Сквозное управление ИТ в банке: от бизнеса до «железа»

В «Национальном банковском журнале» (№5/2014) опубликовано интервью с Сергеем Тихомировым, первым заместителем генерального директора нашей компании, и Александром Габидулиным, заместителем генерального директора по ИТ-инфраструктуре, посвященное сквозному управлению ИТ в банке. Почему происходит рассогласование ИТ- и бизнес-векторов в финансово-кредитных организациях? Что понимается под сквозным управлением ИТ и какие преимущества оно может дать бизнесу? Почему ИТ-инфраструктурное подразделение стоит рассматривать как полноценного бизнес-партнера? Об этом — в интервью «Сквозное управление ИТ в банке: от бизнеса до «железа» на сайте и в бумажной версии журнала.

Современные банки, скорость развития и сложность задач которых постоянно растет, нуждаются в пересмотре подходов к управлению ИТ. Если раньше казалось, что достаточно выстроить интерфейсы между подразделениями, отвечающими за развитие ИТ-сервисов, их эксплуатацию и инфраструктурную поддержку, то сейчас становится очевидно, что необходимо сквозное управление от бизнес-задач и совместное проектирование развития.

NBJ: Что изменилось за последние годы, что мы говорим о необходимости изменения подхода к управлению ИТ в банках? Почему текущие схемы работы становятся менее эффективными?

С. Тихомиров: Скорость развития современных банков значительно, просто в разы превышает ту, что была 10–15 лет назад. Задачи становятся все более сложными: если раньше российские банки находились в «догоняющей» позиции и преимущественно использовали западный опыт и примеры из смежных областей, которые удавалось адаптировать под собственную ситуацию, то сейчас конкуренция растет и банки все чаще разрабатывают совершенно новые продукты и технологии, которые не имеют рыночных аналогов. В такой ситуации ИТ может стать существенным конкурентным преимуществом и инструментом повышения эффективности работы банка. Но только если весь ИТ-контур банка от бизнес-аналитики до ИТ-инфраструктуры будет мыслиться и управляться как целостная структура.

NBJ: А что мы имеем сейчас?

А. Габидулин: Сейчас в большинстве крупных и средних банков есть несколько обособленных ИТ-подразделений, они могут быть «нарезаны» и называться по-разному — например, подразделения развития, эксплуатации и ИТ-инфраструктуры, — но суть от этого не меняется. Несмотря на видимую эффективность выстроенного между ними взаимодействия, каждое из них решает свои задачи и слабо представляет цели и возможности других.

Самое «оторванное» традиционно — инфраструктурное подразделение. Если специалисты, занимающиеся проектированием, развитием и эксплуатацией ИТ-сервисов на бизнес- и прикладном уровне, тесно контактируют и регулярно работают «в единой связке», то к ИТ-инфраструктуре чаще всего относятся как к обеспечивающему слою, задачи на который «спускаются» уже без бизнес-наполнения в терминах «нужно столько-то серверов и такая-то база данных». Иначе говоря, нет совместного проектирования развития и изменений, затрагивающих инфраструктурный контур.

Конечно, у такой обособленности ИТ-подразделений есть фундаментальные причины. Они просто встроены в разные рынки — рынок ПО и рынок оборудования — со своими слабо согласованными целями и циклами развития, разными языками общения и традициями подготовки специалистов.

NBJ: Но может, некоторая обособленность естественна? В конце концов, предметы и объекты деятельности у них действительно разные.

С. Тихомиров: Проблема в том, что при таком подходе ни бизнес, ни даже подразделение, отвечающее за развитие ИТ-сервисов, не видит в ИТ-инфраструктуре инструмент развития, а проектированием изменений в ИТ-инфраструктуре занимаются люди, имеющие «бытовые» представления о ее возможностях.

Конечно, есть исключения, например, банки, занимающиеся высококонкурентным розничным бизнесом, важность ИТ-инфраструктуры в условиях постоянных изменений и роста требований к ИТ понимают очень хорошо, но в целом многим банкам до этого еще далеко.

Подразделение ИТ-инфраструктуры, которое последним узнает о планах бизнеса, становится или «перекачанным» возможностями так, чтобы в него «уместилось» любое требование бизнеса, или в один прекрасный момент оно окажется просто не готовым к необходимым изменениям. Выводы об эффективности ИТ-инфраструктуры при обоих раскладах очевидны.

А. Габидулин: Потеря эффективности — это еще полбеды, ведь банк упускает возможности, которые могут дать актуальные тренды в области ИТ-инфраструктуры, а значит, теряет потенциальные конкурентные преимущества.

NBJ: Например?

А. Габидулин: Пример «состоявшегося» и уже оцененного тренда — виртуализация, которая в разы сократила сроки выделения инфраструктурных ресурсов под бизнес-задачи. И те банки, которые смогли быстро сориентироваться и внедрить у себя эту технологию, получили конкурентное преимущество. Сейчас «на подходе» новый тренд — виртуализация сети, которая может позволить, к примеру, очень быстро разворачивать новые филиалы для банков с разветвленной структурой.

С. Тихомиров: Распространенный пример рассогласованности ИТ-векторов и упущенных инфраструктурных возможностей — излишняя унификация инфраструктурных подходов без учета бизнес-смысла. К примеру, в инфраструктурной политике банка прописывается, что в качестве СУБД используется широко распространенная технология от лидера рынка баз данных. Но в случае конкретного бизнес-запроса более удачным решением могла бы стать другая технология, которая дала бы значительный выигрыш в эффективности или предоставила возможности, не предусмотренные тем самым лидером в его продукте. Однако политика в данном случае буквально «ограждает» инфраструктурное подразделение от погружения в бизнес-смыслы, еще больше увеличивая его изоляцию.

NBJ: И как, на ваш взгляд, можно «переломить» эту ситуацию? Как согласовать разнонаправленные векторы? На первый взгляд, задачка не из простых.

С. Тихомиров: Несомненно, это очень сложная комплексная задача, и простым «административным» воздействием она не решается. Выстраивание сквозных процессов проектирования и внедрения изменений, в которых будут задействованы все специалисты от бизнеса до инфраструктуры, может быть очень хорошим шагом. Но чтобы эта конструкция была жизнеспособной, важно создать общий предмет деятельности бизнеса и ИТ как на «прикладном», так и на инфраструктурном уровне, выстроить процесс совместного концептуального проектирования и развития ИТ-ландшафта банка.

Конечно, чтобы такие изменения состоялись, бизнес должен быть в них заинтересован. Росту интереса бизнеса к инфраструктурному слою и запуску процессов совместного проектирования способствует появление рыночных технологий, например, по работе с Big Data, в которых «прикладной» и инфраструктурный уровни неотделимы или инфраструктурная составляющая является «ведущей». Сюда можно отнести и периферию удаленного банковского обслуживания — банкоматы, платежные и POS-терминалы, — которая, по сути, является прямым «исполнителем» бизнес-задач и определяет способ предоставления услуг клиентам.

А. Габидулин: В целом рыночные тенденции таковы, что ИТ-инфраструктура, во всяком случае, в тех местах, где она может стать инструментом развития, начинает все больше восприниматься как полноправный партнер бизнеса, а не как «обеспечивающее» подразделение. Это может стать первым шагом к выстраиванию сквозного управления от бизнес-задач, которое, я уверен, способно дать многократный рост эффективности ИТ в банке.

NBJ: Спасибо за беседу.

---

Любые правки этой статьи будут перезаписаны при следующем сеансе репликации. Если у вас есть серьезное замечание по тексту статьи, запишите его в раздел «discussion».

Репликация: База Знаний «Заказных Информ Систем» → «Сквозное управление ИТ в банке: от бизнеса до «железа»»