жизненного цикла проделала за прошедшие сто лет нетривиальный путь: от метафоры о развитии живых организмов до концепции управления изменениями в экономике, социальных структурах и бизнесе. Сегодня представления об обеспечении полного жизненного цикла широко распространяются в высокотехнологичных отраслях. Такой подход позволяет создавать стратегии реализации масштабных изменений, работать на долгосрочных временных горизонтах и выстраивать эффективное взаимодействие между многочисленными стейкхолдерами в проектах высокой сложности.

CNews: В ИТ-индустрии и не только часто звучат разговоры о работе на полном жизненном цикле. Что это означает на деле?

Владимир Рахтеенко: Действительно, теория управления жизненным циклом широко применяется в промышленности, девелопменте, управлении знаниями, организационной науке. Благодаря такому подходу компании могут целостно управлять созданием и развитием масштабных социальных и технических систем, обеспечивая при этом низкую стоимость владения.

Сегодня концепция полного жизненного цикла развивается и в ИТ. Однако хотелось бы сразу оговориться: для нашей компании важна работа с полным жизненным циклом изменяемой и автоматизируемой бизнес-функции, а не только ИТ-систем. Нас интересуют ее значимость, устройство и уровень зрелости и только во вторую очередь — обеспечивающие ее функционирование информационные системы.

Чтобы работать с полным жизненным циклом, на начальном этапе проектирования изменений необходимо определить самые существенные и долгоживущие объекты, точки стабильности автоматизируемой бизнес-функции. Для этого следует проанализировать ключевые схемы данной деятельности, рыночные аналоги, шаблоны из других областей. Кроме того, нужно гарантировать непрерывное развитие функционала и контролируемый переход от одной фазы цикла к другой.

CNews: Какие этапы жизненного цикла выделяются и в чем их специфика?

Владимир Рахтеенко: Как и в большинстве теорий жизненного цикла, мы выделяем четыре фазы развития объекта. В нашем случае это путь функции от бизнес-замысла до спланированной ликвидации или кардинального изменения, когда, по сути, начинается жизненный цикл новой функции. Таким образом, мы проходим этапы работы с идеальными представлениями бизнеса о создаваемой функции, реализации концепции в материале, оптимизации процессов и, наконец, регламентного функционирования. Две последние стадии характерны для создания тиражируемого изделия: на них объем проектной деятельности постепенно сводится к нулю, а эксплуатационные характеристики — надежность, стабильность работы, экономическая эффективность — возрастают.

Поскольку способы работы на разных стадиях жизненного цикла существенно отличаются, своевременный переход с одной фазы на другую важен как с проектной, так и с экономической точек зрения. На первых этапах проекта решающее значение имеют коммуникации, гибкость и инновативность, которые позволяют разработать концепцию и создать функционал. На последующих стадиях важны надежность, удобство для пользователей и оптимальная стоимость, которые обеспечиваются технологичностью и высокой нормированностью процессов.

CNews: Для каких компаний актуален такой подход к работе?

Владимир Рахтеенко: В зоне высокого нормирования, где бизнес-процессы носят инфраструктурную функцию и давно стандартизованы, работу с полным жизненным циклом берут на себя рынок и вендоры. Например, в большинстве случаев для автоматизации бухгалтерии или документооборота вполне подходят «коробочные» многотиражные решения.

Самостоятельное обеспечение полного жизненного цикла бизнес-функции важно для зоны низкого нормирования — для уникальных процессов у отраслевых лидеров, фронтирных, конкурентных, инновационных видов деятельности. Это, например, омниканальность в ритейле, скоринг и новые клиентские сервисы в банковской сфере. Представление о качестве в таких областях постоянно меняется, и, даже если на рынке существуют нишевые решения, требуется их серьезное перепроектирование для удовлетворения потребностей крупных компаний.

Также надо понимать, что работа на первых фазах жизненного цикла, эффективность которой обеспечивается гибкими проектными технологиями, итерационностью, продуктивными коммуникациями стейкхолдеров, сильно затруднена в жестких иерархических системах. Аристократические и бюрократические организации (по классификации Ицхака Адизеса) отторгают такие методы работы. Понимая эту проблему, крупные корпорации стремятся обосабливать свои проектные центры от общей иерархической культуры или ищут рыночных провайдеров развития.

CNews: Как обеспечить работу с бизнес-функциями и ИТ-решениями на полном жизненном цикле?

Владимир Рахтеенко: Главное, что дает работа в концепции полного жизненного цикла, это возможность обеспечить высокое качество бизнес-функции, то есть максимальное удовлетворение потребностей стейкхолдеров. Но для выявления реальных потребностей и понимания сценариев развития бизнеса необходимы открытые и равноправные взаимоотношения всех заинтересованных сторон, налаженные продуктивные коммуникации между держателями бизнес-идей и инженерами-реализаторами. Звучит утопически, но все принципиальные стейкхолдеры должны одинаково трактовать значимость и масштаб проекта изменений и быть заинтересованными в его успешности. Поэтому в первую очередь мы работаем над выстраиванием долгосрочных доверительных отношений и создаем единое информационное и коммуникационное пространство с партнерами.

Следующий важный момент — работа с архитектурой и развитие проектировочных компетенций. На начальном этапе проектирования критически важно «угадать» основные конструкты решения, набор базовых утверждений, на которые можно будет опираться много лет.

Отдельной категорией управления также становится создание пула технологических активов, методов проектного управления, метакомпетенций, бизнес-шаблонов — всего того, что помогает технологично работать с проектами изменений, использовать лучшие рыночные практики и быстро накапливать экспертизу в новых отраслях и технологиях.

CNews: Чем подтверждаются компетенции работы с ИТ-решением на полном жизненном цикле? Как CUSTIS демонстрирует свой опыт в этой области?

Владимир Рахтеенко: Лучшее подтверждение — это референции партнеров и портфолио проектов. Причем важно продемонстрировать не просто долгосрочное взаимодействие с одним заказчиком, которое может быть обусловлено, например, работами по сопровождению имеющихся систем, а серию проектов развития с постоянно нарастающим функционалом и значительным масштабом изменений. Пакет имеющихся у ИТ-компании контрактов должен подтверждать серьезность партнерских взаимоотношений: значимость автоматизируемой области для конкретного бизнеса и постоянное приращение сложности и функционала.

Чтобы показать клиенту, как компания работает с удержанием целостности замысла, она должна представить свой набор архитектурных средств (подходов, методик, нотаций). Тогда клиент сможет выбрать то, что удобно для него: TOGAF, BPMN, ArchiMate или что-то еще.

Безусловно, очень важно наличие полной и актуальной концептуальной документации и артефактов, которые в больших проектах могут занимать десятки и сотни страниц.

CNews: Что вы предпринимаете, когда ИТ-решения начинают требовать многократного прироста нагрузки, функциональности, сложности бизнес-логики?

Владимир Рахтеенко: Мы прилагаем максимум усилий, чтобы предусматривать такие сценарии развития и хорошо понимать бизнес-стратегию наших партнеров хотя бы на 3–5 лет вперед. Для этого мы регулярно сверяем свое видение движения корпорации с интересантами со стороны бизнеса. Ключевые гипотезы изменений закладываются при первоначальном проектировании — таким образом мы создаем адаптивную архитектуру, готовую к существенным преобразованиям. Благодаря этому нам много раз удавалось поддерживать взрывной рост числа пользователей, точек инсталляции, объема данных или количества операций в наших решениях.

Однако случаются ситуации, когда из-за отраслевых или экономических кризисов кардинальное изменение стратегии становится форс-мажором и для самого бизнеса. Тогда начинается концентрированная проектная деятельность с привлечением ключевых стейкхолдеров, бизнес-технологов и айтишников: определяются предельные цели изменений, состыковываются представления о результатах проекта, перепроектируется архитектура. Все стороны должны сойтись в оценке значимости и объемов выделяемых ресурсов, причем желательно, чтобы у бизнеса была возможность выбирать из нескольких альтернативных сценариев движения. Затем начинается работа с ИТ-материалом с использованием техактивов, систем из числа best-of-breed, применением методов бережного внедрения и других инструментов.

Должен отметить, что сейчас благодаря рыночным практикам, компонентной архитектуре, прототипированию гибкость ИТ-материала практически сравнялась с гибкостью материала социального. При реализации масштабных проектов изменений мы, скорее, столкнемся со сложностями в выстраивании новых процессов и практик, обучении и аттестации сотен людей, поддержке пользователей, внедрении новой организационной культуры, а не в работе с технологиями.

CNews: В чем экономический смысл работы на полном жизненном цикле? Что компании выигрывают в таком подходе?

Владимир Рахтеенко: В корпорациях существует приемлемый для их отраслей и масштаба размер ИТ-бюджета, выполнение которого является своеобразным KPI для топ-менеджеров. Но еще большее значение имеет соотношение затрат на развитие конкурентных преимуществ и на поддержание стабильного функционирования.

Постепенное снижение стоимости сопровождения и эксплуатации позволяет увеличивать долю бюджета на развитие, апробацию новых подходов и технологий. Кроме того, использование технологических активов и работа в коротких инвестиционных циклах оптимизирует бюджеты. Двигаясь быстрыми шагами развития в горизонте года, мы можем оперативнее оценить business value от изменений и сократить риски в случае неудачных проектов.

CNews: Как работа на полном цикле связана со стремлением компаний выводить новые ИТ-продукты в стартап-режиме: быстро, недорого, для эксперимента? Не замедляет ли такой подход принятие решений и разработку?

Владимир Рахтеенко: Концепция полного жизненного цикла не противопоставлена инновативным подходам стартап-индустрии — она перенимает лучшие из них: прототипирование, итеративность, быстрые пилотные проекты в отдельных подразделениях или регионах, апробацию новых технологий, оперативное привлечение сторонней экспертизы. При этом удерживается целостность стратегии развития бизнеса, обеспечивается должный контроль качества и промышленная надежность производства, сокращаются издержки при переходе на фазы сопровождения и эксплуатации, а значит, и оптимизируется стоимость владения ИТ-ландшафтом.

Принципы интеллектуального менеджмента

2017-08-29T15:21:27Z

VeronikaLoseva: Новая страница: «''<blockquote>В журнале <u>[http://www.chief-time.ru/ Chief Time]</u> (№ 3/2017) опубликовано интервью с :Кате…»

В журнале Chief Time (№ 3/2017) опубликовано интервью с Владимиром Рахтеенко, нашим генеральным директором, в котором он поделился своим подходом к управлению компанией. Почему «не договориться, а понять» — ключевой принцип эффективной работы с клиентом? Каким специалистам под силу сложные проекты развития? Как руководителю правильно организовать работу такой команды? Об этом — в материале «Принципы интеллектуального менеджмента» на сайте и в бумажной версии издания.

Инвестиционная деятельность в стране должна выйти на новый уровень эффективности

2017-08-24T16:27:14Z

VeronikaLoseva: Новая страница: «''<blockquote>В журнале [https://bosfera.ru/ «Банковское обозрение»] (№ 8/2017) опубликована статья :Ка…»

В журнале «Банковское обозрение» (№ 8/2017) опубликована статья Дмитрия Морозова, нашего бизнес-аналитика, посвященная проблемам в инвестиционном секторе России. Почему инвесторы опасаются вкладываться в отечественные проекты? Достаточно ли правительственных мер, чтобы повысить инвестиционную активность в стране? Каких инструментов не хватает бизнесу и инвесторам для продуктивного сотрудничества? Об этом — в материале «Инвестиционная деятельность в стране должна выйти на новый уровень эффективности» на сайте и в бумажной версии издания.

По данным Аналитического центра при Правительстве РФ, начиная с 2014 года в России наблюдается ежеквартальное сокращение инвестиций в основной капитал. В 2014 году их объем упал на 1,5%, в 2015 — на 8,4%, возвратившись на уровень 2008 года. По итогам первой половины 2016 года сокращение составило 4,3%. Непростая ситуация в инвестиционном секторе обусловлена тем, что инвесторы в условиях возрастающих совокупных рисков опасаются вкладывать средства в нестабильную российскую экономику. Их отпугивают ухудшение геополитической обстановки, волатильность курса рубля, затруднения с доступом к внешнему финансированию в результате выросших ставок по банковским кредитам и другие факторы.

Резкий отток иностранных и внутренних вложений заставил государство сфокусировать внимание на инвестиционном секторе российской экономики и заняться его активной поддержкой. Можно выделить два направления в инвестиционной политике правительства: улучшение инвестиционного климата в стране и стимулирование инвестиционной активности на местах за счет поддержки предпринимательства и бизнес-инициатив.

Улучшение инвестиционного климата — долгосрочная задача. Она включает в себя такие обязательные меры, как стабилизация экономической обстановки в стране (в первую очередь путем нормализации курса рубля и поэтапного снижения ключевой ставки ЦБ РФ), совершенствование законодательной базы, развитие инфраструктуры, транспорта и многое другое. Безусловно, правительство делает шаги в этом направлении, но значительных улучшений можно будет ожидать только в перспективе нескольких лет, а может, и десятилетий.

Стимулирование инвестиционной активности, в частности такой важной ее составляющей, как прямые инвестиции, имеет более прикладной характер и конкретные результаты в обозримом будущем. Оно подразумевает создание инвестиционных фондов и дальнейшую поддержку их работы, привлечение внешних источников финансирования (в том числе из других государств), предоставление льгот и государственных гарантий. Поиском перспективных проектов и потенциальных инвесторов в основном занимаются федеральные и региональные фонды, такие как Фонд развития Дальнего Востока, Фонд развития промышленности, Фонд развития интернет-инициатив, Фонд содействия развитию сельского хозяйства и др.

Помимо подбора проектов основной задачей фондов становится последующее выстраивание взаимодействия между проектами и потенциальными инвесторами. Чаще всего фонды создаются по отраслевому (к примеру, Фонд развития интернет-инициатив, который работает только с ИТ-проектами) или региональному (как Фонд развития Дальнего Востока) принципу. Связано это с тем, что для управления прямыми инвестициями требуются отраслевые компетенции и знание региональной специфики. При этом ограниченный список специализированных фондов существенно сужает возможность выбора отраслей для самих инвесторов.

Еще одно затруднение для потенциальных инвесторов — недостаток информации о проектах, которые поддерживают фонды. Чаще всего инвестор получает только самую общую информацию о проекте, а все детали об учредителе, его успешных и неуспешных проектах, рисках и выгодах, сроках реализации и планируемом размере прибыли доступны только по запросу, что неудобно на этапе первичной оценки и выбора из большого числа проектов.

Следующая проблема возникает во время мониторинга этапов реализации проекта. Как правило, у инвестора нет информации о соответствии планового положения дел проектному. Это усложняет управление инвестициями, а значит, риски возрастают в разы. В фондах и на существующих инвестиционных площадках подобная информация доступна в лучшем случае в виде набора разрозненных проектных документов, в худшем — вообще недоступна для инвестора. При этом в идеале инвестору желательно иметь доступ к актуальной информации практически в режиме реального времени.

Из всего сказанного следует вывод, что фонды развития только частично решают задачи по стимулированию инвестиционной активности, причем делают это недостаточно эффективно, в то время как в сложившейся экономической ситуации привлечение потенциальных инвесторов к перспективным проектам становится одной из главных задач государства. Для решения этих задач важно предоставлять бизнесу и инвесторам более прозрачные и понятные инструменты с возможностью отслеживания полного жизненного цикла инвестиционного проекта.

Специализированные площадки для взаимодействия проектов и инвесторов должны своевременно аккумулировать информацию о состоянии инвестиционного сектора и отдельных отраслей, предоставлять достоверные сведения о проектах и их инициаторах, агрегировать и автоматически проверять данные о ходе реализации проектов и таким образом помогать инвесторам принимать эффективные решения об инвестировании на разных этапах проекта.

Подобные сервисы будут привлекательны как для инвесторов, так и для инициаторов проектов. Для первых — тем, что размещенные на таких площадках проекты отобраны в соответствии с прозрачной политикой и за ходом их продвижения можно следить буквально в онлайн-режиме. Для вторых это возможность представить свой проект широкому кругу инвесторов и получить финансирование на выгодных условиях. Кроме того, собранная на таких площадках качественная аналитика и информация об инвестиционной привлекательности тех или иных отраслей и регионов будет помогать государственным фондам и институтам принимать более точные и своевременные решения, в частности, о введении налоговых льгот и объемах дотаций.

Наша компания совместно с партнерами ведет разработку подобного сервиса управления прямыми инвестициями. Его ключевая задача — постоянная аккумуляция информации о проектах и их текущем состоянии. Сервис преобразует разнородные сведения в единую модель и дает возможность работать с проектом с точки зрения значимых именно для инвестора параметров, таких как норма доходности и срок возврата инвестиций. Для оценки перспективности проектов на первоначальной стадии и анализа текущего статуса их реализации планируется привлекать независимых экспертов, представителей ключевых отраслевых институтов, чья экспертиза и компетенции зачастую недоступны частным инвесторам. Возможность получить качественную и независимую оценку избавит инвесторов от необходимости самостоятельно погружаться в специфику отдельных рынков и позволит работать с проектами сразу в нескольких отраслях.

Таким образом, развитие подобных сервисов выгодно всем участникам инвестиционного рынка — от представителей государственных фондов и региональных властей до частных инвесторов. Функциональные возможности площадки позволят повысить инвестиционную активность в стране благодаря привлечению новых частных инвесторов, которые сейчас считают эту сферу недостаточно прозрачной, доступной или перспективной. В то же время различным фондам и представителям власти будет проще отбирать проекты, следить за их эффективностью.

Галактический хакатон: как убедить молодых разработчиков перейти на свою сторону

2017-07-26T14:41:32Z

VeronikaLoseva:

Владислав Марков, наш специалист по внутренним коммуникациям, в корпоративном блоге на портале «Хабрахабр» поделился итогами первого в истории CUSTIS внешнего хакатона. Как мы выбирали формат и придумывали концепцию? Где и как искали участников? С какими трудностями столкнулись и какую извлекли пользу? Об этом — в статье «Галактический хакатон: как убедить молодых разработчиков перейти на свою сторону» на сайте издания.

Ранним утром 20 мая мы, команда организаторов первого в истории CUSTIS хакатона, радовались разгоравшемуся теплому дню (что для весны 2017 — эксклюзив). Каждый думал о своем: админы изучали графики нагруженности Wi-Fi-диапазона, девушки из PR- и HR-отделов сверлили взглядом списки участников, кураторы из департамента разработки почему-то вспоминали Макаренко и лучшие навыки управления распределенными командами. Антикафе во «Флаконе», где мы должны проводить хакатон, еще закрыто, узкие проезды между лофтами еще не наполнились густым туманом от вейпов и гулом гироскутеров. Мы были уверены в том, что все готово, но легкое волнение нас не покидало.

Это было утро перед Битвой. Спустя 15 часов мы, усталые, но довольные, прощались на том же месте, вспоминали яркие моменты, благодарили участников и друг друга и точно знали, как нужно проводить хакатоны. Спокойствие и чувство выполненного долга.

Этот пост для тех, кто испытывает трепет при мысли о том, что предстоит организовать подобное мероприятие без многомиллионных бюджетов силами команды в 20 человек, или раздумывает, стоит ли оно того.

Как мы унифицируем аналитическую деятельность в CUSTIS

2017-07-11T14:27:51Z

VeronikaLoseva: /* Заключение */

В нашем корпоративном блоге на портале «Хабрахабр» появился новый пост: Ольга Цыганова, наш ведущий системный аналитик, поделилась опытом унификации деятельности аналитиков в CUSTIS. Как изменить неповоротливую систему устаревших аналитических практик? Что позволяет снизить трудозатраты аналитиков и рационально использовать их артефакты? Об этом — в статье «Как мы унифицируем аналитическую деятельность в CUSTIS» на сайте издания.

Мы писали в блоге о технологиях в привычном айтишному миру понимании — о наших лучших практиках в разработке информационных систем. Сегодняшний пост посвящен технологиям другого толка — управленческим: мы поговорим об унификации аналитической деятельности в CUSTIS. Эта история о том, как изменить огромную и стабильную систему сложившихся с годами практик и направить ее навстречу проектам развития.

Когда наша компания занималась в основном заказной разработкой и создавала уникальные продукты, над проектом для каждого клиента трудилась одна команда на всем жизненном цикле системы.

Такой подход хорошо отвечал потребностям заказчиков, поскольку аналитик:

занимался только одним проектом и глубоко разбирался в деятельности конкретного заказчика;
был прекрасно сработан с архитекторами, разработчиками и тестировщиками в своей проектной команде;
применял для написания постановок привычные инструменты, например Wiki и Bugzilla.

Эта модель стала неэффективной, когда мы начали переходить к созданию тиражируемых решений и работать одновременно над большим количеством проектов. Нам потребовалось быстро ротировать аналитиков между проектами и повторно использовать их артефакты, а из-за того, что один описывал действия пользователя в системе Visio, а другой — в Archi, возникали дублирование описаний и неразбериха с нотациями.

Мы поставили перед собой задачу выбрать и внедрить для всех проектных команд одну методику или набор методик, которые будут отвечать новым бизнес-задачам. В посте мы расскажем, как разрабатываем эту методическую основу.